导读   

斯隆先生是 20 世纪最伟大的 CEO，也是第一代职业经理人。德鲁克的几本书里，写了很多斯隆的内容，体现了一名卓越职业经理人的黄金准则。

作者 | 韩勇

原创出品 | 管理智慧

管理是一门专业，专业人士的客户是企业

原文：管理是一种职业，经理人是——或者应该是——专业人士。……就像医生或律师一样，职业经理人也有一个客户：企业。他必须将自己的利益置于客户的利益之下。对客户负责，才是职业化的特征。

出处：德鲁克为斯隆《我在通用汽车的岁月》1990 年再版所写序言，主要启示第一条、第二条。

感悟：职业经理人这个叫法，容易让人以为重点在拿工资，其实重点在专业。经理人是责任主体，不是权力主体。他的客户是企业，这和医生一样：医生对的是病，不是病人想开什么药。经理人对的是企业的整体利益，不是谁的偏好。

难就难在这里。追加预算那条业务线，理由充分，对公司整体却未必合算，你批不批？这一问考的不是技巧，是你站在哪里？站在部门立场，你替下属说话；站在老板情绪，你替上司说话；站在企业整体，你才是在当专业人士。经理人的判断之所以成立，不是因为他坐那个位置，而是因为他肯对企业整体负责，而不是对某个人负责。

凭事实管理，不凭偏好

原文：专业人士既不依靠其个人观点，也不根据其偏好来做出决策，而是通过事实来说话。

出处：德鲁克为斯隆《我在通用汽车的岁月》1990 年再版所写序言，主要启示第三条。

另可对照：《卓有成效的管理者》（1966）第七章 " 有效的决策 " 中，写斯隆 " 不是直觉型决策者 "，" 总是强调必须用事实检验观点，并要杜绝从结论出发去寻找支撑事实 "。

感悟：斯隆这句话有一个分界：你是在为自己的结论找证据，还是让事实来检验判断。德鲁克的决策观，说得是正确的决策源自见解，用事实验证见解，让事实作出选择。见解本身不是问题，问题在于见解提出之后，你是拿它去筛选支持自己的事实，还是让它暴露在可能否定自己的事实面前。

如果你认为，" 业绩掉了，先认定下面不努力，再找几条事实来证明 "，这正是把顺序颠倒了。这样做的实质，是回避被事实检验的风险。正确的决策取决于决策者是否愿意承担责任。经理人的判断之所以可信，不是位置高，而是肯把自己暴露在事实面前，并为事实指向的后果兜底。

没有不同意见，不做决策

原文：管理者必须做出的那些决策，靠鼓掌欢呼是做不好的。……决策的第一条法则：没有不同意见，就不做决策。斯隆在一次高层委员会会议上说：" 先生们，我想在这个决定上，我们是完全一致的吧。" 桌旁所有人都点头赞同。斯隆接着说，" 那么，我提议把这件事推迟到下次会议再讨论，好让我们有时间形成不同意见，也或许对这个决定到底是怎么回事多一些了解。"

出处：德鲁克《卓有成效的管理者》（1966）第七章 " 有效的决策 "，讲没有分歧不做决策的一节。

另可对照：1990 年序言，主要启示第六条，谈到斯隆的备忘录，德鲁克写到：分歧甚至冲突都是必要的，实际上也是求之不得的。没有分歧和冲突就不会有理解，没有理解就只有错误的决策。

感悟：一屋子人都点头，最该警惕的不是有人不敢说，而是事实还没有被摆出来，决策就已经被当成了结论。不同意见的人，一定看到了别人没有看到的事实。没有分歧，往往不是因为事情清楚了，而是因为看事情的角度没有看全。斯隆把问题推到下一次，是想把他们各自依据的事实带到桌面上来，等事实摆齐了，再由事实来帮助做出抉择。

这也解释了为什么全票通过反而不值得高兴。德鲁克说，好的决策以互相冲突的意见为基础；冲突的不是意见本身，是意见背后那些事实。不让这些事实碰面，会上省下的时间，会变成会后各人按各自理解去执行的成本。

人事决策，要舍得花时间

原文：这家公司付我高薪，是让我做重要决策，而且要把决策做对。……如果我们不花四个小时把一个人放对位置，就要花四百个小时来收拾错误——那种时间我是没有的。关于人的决策，是唯一真正关键的决策。……公司能做的，只是把人放对位置——然后才会有绩效。

出处：德鲁克《旁观者》（Adventures of a Bystander，1979）写斯隆的一章 "The Professional: Alfred Sloan"；同一故事也收入《每日德鲁克》4 月 21 日 "Sloan on People Decisions"。

感悟：四个小时定一个基层主管，德鲁克觉得奇怪，是因为他把它当成众多决策中的一个来看；斯隆肯花这个时间，是因为在他那里，人事决策不是决策之一，而是其他所有决策能不能成立的前提。管理的本质是决策，而决策能不能做对，取决于经理人承担责任的本事；选拔人，就是选拔能承担责任的人。人错了，事情就会错，你做的决策也就落空了。

所以斯隆说没有决策比人的决策更重要。斯隆的认真，不是性格上的耐心，而是把人事决策放回它本来该在的位置，在这件事上慢，是在源头上负责；在这件事上快，就可能在下游不停地还债。

用人只看绩效，不改造人

原文：职业经理人的工作，不是去喜欢人，不是去改变人，而是让人的长处发挥作用。无论你是否认可一个人，或是否认可他的工作方式，绩效是唯一重要的东西——事实上，也是职业经理人被允许关注的唯一东西。我曾对斯隆说，在我研究中主管通用汽车最赚钱的两个部门——雪佛兰和凯迪拉克——的那两个人，我很少见到差别如此之大。斯隆说，" 你错了，这两个人非常相似——两个人都能做出绩效。"

出处：1990 年序言，主要启示第四条。

感悟：这一条的分界线，不在有没有感情，而在经理人把注意力放在哪里。放在我喜欢什么人、他有什么毛病上，用人就成了个人好恶的延伸；放在他能做成什么、这件任务需要什么长处上，用人才能回到本来的位置。斯隆的冷，是把人情留在人事之外，把判断交给任务和绩效。他能为素不相识的厂长的孩子放弃圣诞假期去找医院，说明他待人并不冷，只是不把私人好恶带进用人决策。

不改造人也是这个意思。不少管理者最费力的，是想把下属改成自己喜欢的样子，改不动，就怪人家不行。其实更应该关注的是，你手上的任务到底需要什么长处？这个人最能拿出手的长处是什么？把它放到哪个位置、配给哪件事，才能变成成果？先看任务，再把人放对，这才是用人所长。

集中政策，自主经营 

原文：斯隆被视为第一个在一家大公司里系统性地想清楚组织问题的人：计划与战略、衡量办法、分权原则——简言之，一门管理学科的基本概念。

出处：1990 年序言中德鲁克评价斯隆组织贡献的段落。

另可对照：

《公司的概念》（1946）中 " 联邦分权制 " 的定义：在联邦分权制下，每个自治事业部为自己的绩效和结果负责，并对整个公司做出可衡量的贡献。分权不是把权力扔出去就不管了，而是把责任连同可衡量的结果一起放下去。

《管理的实践》（1954）中论 " 目标管理与自我控制 " 的部分：分权后的控制，不能靠上级盯着，而要靠目标与衡量让每个管理者自己对照结果。

感悟：老板授权最怕的 " 一放就乱、一收就死 "，其实，根子不在权限放多放少，而在组织里有没有一套责任体系。没有责任体系，放权就是把老板的焦虑转嫁给下面，收权就是把下面的责任收回到自己身上，两头都是人治，不是管理。

斯隆的做法，包政老师概括为 " 集中政策控制下的自主经营 "。这句话的重心不在分，而在控制——不是控制人，是控制政策。总部管的是计划、战略、衡量办法和基本政策；事业部在自己的经营领域里自主决策，但它要对一套客观的衡量结果负责。包政说职业经理人只有责任，权力只是履行职责的条件，斯隆体系里事业部经理的权力，恰恰是被责任所限定的。

所以，斯隆值得自豪的，不是他敢放，而是他把分工与组织一体化这件事系统地想清楚了。计划、战略、衡量、分权，是一整套责任体系的不同侧面：政策确定方向，衡量确认结果，分权让责任落到该落的人头上。

绩效之上还有正直，职位带来的是责任

原文：业绩好仅仅是最低要求，它还意味着树立榜样、成为导师。而这需要正直。……最后，也许是最重要的经验：职业经理人要有服务意识。领导的职位并不能给予你特权和权利，它赋予你的是责任。

出处：1990 年序言，主要启示第五条与最后一条。

感悟：这一条放在最后，是因为它是前面六条的地基。计划、战略、衡量、分权都可以设计、可以学习，但这些的人如果心术不正，绩效越好看，组织付出的隐性代价就越大。

斯隆把《我在通用汽车的岁月》压着不出，表面是谨慎，深处是不肯拿别人的名声换自己的表达。这件事说明一个结构：职位越高，越容易把我能决定误当成我对。包政讲斯隆，反复强调责任在先，权力在后——先看清这个位置要对什么负责，权力才被界定出来。

所以这一条真正在问的，是你把职位当成什么？当成特权，就会在上面索取；当成责任，才会在没人看着时仍按同一个标准做事。经理人只有在这一条上过关了，别人才敢把事交到你手上，前面六条才有意义。

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   作者｜韩勇  

华夏基石高级合伙人，曾任数百亿规模企业高管，长期服务企业经营管理实践，专注组织与管理者的有效性。

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