导读   

用技术提效，这本就是企业该做的事。但真正分出企业高下的，是效率之后那一步：社会责任。是只享红利、把人的去向推给社会，还是既提效率又担起责任，把被替代者当成能跟新技术结合的资源重新安放？前者看似省了成本，实则透支信任；后者做得好，效率与人心两全。用不用 AI 不是分水岭，用完敢不敢负责才是。

作者 | 王祥伍

原创出品 | 管理智慧

2026 年 9 月，老干妈在贵州省质量发展大会上披露了两组数据：2025 年营收 54 亿元创历史新高，贵阳昌明基地辣椒分拣环节全面引入 AI 视觉质检，原本 600 多人的拣椒流水线只保留 48 人做最后人工复核。技术本身是标准升级——人工拣椒长时间用眼易疲劳、漏检难免，AI 高速相机每 0.3 秒扫描一次，不良率降到 0.02%。但一个多月后，这组 "600 变 48" 与 " 营收创新高 " 的反差被单独截出、放大传播，10 月 13 日晚相关话题登上微博热搜第一，舆论焦点迅速从 " 技术厉害 " 转向另一个问题：那 552 名拣椒工人，去哪了？  截至目前，老干妈没有公开披露任何人员安置、分流或转岗的具体信息。

如果德鲁克在场，他大概不会急着站队开骂，而是先拆成两个问题：这个技术该不该用？用了之后，人对谁负责？

该不该用：德鲁克会投赞成票

德鲁克从不反对效率。他反复讲，管理者必须成为技术的管理者，而不是被技术牵着走，更不能把技术当成外部神秘力量去恐惧。辣椒分拣这种高强度、高损耗的重复劳动，用 AI 把人解放出来，正是德鲁克所说的创新——用新方法改变利用资源创造财富的能力。拒绝这种效率提升，在德鲁克看来才是不负责任。

所以老干妈引进 AI 这个决策本身，德鲁克会支持。问题不在 " 要不要用 "，在 " 用了之后怎么处理人 "。

他紧接着会追问：放弃岗位的同时，人安排了吗

德鲁克讨论创新时有一个核心概念：有计划的放弃。组织要主动放弃不再产生成果的活动，但放弃的目的是释放资源用于新机会，而不是把资源（人）扔出去不管。

老干妈卡住的正是这里：552 人的去向，至今没有公开信息。企业享受了效率红利，却对因技术失去岗位的人保持沉默，这就是把创新的成本单方面转嫁给了最没有议价能力的一方。

德鲁克早就预见过这种转型的残酷：被替代的工业工人不能像当年农民进城做工那样简单 " 走进 " 知识工作，他们需要改变基本态度和信念，这比上一轮转型难得多。一句 " 去学新技能 " 不会让拣椒工自动变成设备操作员。企业如果真想负责，就得把培训、转岗、过渡期支持写进技术项目里，而不是等舆论发酵了再被动回应。

三个案例，三种答案

丰田 SS 线：把 " 人机分工 " 设计进自动化里

丰田上乡工厂有一条专门的生产线叫"Super Skill（SS）线 "，2013 年设立，给退休返聘的高龄员工提供继续工作的场所，同时当作技能传承的训练线。

它的设计逻辑不是 " 把自动化剩下的岗位施舍给老人 "，而是反过来：这条线刻意保留手工作业，用重力、杠杆等装置辅助，让老员工轻松操作；而在这里手工组装过的人，之后再去操作自动化设备时，能理解机器内部到底在干什么。  丰田厂长的原话是：在这里训练之后，" 剩下的就是学怎么操作机器，然后你就理解设备里发生的一切了 "。

这恰好回应了 " 两全 " 的问题：自动化替代的是动作，但人的判断和经验需要一条通道被保留和传递。SS 线既是老员工的去处，也是自动化产线操作员的培训场。丰田没有把 " 用自动化 " 和 " 留人 " 对立起来，而是用一条线把两者串起来了。

严格说，它不是 " 引入自动化后大规模替代手工操作再安置被替代者 "，而是一种主动的制度设计——在自动化推进的同时，为人和技能留出物理空间。但它的思路比发补偿金更接近德鲁克说的 " 把人的判断力当作资源来经营 "。

京东：把 " 人的去向 " 写进技术规划里

刘强东提出把 70 万快递员送去学技术，转做机器人维修保养，强调 " 新技术应让生活更美好，而不是剥夺工作权利 "。这个表态的局限很明显：维修岗数量远少于被替代的快递岗，能不能真正消化是未知数。但它至少做对了一件事——把人的去向写进了技术规划里，而不是当作事后公关。在德鲁克的框架里，这就是 " 有计划的放弃 " 该有的样子：放弃旧岗位的同时，同步规划新出口。

福特：不设计的代价

福特大力推进 AI 视觉质检，试图用算法替代资深工程师的经验判断。结果大量隐性质量问题流入产线，召回成本飙升。过去三年，福特不得不重新聘用或返聘约 350 名资深工程师（内部叫 " 灰胡子工程师 "），专门去找 AI 查不出来的问题，同时重新训练那些本应替代他们的 AI 工具。

这个反面案例的价值在于：它印证了德鲁克那个判断——你放弃的不只是一个岗位，是一套无法被编码的判断力。福特省了工资单，但用返聘成本、召回成本和品牌代价把账还回去了。它没有回答 " 怎么安置 "，但它回答了 " 不安置的代价是什么 "。

责任边界在哪

德鲁克不会给企业开无限责任的支票。但他有一条底线很清楚：管理者必须对自己行为造成的后果负责，就像对经营业绩负责一样。AI 是你引进的，岗位是你调整的，这些调整带来的社会后果，企业就不能说 " 与我无关 "。

合理的责任边界大概是三层：

1. 程序上：AI 上线前就规划人员安置方案，而不是事后补。

2. 投入上：把一部分效率收益用于转岗培训和过渡期支持，而不是全部沉淀为利润。

3. 信息上：对外说清楚 552 人去了哪里。信息空白本身就是失责——公众只看到营收 54 亿和 600 变 48 的反差，看不到中间那一段。

两全其美需要 " 设计 "，不会自动发生

丰田的 SS 线、京东的表态，共同点是把技术升级当成一个包含 " 人 " 的完整项目来设计：哪些岗位消失、哪些岗位新生、谁能在过渡期被托住、托不住的人社会机制怎么接。企业负责自己能负责的那一段，社会负责兜底的那一段，但企业不能假装那一段不存在。

老干妈这次风波的教训不在于 " 不该用 AI"，而在于用 AI 的同时没有讲好人的故事。效率红利当然该享受，但红利怎么分、代价谁来担，才是德鲁克式管理真正要回答的问题。技术替代的速度，不该永远快于安置机制的建设速度。

—— · END · ——

   作者｜王祥伍  

华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。

重磅推出：

华夏基石管理咨询集团

中国管理咨询的开拓者和领先者

彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔

战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌

企业文化丨组织人力丨 AI 应用

为了便于您收到最新推送，敬请星标本公众号，合作、投稿：hanyong896。