星巴克中国的变革之路，只能算是刚刚启程。

文｜《中国企业家》记者 梁宵

编辑｜米娜

头图来源｜受访者

新的控股方博裕投资进入之后，星巴克中国的开店步伐看起来反而更慢了。

刚刚结束的 2026 财年（截止到 9 月 30 日），星巴克中国门店总数为 8342 家，净增 331 家；而在 2025 财年，净增门店数量为 415 家，之前两年更是多达 790 家（2024 年）、885 家（2023 年）。

速度放缓的星巴克，另一面则更加激进——在之前未曾涉足的市场、以前所未有的方式，批量开出一系列新门店。

9 月 29 日，星巴克正式进入新疆市场，而且一开就是两家；此前，星巴克接连在成都、西安、北京、武汉的 SKP 商场开出 6 家门店（其中西安 SKP、武汉 SKP 皆有两家），后者大股东正是博裕投资。

星巴克内部知情人士王凡（化名）对《中国企业家》表示，博裕的加入对公司经营策略上的影响不大，更重要的是解开了思想上的束缚。他透露，Molly（星巴克中国 CEO 刘文娟）现在经常强调，要少一些 " 守门员 " 思维—— " 每个人都在担心风险 "，多一些 " 前锋 " 做法——勇于去冲，去创新。

另一方面，与之前不计成本地开店形成对比，星巴克更加精打细算，单店利润成为重点考核指标。《中国企业家》了解到，未来星巴克会沿着两大方向开店：一是高端店、文旅店，不同于过往旗舰店 " 往大里做 "，现在更注重 " 往新里做 "；二是成熟市场的加密和空白区域的下沉。前者，是要稳住星巴克的文化和品牌定位，在此基础上，通过后者加速扩张。

" 现在市场变化太大了，肯定不能再依赖惯性打法。" 王凡透露，未来星巴克每年都会开若干家旗舰店——而在进入中国市场的 27 年间，星巴克开出的旗舰店数量不足 10 家。" 明年开店速度一定会比今年快，很多门店模型都在尝试中。"

与此同时，星巴克也在推动老店升级。10 月 21 日，星巴克中国宣布，2027 财年（2026 年 10 月 ~2027 年 9 月）将投入 3 亿元，用于改造约 1000 家门店，涉及一线服务时间（工时）、数智化系统、核心设备、门店氛围等。

另外，《中国企业家》独家获悉，10 月 22 日，星巴克将在全国 8000 多家门店正式发布《第三空间倡议》，就空间共享、环境音量、外带食品和人文尊重提出四项倡议，第一次明确提出 " 消费才可入座 " 等相关要求。一位知情人士表示，" 更多是作为指引和提醒，具体操作尺度会交由门店掌握，确实有需要的人，肯定会酌情考虑。"

这套新打法，能否让星巴克中国找回曾经的发展节奏？

星巴克的新疆首店，开在人流如织的国际大巴扎景区里，入乡随俗，甚至连名字都变成了 " 星巴扎 "。门店刷新了星巴克的多个 " 首次 " ——第一家非遗旗舰店，第一次从打地基、盖房子开始筹备一家门店，而且，从选址到正式开业，中间不到六个月的时间。

常被同行揶揄 " 舒服惯了 " 的星巴克，这一次则拼起了速度。不过刘文娟则表示，" 如果只有速度的话 , 就太不星巴克了。"

" 对我们最大的一个要求就是，这个店要非常不一样。"Nicky 说，她是这家星巴克门店的室内设计师。

建筑结构就不一样。过去，星巴克只是 " 租客 "，设计构想受限于门店空间条件，这一次从零开始自建，意味着更多表达可能，投入也更大。比如，门店外立面装饰的 7000 多片彩陶，随着光影变幻，会呈现出不同色调的艾德莱斯纹理（新疆维吾尔族传统织染技艺、国家级非物质文化遗产之一）。不过，当地工人并没有接触过如此复杂的拼搭技艺，星巴克需要先将陶片一一编号、排版。所以，在工人即将拼装的前一天（9 月 17 日），一位设计师早上 4 点从上海赶到乌鲁木齐，在现场搬砖搬到第二天的凌晨 3 点。

这几千块陶片，是门店建筑设计师 Kyle" 淘 " 来的，他说自己是个 i 人，这一点不难看出，他表达不多，设计的巧思也埋得很深——如果不是听他介绍，很少有人会发现以不同的视角观察，" 星巴扎 " 门店错落的屋顶会呈现出不同的新疆文化意向。他甚至不愿意透露更多，" 客人可以自己去发现彩蛋 "。或许，某一天坐在咖啡馆里，不经意的一个抬头，恰好就会看到从一角天窗冒出来的丝绸之路观光塔的塔尖。

室内也遍布新疆元素：柜台是用新疆风俗里很重要的物件——箱子拼接而成的，座位是新疆家常的炕，就连灯饰——如果仔细看，都能依稀辨认出新疆某个民族乐器的轮廓。Nicky 透露，为了确保进度，" 星巴扎 " 门店采取了 " 轻硬装、重软装 " 的方式，家具、灯具、挂毯等软装都由上海的供应商做好后运过来，这样就可以与建造工程同步进行。

" 不一样 " 的背后，不仅要处理速度和文化的矛盾，也要在效益和特色间做出取舍。" 星巴扎 " 的二层空间利用就引发过内部争论，最后他们还是决定不设就餐区，将此完全独立为表演区，并请非遗传承者编排了一段星巴克专属的十二木卡姆歌舞。与此同时，在一层的 " 炕 " 下预留隐藏座位，将门店座位数增加到 103 个。

在王凡看来，经过之前 7 家非遗店的探索，星巴克已经形成了相对成熟的门店模型，最初只是概念店，现在则完全可以实现单店盈利，" 这些店流量更好，收入更多元，餐饮之外，商品售卖也是一个很大的增量。"据其透露，" 星巴扎 " 开业当天，仅仅晚上 10 点到 12 点两个小时的营业时间里，商品区的订单量就超过 400 个。

" 星巴扎 " 也是星巴克 " 千店千面 " 战略的一个重要呈现。

今年 4 月份，星巴克中国 " 易主 "5 个月后，外部、内部的猜测不断：" 资本进入会改变星巴克的品牌定位吗？"" 未来最重要的 KPI 是不是开店数量？" ——刘文娟当时坦言，总会遇到星巴克员工这样问她，她的回答是：" 大家不需要有任何焦虑，我们会坚持有序稳健的发展。" 而她指出的路径就是 " 千店千面 "。

星巴克相关业务负责人对此解释说，" 星巴克未来的竞争力，不是拼规模——开店速度相比以前不会有太大的变化，更不会是卷价格。星巴克要做的，是门店的深度运营。"

与竞争对手相比，星巴克的速度远非强项。即便是开店最快的那几年，星巴克一年的开店数量加起来，都比不上瑞幸单季的量。而且，模式差异会进一步扩大数量差距，瑞幸中国市场（含香港）门店中，35% 为联营（2026 年第二季度数据），而星巴克中国尚没有开放加盟。

另一方面，像瑞幸一样的新势力咖啡，可以轻装上阵，主打 " 即拿即走 " 的轻资产模式；但始终强调 " 第三空间 " 的星巴克，其品牌属性建立在一套日积月累几十年，又相互嵌套的体系中，串联着咖啡定价、开店策略、咖啡师培养、激励机制、供应链管理等方方面面——这套体系并非为速度而生，改变其中任何一项，连带产生的都是系统问题；这也就意味着，如果照搬对手打法，星巴克不仅无法克敌制胜，反而自废武功。

星巴克要找到适合自己的解法——不是先补速度的短板，而是做强空间的长板；不是硬拼门店的数量，而是做强门店的差异。如此，才有可能突破品牌调性、规模，以及成本控制的 " 不可能三角 "。

首先，继续保持品牌向上，这也是星巴克今年拓店重点，包括 SKP 商圈的高端店，以及 " 星巴扎 " 这样的非遗标杆店，这些门店投资成本大幅高于核心门店，人员配置也更多，基本上会在 20 个人以上，以保证用户体验和服务质量。

在此基础上做大规模。以王凡的说法，星巴克会沿着用户日常轨迹，开出各种店型的生活场景店，除了传统社区店、办公楼店，星巴克门店也开进了校园、医院、地铁、景区，比如广东惠州巽寮湾银滩路分店，就把咖啡馆装进了集装箱里；最小的一家星巴克则只有 10 平米，坐落在河南开封市 4A 级景区里。北戴河阿那亚门店店长还分享说，他们会在早晨 5 点推着咖啡车到海滩——那些等待日出的人，说不定正需要一杯咖啡。

在加密的同时，星巴克还通过另一种形式——主题门店加强进一步的空间链接。目前，星巴克已经推出阅读、乐迷、手工、宠物、跑步、骑行六大兴趣社区门店，覆盖到全国 8342 家门店中的近 2400 家。

刘文娟还表示，未来，员工可以自行设定门店的音乐播放列表、组织适合门店的活动；门店自创的特色饮品，也有可能被收入到星巴克的电子菜单里。不过，《中国企业家》了解到，目前，星巴克门店的自主权并不是很大，特色饮品的研发审批流程还较长，至少需要两三个月的时间。

一位同样来自连锁餐饮的业内人士就表示，千店千面的提法很符合星巴克的调性，但是真正实现并不容易，一是需要强大的系统支撑，比如特色饮品的原材料采购、物流调度；同时也会碰到更多具体的挑战，比如小批量采购的成本控制、门店 SKU 管理等；更重要的是，对社区属性和用户需求的洞察程度，这决定了千店千面的实际执行效果，也对店长能力提出了更高的要求。

从这个角度看，" 星巴扎 " 也是一次对千店千面策略的 " 极限 " 演练，不仅挑战了星巴克的速度潜能，也把压力测试进一步延伸到创新节奏，以及更加后端的供应链层面。比如，此次门店一次性推出 7 款新疆在地新品，包括 3 款饮品和 4 款食品，一位星巴克员工直言 " 这样的上新速度和数量史无前例 "；同样打破常规的是，其中一款饮品和三款食品，还在国庆假期向全国 41 个城市的 2700 多家星巴克门店同时供应。

" 星巴克从来没有这样做过，因为复杂性太高。实话实说，我们之前并不具备这样的能力，不管是供应链、物流，还是门店执行层面。" 王凡坦陈，" 现在市场逼着我们去变，不变不行了，我们也要拉着供应商一起变。"

变化是确定的，但就像一位星巴克中国员工说的，" 星巴克需要定力，也需要改变，但是变什么、不变什么？取舍才是最难的。" 现在看起来，星巴克改变的方向正愈加清晰。

首先调整的是门店投资策略。过去的星巴克，用王凡的说法，是不计成本地开店，方向就是往大里开。比如星巴克在上海的烘焙工坊店多达 2700 平方米，其后开业的北京坊旗舰店有三层，超过 1000 平方米，分列星巴克全球第一、第二大门店。

这两家门店开在 2018 年前后，当时星巴克在中国市场正处于历史巅峰：门店超过 3000 家，占据 40% 以上的市场份额，利润率高达 26%。视线可及之处，还没有任何一个像样的对手——瑞幸在当年第二季度的咖啡店数量不过 300 多家。但如今，星巴克中国的市场份额已经滑落到 14%（欧睿国际数据），尽管门店经营利润率依然保持两位数的高水平，但单店营收已经从高峰期的 66 万美元（约 470 万元人民币），下滑至 38 万美元（约 270 万元人民币），这就意味着，即便利润率保持不变，星巴克中国的单店利润也不到之前的 60%。

王凡透露，星巴克现在的门店面积更小、成本更低，但内容会更丰富。2026 年 9 月开业的北京星意坊，就是星巴克新一代旗舰店的代表，在仅仅 200 多平米的门店里，装入了意大利米兰的街景，也容纳了包含多个国家热卖好物的 " 商品市集 "；同样的，除了非遗旗舰店，星巴克还打造了另一种店型——非遗文旅店，相比前者面积更小，刚刚开业的北京烟袋斜街门店就属此类。

另一大改革方向，是所有动作都要服务于门店运营。上述星巴克相关负责人对《中国企业家》透露，现在的投资重点，要么是顾客能感知到的，要么是有利于员工简易操作。" 不会再像以前，很多成本花在了一些没有人会发现、会使用的东西上面。"

比如 2027 财年，星巴克一方面会对数百家门店的核心设备进行升级，进一步保障咖啡出品稳定性；另一方面会引入全新烘焙设备，在更多门店提供 " 每日现烤 " 系列食品。

咖啡师队伍的管理也是同样。曾经的星巴克，更像是养尊处优的理想主义者。他们推崇咖啡技艺，吸引了一批热爱咖啡的人，每两年，星巴克中国都会举办全国咖啡师大赛，历时几个月、从几千名员工中选出冠军，不过，此前 11 届的比赛更多是炫技有余，而实用不足。今年开始，比赛增加了更多的 " 烟火气 "，不仅延续了传统的技艺和创意比拼，更增加了模拟门店场景下的速度比拼，最快的一位选手 Anthony 曾就职于一家日均订单量 400 杯上下的门店，他在十分钟内做好了 7 杯咖啡——包括客制化订单。比赛的另一大变化，就是现场所有原料必须取之于门店日常，这样赛场的创新才有可能成为门店可复刻的产品。

像空间一样，咖啡师同样也是星巴克的独特资产，但如何管理这份资产，也是星巴克如今面临的一大挑战：如何保持咖啡师队伍的专业和热情，并将此导向为真正的市场竞争力？如何将咖啡技艺转换为品牌溢价？否则，在内卷式竞争的混战中，这份资产不仅会内耗贬值，甚至会成为负担。

今年 7 月份，星巴克首次明确提出 ACM（区域咖啡大师）机制，这是一个专门的岗位，一面管理咖啡技艺，他们的主要职责在于挖掘和培育所在区域门店的咖啡师；一面则连接运营，直接汇报给 ADO（区域营运总监）。现在，星巴克中国通过考核筛选的 ACM 已有超过 60 位。

" 一方面有助于培养、留住技艺精湛的咖啡师；另一方面，ACM 机制可以更好地进行统一的咖啡品质的把关，在千店千面鼓励个性化创新的背景下，这一点就更重要。" 加入星巴克 20 年，目前担任 ACM 的应龙表示。

而对于即将启动的改革来说，人才储备必不可少。按照星巴克中国的计划，接下来的一年，会在全国近半数门店增加高峰时段人力投入，重点覆盖交通枢纽、商务办公、文旅景区等高客流门店。预计全国门店每月将新增超过 20 万小时高峰服务时间，臻选门店每月还将新增超过 7 万小时臻选吧台服务时间。

另外，《中国企业家》独家获悉，星巴克将减少门店日常指标复杂度，并于今天（10 月 21 日）正式对内公布。简单来说，未来的营运关注指标会从当前的几十项，聚焦到几个关键项。" 管理指标要更具代表性，指向性更清晰，太多反而模糊管理重点。" 上述负责人解释。

他也坦陈，由于政策变换涉及到 8000 多家门店，执行效果有待进一步验证。而星巴克中国的变革之路，只能算是刚刚启程。