原创首发 | 金角财经（ID: F-Jinjiao )

作者 | 罗夏

一笔约 113 亿元的海外收购刚落地，安踏自家的两块核心招牌却双双交出了负增长的答卷。

安踏最新披露的第三季度运营数据显示，安踏主品牌零售金额同比录得中单位数负增长，FILA 录得低单位数负增长。与之形成对比的是，迪桑特、可隆等其他品牌零售金额仍保持着 25% 至 30% 的高速增长。

就在两周前，安踏刚刚宣布完成对彪马（PUMA）29.06% 股权的收购，耗资 15.055 亿欧元（约合 113 亿元人民币），正式成为这家德国运动巨头的第一大股东。从 FILA、迪桑特、可隆，到注资亚玛芬（Amer Sports），再到如今入股彪马，安踏手中的国际品牌阵营日益庞大。

偏偏在这个节骨眼上，最常被用来证明其并购整合能力的 FILA，却率先传出了增长乏力的信号。

过去十多年间，FILA 一直是安踏多品牌故事中最具说服力的标杆。安踏将这一在中国一度亏损的品牌，打造成为年营收破 200 亿元的生意，既赢得了丰厚的利润，也积累了继续对外扩张的底气。

此后，每当安踏买入新的国际品牌，外界总会习惯性地期待：它能否再造下一个 FILA？

如今，彪马还在等待这套本事发挥作用，FILA 自己却先遇到了瓶颈。加上同时下滑的安踏主品牌，两块贡献集团大部分收入的 " 顶梁柱 "，都需要重新寻找增长。

比起 " 下一个 FILA 会是谁 "，安踏眼下更需要理清的问题是：

这个已经做成功的 FILA，为什么开始不好卖了？

打了折，

生意也没跟上

FILA 的增速放缓，是逐季显现的。

今年一季度，FILA 零售金额尚有低双位数增长，二季度降至低单位数，三季度则直接转负。

安踏主品牌也走过了相似的轨迹：一季度保持高单位数增长，二季度降至低单位数，三季度同样转入下滑。

两块招牌同步减速，已酝酿了整整半年。但它们在集团中的分量，并未因增速回落而改变。

今年上半年，安踏主品牌实现营收 177.71 亿元，FILA 实现营收 150.45 亿元，两者合计占集团总收入的 75.4%。

在利润端，FILA 贡献了 43.15 亿元的经营利润，甚至超越了主品牌的 39.92 亿元。它既是安踏最引以为傲的并购范本，更是集团实打实的现金奶牛。

主要的压力集中在线下。

国信证券研报显示，三季度安踏成人业务线下流水出现高单位数下滑，线上基本持平；FILA 成人业务线下录得中单位数下滑，线上仅录得低单位数增长。过去常能带动增长的电商渠道，这次未能填补线下出现的缺口。

为了拉动销售，部分渠道已经加大了折扣力度。

研报指出，安踏成人业务线下平均折扣维持在约 7.1 折（同比持平），线上降至约 4.8 折；FILA 成人业务线下约 7.2 折，线上接近 6 折。其中，安踏线上与 FILA 成人线下的折扣，均比去年同期让利了 2 个百分点。

然而，加深折扣并未换来零售额的正向增长，这让后续的促销售价陷入两难：继续打折虽然有助于清理旧货，但会进一步挤压单件商品的利润空间；若想守住价格线，又必须依靠足够有吸引力的新品来打动消费者。

这种平衡对 FILA 尤为关键。

当年，FILA 正是凭借 " 运动时尚 " 的差异化定位，切入了高端消费市场，消费者愿意为其设计、穿搭与品牌溢价买单。促销虽能刺激短期成交，但若消费者逐渐形成等待打折的心理预期，新品上市时，品牌将极难再吸引他们按原价买单。

好在，库存指标倒没有跟着零售表现一起恶化。国信证券披露，安踏三季度末库销比约 5 个月，同比持平；FILA 成人业务的库销比较去年同期改善约 0.3 个月。

这也是安踏眼下更需要琢磨的地方：库存指标尚可，部分渠道也加深了折扣，消费者花在这两块招牌上的钱却少了。原有的产品、门店和促销安排，到了这一季，没能延续增长。

面对变局，公司已在着手调整。

券商跟踪显示，安踏传统的街边店及百货商场门店持续承压，而购物中心与奥特莱斯的新形象门店表现相对亮眼。

为此，安踏计划继续升级门店形态，将经营精力集中于跑鞋、篮球鞋、训练鞋及专业运动服装等核心品类；FILA 也在加快推新并升级店型，试图给消费者一个重新进店的理由。

国庆黄金周期间，市场迎来了一波回暖。

国信证券数据显示，安踏流水恢复至高单位数增长，FILA 恢复至低双位数增长，公司也顺势维持了全年增长指引。随着 " 双十一 " 大促与冬装销售旺季的临近，全年业绩仍有冲刺和追平的希望。

只是，在这场年末冲刺中，安踏与 FILA 既要追回销售额，更要守住价格体系。毕竟在同一个集团内部，迪桑特和可隆已经用实际表现证明：不用靠大幅打折，同样可以实现稳健增长。

两块老招牌需要找回的，恰恰是这份让消费者心甘情愿掏钱的原价吸引力。

贵的，

照样有人买

迪桑特和可隆的增长，有一个值得留意的细节：打折少。

券商跟踪数据显示，三季度迪桑特零售流水增长约 15% 至 20%，可隆接近 30%，两个品牌的全渠道综合折扣始终保持在 9 折以上。其中可隆的同店增长达到约 15%，这意味着即便不靠拓店增量，原有门店本身也在产出更高的效益。

同一个集团旗下的品牌，有的加深折扣依然下滑，有的坚守折扣却依然受捧。显然，单用一句抽象的 " 消费疲软 "，已不足以解释安踏与 FILA 的减速。

对比各品牌的近况，差异便更为具象。

迪桑特深耕滑雪、高尔夫、铁人三项等专业领域，并逐步延伸至跑步、骑行与综合训练；可隆则聚焦于越野跑、重装徒步和户外攀登。

在安踏三季度的投资者简报中，可隆既展示了与专业运动员联合研发的 K1 — K5 叠穿系统，也举办了勃朗峰长距离徒步等线下活动。

这些投入或许无法立刻转化为一笔笔直接订单，但却成功为品牌建立了强有力的专业认知。

消费者未必真的去攀登雪山，但至少清楚一件衣服是针对何种极端环境与专业场景打造的。除专业功能外，户外生活方式的场景构建、穿搭美学与高识别度的品牌形象，共同支撑起了品牌的溢价空间。

新品牌在集团财务报表中已占据越来越重要的位置。今年上半年，其他品牌板块收入达 106.91 亿元，同比增长 44.2%。在集团增量的约 49.63 亿元收入中，该板块贡献了约 32.79 亿元，占了近三分之二。这其中虽包含狼爪（Jack Wolfskin）并表带来的增量，但也反映出迪桑特与可隆自身的内生增长势头强劲。

安踏当年布局这些品牌，旨在覆盖主品牌与 FILA 未能触及的细分需求，如今这一战略确实收到了实效。只是，品牌间增速的分化，也让两块老招牌面临的困局显得格外突兀。

这种分化很容易被概括成 "K 型消费 "：有人继续买贵的，有人转向便宜的，中间的品牌承受挤压。但同在三季度，定位大众市场的 361 度主品牌零售额仍录得正增长。至少，定位大众的品牌仍有机会增长，不能把安踏的减速全部归入价格带的变化。

安踏自身也不乏卖得动的产品。

中报显示，PG7、C 家族、马赫与 ZONE 2 四个跑鞋系列，上半年合计卖出 560 万双。但对于一个半年营收 177.71 亿元的品牌，几条跑鞋产品线的销量，还不足以代表整盘生意。主品牌的增长卡在哪里，需要进一步看不同品类、不同门店的表现，很难只用一句 " 消费者不愿意花钱了 " 解释。

相比之下，FILA 面临的课题更为复杂。

作为高端运动时尚的成功范本，FILA 并不缺乏溢价能力，但时尚生意的本质是需要不断提供新鲜感。过去风靡一时设计语言，不会因为品牌体量的扩大而一劳永逸。老顾客早已熟知 FILA，品牌接下来要回答的是：他们为什么还需要再买一件？

迪桑特和可隆靠专业场景扎牢了基本盘，FILA   却可能陷入了尴尬的夹心层：当消费者的钱包变紧，FILA   很难再靠过往的光环轻松锁客。论潮流新鲜感，它打不过后起之秀；论硬核专业度，它又抗衡不了专业大牌，很容易被划入 " 可买可不买 " 的边缘区。

炫目的门店形象、明星代言或降价让利，或许能换来短期关注，但终端成交的本质，依然取决于货架上的产品能否给出足够的购买理由。

安踏曾靠 " 买买买 " 成功打造出多品牌组合。如今，迪桑特们正在冲锋，FILA   却到了最吃劲的关口：让市场认识自己早已不是难题，如何让买过的人愿意一买再买，才是眼下最难啃的骨头。

113 亿元，

能否再造一个 FILA?

2009 年安踏接手 FILA 中国业务时，这还是一门处于亏损状态、全国仅有约 50 家门店的困顿生意。如今人们熟悉的那张高端运动时尚名片，在当时远未成型。

中欧国际工商学院案例记载，安踏当时重金聘请姚伟雄操盘 FILA，并给予团队充分的独立运营权。团队重新将其确立为 " 运动时尚 " 定位，全线推行直营模式，将门店形象、货品陈列与销售管理紧紧握在手中。

由于品牌定位与安踏主品牌截然不同，原有渠道无法直接套用，团队只能一家家与高端商场谈判，艰难争取进驻机会。

直到 2014 年，FILA 才首次实现扭亏为盈；到 2021 年，其年收入已突破 218.22 亿元。从接手到盈利，安踏用了五年；从接手到收入超过 200 亿元，则走了十二年。外界津津乐道的 " 并购奇迹 " 背后，填充的是长年累月、极度繁复的地面战与精细化运营。

如今对彪马的这笔重磅投资，同样需要时间来兑现价值。安踏早在今年 1 月就已公布交易预案，历经多轮审批流程，直至 10 月才正式完成股权交割。安踏看中的，是彪马在足球、跑步、赛车等专业领域的深厚底蕴，以及遍布全球的品牌影响力与渠道资源。

只是，随同股权一起交接过来的，也是一门尚处于深度调整期的生意。

今年上半年，彪马实现营收 35.544 亿欧元，按欧元计价同比下滑 7.9%，净亏损达 4630 万欧元；二季度其批发渠道收入按固定汇率计算下滑了 14%。公司 7 月底公布的全年指引中，仍预计全年经营亏损在 5000 万至 1.5 亿欧元之间。

目前，彪马也在通过缩减采购、加速去库存来应对危机。

二季度末其库存同比下降了 15.3%，但业务的真正复苏仍取决于终端需求的强劲回暖。彪马在业绩说明中指出，二季度大中华区收入按固定汇率计微增 0.9%，线上电商受 "618" 拉动表现尚可，但批发业务依然疲软。原因之一在于，自安踏入股计划公布后，部分渠道经销商在下单时表现得更加谨慎观望。

这一微观细节折射出，跨国并购绝非一句简单的 " 巨头赋能 " 那么轻松。新股东带来了新资源，但也引发了原有合作伙伴对利益格局的重新评估。渠道如何重新整合、既有合作能否延续，直接影响着经销商眼下的下订单意愿。

更重要的是，安踏这次能够直接施展手脚的空间，与当年掌控 FILA 中国业务时大不相同。

29.06% 的持股比例虽然让安踏成为了彪马的第一大股东，但在交易完成公告中，安踏明确强调将尊重彪马独立的治理结构与品牌自主权，目前并无发起要约收购的计划。

当年的 FILA 中国体量尚小，安踏可以完全围绕中国消费者的喜好重塑定位、重构直营网络；而今天的彪马是一家拥有全球化业务、成熟管理团队及复杂跨国渠道体系的上市公司。

安踏在中国本土积累的零售打法，哪些可以输出、以何种节奏在哪些市场落地，都需要与现有体系进行复杂的博弈与磨合。在单一市场奏效的产品与门店模式，也未必能无缝移植到全球其他地区。

好在，安踏拥有足够的财务底气与战略定力来拉长看这笔投资。今年上半年，安踏集团实现营收 435.07 亿元，同比增长 12.9%；经营利润达 117.60 亿元，同比增长 16.1%。迪桑特、可隆等品牌的持续发力，确实有效分散了集团的整体经营风险。

然而，彪马的修复与整合可以从长计议，但安踏与 FILA 的千家门店每天都要开门迎客。这两块招牌贡献了集团上半年近四分之三的收入，无论是一双跑鞋、一双篮球鞋，还是一件秋季新品，都必须在终端市场与竞争对手厮杀。

即便未来彪马重塑辉煌，也无法替代两块核心老招牌自身要打的硬仗。

113   亿元的资本大戏暂告一段落，自家的两块招牌，还得靠货架上的一双鞋、一件衣服，把消费者重新争取回来。

参考资料：

1. 安踏体育《二零二六年第三季度之最新营运表现》《2026 年第三季度投资者简报》

《中期报告 2026》《安踏体育完成收购彪马 29.06% 股权 正式成为最大股东》

2. 国信证券《安踏体育（02020）：三季度流水短期承压，其他品牌延续高增，全年指引维持不变》

3.PUMA《2026 年第二季度及上半年业绩公告》

4. 中欧国际工商学院《从亏损到营收超 200 亿，FILA 的崛起之路》

5. 新浪财经《361 度国际：三季度主品牌零售额同比录得单位数正增长》

出品人 :卢桦

主编 :  袁明武  责编 :角爷

版式 :伊妍