2026 年，云南菜彻底火出圈了，而其中的顶流餐厅当属「一坐一忘」。
从 2023 年时任美国财政部长耶伦，到今年 1 月的英国首相斯塔默、9 月的卡戴珊家族，「一坐一忘」三次因为 " 自带流量的客人 " 登上热搜，云南菜也因此被更多人看见。
这些流量也变成了实打实的生意：在 " 耶伦事件 " 期间，门店做出了 300 万的最高业绩，此后整体上了一个台阶，业绩稳定在 200 万左右。现在，「一坐一忘」已经在 9 个城市共开出 14 家门店。
最新一期混沌在线课程，我们邀请「一坐一忘」创始人李刚、品牌负责人未央，拆解 " 泼天流量 " 背后的经营逻辑：流量不是撞来的，而是把自己的商业生态做扎实之后的必然结果。
以及：一家餐厅，为什么能把一份个人的喜好，做成经营二十年的事业？
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一次看似冲动的选址，却在将来成为了超级流量
「一坐一忘」的第一家门店，在北京三里屯北小街。2006 年，李刚把店铺选在这里时，这里基本没什么商铺，周围都是使馆，晚上也很黑。
当时的一楼入口是一个矮小门洞，沿着木楼梯往上到三楼，才会突然出现一个 500 平的大空间。两边窗外开着紫色槐花，让他觉得 " 就是这里了 "，看场地的第二天就交了定金。
20 年过去了，这家店也从三楼扩到了二楼和一楼，他说：可能房东也没想到我们能做这么久。
为什么我要从这家店讲起？我想说的是，它的位置在 " 使馆区 "。正是当年这个被评价为 " 不成熟的选址 "，给「一坐一忘」带来了 " 国际政要打卡云南菜 " 的超级流量。
各个国家的驻华大使和工作人员，是「一坐一忘」三里屯店的常客，他们信任和喜欢这里的云南菜。耶伦和斯塔默之所以会选择尝试「一坐一忘」，就是因为使馆人员的推荐和安排。
而面对这样的好机会，「一坐一忘」首先想到的是，他们是客人，先保证客人的现场体验是好的；然后再尽量争取去做恰到好处的表达和传播。因为只有你给了客人好的体验，你才会被客人推荐。
事实也证明如此。比如，斯塔默和「一坐一忘」团队的大合影，是斯塔默主动提出的，「一坐一忘」最开始收到的要求是不允许有照片流出。
那么「一坐一忘」所做的恰到好处的表达和传播具体指什么？是耶伦同款菜品的 " 财神套餐 "，是斯塔默同款菜品的 " 提前过个年套餐 "，是从消费者的角度去符合现实语境的、有利于情感连接的新颖表达，实现引流。
" 卡戴珊事件 " 却是「一坐一忘」主动争取来的。李刚提前两天突然接到了朋友的消息，「一坐一忘」是餐厅选择之一。他迅速敲定 " 能干 "，迅速看场地、隔出后门通道、取消当日对外营业，速度快过了其他餐厅。这才有了卡戴珊家族同款菜品的 " 显化套餐 "。
但是，面对大流量，「一坐一忘」有一个原则：只承接团队能力之内的流量，多了的不要。这是李刚曾经 " 交学费 " 换来的深刻教训。
订单流水 7000 元，最后只收回来 700 元
李刚创业做餐厅，是为了自己的 " 云南梦 "。
1993 年，学艺术专业的他去到了云南采风，自此就爱上了云南，想要未来做一件和云南有关的事，但没有方向。后来，他在企业做品牌传播相关的工作，对创业方向也有了更成熟、务实的思考，从 " 文化艺术 " 变成了 " 餐饮 "。
直到 2004 年，李刚下定决心，瞒着家里辞职，和几位朋友开了第一家餐厅 " 回到丽江 "。
他拿出自己所有的经验：餐厅装修的第三天，" 北京第一家丽江主题餐厅 " 的大广告牌就挂上了；开业前 15 天，拿着设计精美的品牌手册和折扣券，在周边大学、商场和小区把 " 地推 " 做透了。
于是，开业第一天，餐厅人流就 " 爆 " 了。当天中午的订单金额超过 7000 元，但最终实际收款却只有 700 多元。因为厨房和运营团队根本接不住这么多人，菜迟迟上不来，客人们拍着桌子离开。
第二天，他关掉二楼的包房，只开放大厅，但仍然应付不过来。试过重新去找更匹配的团队，但没能成功。15 天后，客流消失，餐厅的生意也冷了下来。
李刚在混沌课程里说：我把我擅长做的事情就发挥到了极致，但是我不懂厨房、不懂运营。所以你该交的学费一定要交的，尽管你做了再长期的准备。
经历了大概 10 个月的低谷期，李刚抓住早期互联网订餐的机会，主动合作新渠道，餐厅重新火了起来。但生意变好以后，最深层的问题出现了：合伙人更关心投资回报，他坚持投入去做更好的云南表达。
于是，李刚在 2006 年独立创办了「一坐一忘」。在餐饮浪潮的起起落落中，在混乱的竞争中，它坚持用自己的方式表达云南，保持品牌主体性。
所以，大量靠装修打卡、流量营销的网红餐饮品牌骤然爆红但又快速陨落，生命周期普遍只有两到三年，「一坐一忘」却能成功穿越周期，拥有一套涵盖产品、组织、审美、品牌的完整经营体系。
而这套体系的壁垒，是从连续二十年去云南的 " 采风 " 行动中生长出来的。
那些不赚钱的投入，长成了品牌最深的壁垒
「一坐一忘」的每一次采风，都是一次产品研发的过程。刚开始，只有李刚带着厨师长去云南看食材，做菜品研发。
正因为云南四季变化丰富，在常规菜单之外，李刚提出了「四季菜单」的概念，每年结合应时的食材来更新菜单。更因为云南的广阔多彩，「一坐一忘」至今还在研发新品。主厨团队也因此变得像一支 " 创作者 " 队伍，把餐桌作为想象和表达的出口。
规模变大之后，品牌部等更多团队人员也参与到了采风行动中。甚至后来，艺术家、媒体人、美食家、陶瓷艺术家等外部行业的人也一起同行。
每一次行程，内外团队互相交流学习，同时一起去探索云南、认识云南在地艺术家，做餐桌活动。「一坐一忘」的审美和表达，也因此拥有了一种 " 既持续生长、又保持一致 " 的独特状态。
所有的采风行动，最后还变成了一本原创杂志。他们把云南的故事记录下来，放在门店免费取阅，跟喜欢「一坐一忘」的人去做分享。反馈越来越好，内容也越来越成熟，甚至已经能够独立对外合作。
但其实，这些行为起初在团队内部被认为是 " 不务正业 "。财务觉得这份批款转化很低，云南籍的同事认为 " 家门口的山和村子没什么值得拍的 "。
「一坐一忘」品牌负责人未央在混沌课程中给出的理解是：" 这就是创始人的基因渗透在了整个品牌里，他 20 年来一直在做他认为对的选择，所以造就了现在的「一坐一忘」。他的这些发心，大家其实都认可，虽然实践中会难一些，但也在大胆去尝试。"
" 我也没觉得「一坐一忘」只是一个餐饮品牌，它的核心产品是餐饮，但品牌能够传递的价值远不止餐饮。所以产品是基准线，必须在 70 分以上；在这基础上，去做内容。"
穿越周期的关键，是让品牌持续生长
2019 年初，「一坐一忘」决定更换整套品牌视觉。李刚自己手写的 LOGO，变成了更适合在其他场景中延展运营的专业设计。
现在看来，这次 " 换标如换刀 " 的决定，确实做对了：品牌变得更年轻、更有生命力。
但是，在「一坐一忘」" 花了大钱 " 请顶级设计师做完 VI 后，紧接着迎来的不是增长，而是所有餐饮行业的一次困境——疫情时期。李刚因此重新回到一线。
李刚在混沌课程中坦白，曾经有一段时间他 " 躲 " 在了后面，因为 " 爱玩的天性 "，所以很多决策和工作都交给了总经理。
重回一线后，李刚面临的是现金流吃紧、员工陷入迷茫的重大危机，于是他与核心团队开了个会：所有门店都停摆了，那么先关哪家店、再关哪家店？把关店顺序排好、把账算清楚，最后得出的结论是 " 至少有一家店能保住 "，「一坐一忘」还会在。
把最坏的结果想清楚后，所有人放下恐惧，积极行动。当时上海两家门店近百人的团队，在最困难的时候没有一个人离开。
除了做外卖，「一坐一忘」还与供应商一起三里屯街边做 " 菜场市集 "。蔬菜、水果、干货、鲜花……摊位越摆越长，逐渐成为一道风景线，也获得了媒体报道，被更多人看到了这场 " 抱团取暖 " 的行动。
2020 年 3 月，「一坐一忘」与供应云南食材的供货商在街边摆出小市集。图源：凤凰网
「一坐一忘」的这些故事，注定它不能被简单归为一个 " 好看、好拍 " 的餐厅品牌。它更像一场长期实验：一个创始人的热爱，如何穿过成本、效率、组织和规模，最后沉淀为企业共同的判断？
最新一期混沌课程，我们邀请「一坐一忘」创始人李刚和品牌负责人未央，从两个视角去讲述这二十年的真实经营。
坚持使用大量云南籍员工的背后，服务培训到底有多难？
为什么宁愿慢一点，也坚持从内部员工中培养店长和厨师长？
为了使用 500 元一套的美丽餐具而增加两个洗碗工，当审美与成本正面碰撞，创始人、运营和财务怎么做决定？
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这堂课不只是讲一家餐厅怎么做品牌，它还想回答一个许多创业者都会遇到的问题：当你真的喜欢一件事，怎样让这份喜欢不被商业磨掉，又不让它只停留在自我感动里？
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