短阅读专栏：第 191 期

作者 | 刘国华   原创出品 | 管理智慧

企业是否具有增长型思维，不能只看年度目标定得多高，更要看组织平时怎样思考、遇到困难怎样讨论、面对旧办法失效时怎样行动。有些企业年年要求增长，内部却始终围绕现有产品、既定流程和部门利益运转。增长在报表里是目标，在日常工作中却没有成为寻找机会的习惯。

第一个观察点，是组织能否从外向内思考。

企业很容易把自己熟悉的东西当成市场需要的东西。比如，因为有一条生产线，就努力推销这条生产线生产的产品；因为建立了一条渠道，就认定顾客会沿着这条渠道购买。这类企业常常会把内部资源当做理解外部世界的边框，边框之外的需求，即使看见，也容易被解释为 " 不属于我们的业务 "。

实际上，企业应该先看顾客真正要想解决什么问题，再回头判断自己的产品、能力和流程是否合适。例如，同样是销售下滑，从内部看，可能得出销售人员不够努力的结论。但从顾客看，却可能发现购买过程太麻烦、交付时间不可靠，或者产品功能很多，却没有解决最迫切的问题。观察顺序不同，资源就会流向不同的地方。前者增加考核，后者改造服务，增长的可能性也由此分开。

亚马逊的 " 第一天 " 理念提供了一个参照。贝索斯在 2016 年度股东信中提醒，企业需要警惕流程和调查结果成为顾客体验的替代品。流程执行正确，并不能自动证明顾客得到了好的服务。他同时强调，要耐心试验、接受失败，并在发现顾客满意的方向后加大投入。

第二个观察点，是企业在困难时是否仍然讨论增长。

行情好时谈增长很容易，那订单减少、预算收紧的时候呢？此时，成本有明确数字，机会却带着不确定性，组织自然更愿意讨论可以立即削减什么。如果所有会议最终都变成费用审查，企业可能逐渐失去寻找收入来源的能力，收缩也就从应急措施变成了经营惯性。

持续讨论增长，并不要求企业在任何时候都扩大投入。有时应当退出低效业务，把资金和人才留给更有潜力的方向；有时不必寻找新市场，先减少老顾客流失，就能改善经营。关键在于，讨论不能停在 " 今年为什么做不到 "，还要继续追问：哪些需求仍未被满足？哪类顾客愿意增加购买？哪个环节让本来可以成交的生意流失了？增长由此从一个压给下属的数字，变成一组需要查证的问题。

第三个观察点，是组织是否允许改变实现目标的方式。

管理者常常要求员工拿出新结果，却要求他们继续遵循旧流程、旧权限和旧考核。员工很快就会发现，照旧做事即使没有增长，也容易解释；尝试新办法一旦失败，却需要独自承担责任。在这样的制度下，谨慎执行比主动探索更划算，创新自然只能停留在口号上。

因此，鼓励创新必须落实到具体安排：给小范围试验留出预算，明确谁有权调整，事先约定观察什么结果，以及何时停止。比如，一家企业希望提高复购率，可以让一个团队试验新的售后联系方式，比较顾客反馈和再次购买情况，再决定是否推广。创新未必始于新技术，也可能始于取消一次多余审批、改变一次交接方式。衡量它的依据，是顾客是否受益、经营是否改善。

  小注  

此篇所录，出自所著《新商业思维》（第四辑）。并于原稿之上，多有略微删润，以增益其义。套书共六辑，洋洋洒洒百万余言，以 " 短阅读，长思考 " 为成文原则，广涉商界诸般思维，常有洞见。然书成之后，阅者寥寥。虽或有读者妄语曰：" 读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。" 此言或讥或赞，不可尽信。然有友人劝曰：" 观点思维若不传，终将珠玉蒙尘，实为可叹。" 余闻此，颇感其言有理。且其已久无再版，市井难寻，欲购亦不可得。故此立志，将以数载光阴，择时细述，陆续刊布。惟愿诸君偶有所得，一言半句，能启思路，便不负笔墨一场。

作者｜刘国华

管理学博士，华夏基石管理咨询集团高级合伙人，品牌与传播事业部负责人，专注品牌建设与企业文化、企业史与企业家思想，常年为多家企业提供咨询服务。

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