单季度利润缩水，光大信用卡却在双 11 疯狂撒钱。

这并非单纯的大促福利，而是一次对于存量优质客群的精准激活。

双十一期间，光大信用卡在淘宝、京东等平台集中上线分期满减。补贴不再用于盲目的发卡拉新，而是直接绑定大额分期交易，刀法极其精准。

但翻开三季报：Q3 单季营收 314.71 亿元，同比增长 11.0%；归母净利润 95.60 亿元，同比下滑 22.88%。

利润为什么跌？核心原因是光大主动计提了巨额信用减值，用当期利润把历史坏账进行了提前排雷。

看明白了这一点，光大这套针对双十一的新动作就露出了底牌：

在信用卡部门完成了 " 属地化经营 " 的架构重组之后，开始依托各地分行的触角，对存量市场发起了一场精准反击。

财报叠加双 11：光大信用卡的 " 防守反击 "

将三季报、双 11 活动等一起来看的话，才能够理解到光大信用卡真实的想法。

财务底盘先看修复信号。光大银行的 Q3 单季度营业收入为 314.71 亿人民币，同比上升了 11.0%；净息差企稳在 1.43%-1.47% 之间，在整个行业的压力之下仍然能够保持健康。

这两个数据在行业内并不算突出，但是对于光大银行的意义却非常重大。营业收入转正意味着零售的基本盘并没有垮掉；息差没有再往下滑动了，这就表示公司已经把利润的基础打牢了。

更关键的一点是，在利润已经被挤压的情况下，仍然敢把真金白银投入到大促活动之中，这就已经表明了管理层已经心中有数。

打法全面转向，补贴只给 " 对的人 "。光大信用卡双 11 活动的核心动作是在于绑定淘宝、京东的大额分期，并且把营销资源直接投放到 " 生息资产 " 上。

以前信用卡大促的补贴中，大部分的钱都用到了拉新、办卡上面去了，卡片发出之后一大堆，但后续大部分都进入睡眠账户的状态。

现在的光大把补贴压到了大额分期上面，每一笔钱都会产生相应的手续费，好钢用在了刀刃上。

考核标准转移，不再 " 唯发卡量论英雄 "。在信用卡行业的总发卡量达到峰值之后，光大的竞争方式也由以前的比 " 谁发得更多 " 转变为现在的注重活卡率、分期转化等一系列的质量指标。

以前业务员的工作就是吸引新客户，而客户的质量不是考核的重点。目前光大更注重这张卡片是否被经常使用，并且带来了分期付款或者手续费收入，而后者显然是更实际的选择。

精准激活存量，而非盲目拉新。光大信用卡在这次十一期间所打出的一套组合拳，表明了信用卡部门经营思路的转变，开始由原来的粗放式的流量收割，转为现在的精细化客户管理。

在今天这个存量时代，盈利的关键是是否能够把现有的客户维护得更好，把合作关系变得更深。

表面上来看，就是光大的这次双十一活动只是一次促销，但是深入下去就会发现其实这是经营方式的一种转变——光大信用卡部门不再追求新增客户了，在现有的客户群体中寻找价值。

组织架构与科技能力的 " 二次重塑 "

说到底，双十一活动只能看出前台部门的风向，真正改变光大信用卡部门长期的发展趋势的因素，是后台组织基础以及数字化能力的支持。

老架构回归，属地化深耕。光大银行的信用卡部分正致力于实现 " 双回归 " 战略，即把信用卡业务纳入到各个地方分行的零售系统中去，并通过当地的触角来挖掘存量客户。

以前光大的信用卡中心实行的是 " 垂直管理 "，即由总行的一条直线来负责整个业务。现在公司开始把信用卡部门又放回到分行的零售系统中去，就相当于把总部的产品优势与分行的本地资源重新连接起来。

这也正是本次双十一精准营销的基础——缺少了属地化的客户洞察，就不可能有精准的分期补贴。

科技驱动场景，让信用卡融入生活。依靠集团将科技金融作为第一赛道，光大银行开始把信用卡权益融入到生活的购物、旅游休闲、健康养生等各种真实的产业链当中去。

信用卡最害怕的事情就是远离客户的日常生活，一年之内根本用不到几次。

如果把信用卡权益放到买车、旅游、养老等真实场景中去的话，那么用户就会带着消费需求来刷卡，客户的粘性也就自然而然地提高了。

数字化精准触达。随着 AI 动态定价、机器学习风控等数字化手段的逐渐深入，光大的信用卡业务从营销到风控的全流程环节都得到了改进与优化。

哪些客户有大额分期的需求，哪些客户的信用等级较高，背后都是在拿数据来说明问题，并不是靠人的经验和直觉来做决定。在存量竞争的时代里，精确性要比以往要更加重要。

合规与风控前置，不给自己埋雷。光大信用卡对于此次双十一活动中的分期权益进行了明确说明，并且严格控制授信额度，避免因为过度追求规模而导致的风险。

越是处于业务转型的关键时刻，就越要严防风险漏洞，这是光大银行在吸取了以前的经验教训之后所学会的一个经验。

吴利军的战略定力：用短期阵痛换长期健康

前台有动作、财报有信号，接下来的重点就是光大银行董事长吴利军——他是否能把战略、执行和风险控制拧成一股绳。

战略方向明确。吴利军于 2024 年 1 月正式上任之后，他给光大银行的第一个战略方向就是把科技金融当作第一赛道，并发布了科技金融白皮书，资源投放更加集中。

战略决策最忌讳的就是左顾右盼，今天想冲一下这个方向，明天又想着要冲向另一个地方，结果到最后什么也没有完成好。而光大把科技金融确定为主导方向，大家都清楚应该朝哪个方向努力。

经营定力突出。前三个季度光大银行主动地计提了 316.62 亿人民币的信用减值损失，净利润同比下降了 22.88%，这是目前银行界非常少见的一种 " 狠招 "。

许多银行都不愿意这样做，就是因为担心业绩下滑会影响到股票价格，所以宁愿把过去的坏账隐瞒起来，但是吴利军却选择了一条不同的道路——主动把之前的坏账一次性清理完毕，这必然需要极强的战略决心。

综合金融协同作战。在吴利军的努力之下，光大银行的信用卡业务开始依靠集团的内部资源来实现拓展，并且把银行、理财产品、保险产品以及文化旅游等产业相互打通，从而大大延长了信用卡客户的生命周期。

仅仅依靠信用卡部门的力量来，这件事情基本上很难成功，还是得有集团层面的支持。而吴利军所处的位置，则可以起到一个 " 转换接口 " 的作用。

治理能力是长期压舱石。党建工作、合规经营、巡视审计整改等等…这些词语听上去和业务关系不大，但是吴利军把这些动作当作战略实施的基础。

道理很简单：治理能力就是地基，如果地基不稳定，在上面盖什么东西都会倾斜。

光大信用卡此次进行的 " 属地化经营 " 架构重组中涉及到总分行的关系、考核机制和风控权限的重新分配等工作，在治理层面上也需要做出相应的改变。

光大信用卡的 " 下半场 "

最后一个需要解答的问题是：光大银行信用卡的长期价值是什么？

利润修复的弹性。由于收入好转、息差回升，如果减值压力在后续释放完毕，光大银行的利润恢复的空间还是比较大的。

目前光大银行利润下降的真正原因是 " 一次性成本 " 集中爆发，并非由于 " 持续性的盈利能力 " 被破坏。而大规模信用减值也不会一直做下去，等到历史包袱被清理之后，光大的利润表会轻装上阵。

分期从流量战转向价值战。这次双 11 活动只是开始，在光大信用卡业务的长期发展中，会更加注重提高资产的质量、客户的重复购买能力和风险管理的能力。

分期业务的第一阶段就是看谁给的钱多，第二阶段则是要看谁把钱借给了合适的人，风控能力将会成为分期业务的主要优势。

零售协同效应增强。信用卡是高频次入口，可以带动财富管理、消费金融、养老金融以及数字金融等多方面的合作。

一张卡不赚钱也无所谓，因为它给企业带来了稳定的潜在客户，在其他的业务中可以赚到很多的钱，这就是生态链的价值所在。

估值底部的观察价值。目前光大银行的 PB 处在历史低点上，营收拐点和架构变革使得长期叙事具有了想象的空间。

低估值本身并不是买入的理由，但是低估值和基本面拐点结合在一起的时候，你就应该多加关注了。

结语

光大这份三季报，一面是主动出清历史坏账的阵痛，一面是营收转正的拐点。

双 11 的分期满减，只是一个切面。

它标志着信用卡行业彻底告别了靠发卡量跑马圈地的时代，光大借着双 11 的窗口，正在测试 " 总分行联动、属地化深耕 " 这套新架构的成色。

赚快钱的时代结束了，在存量博弈的泥沼里，接下来拼的重点，是谁能真正弯下腰，把脏活累活干好。