导读   

老板抱怨高手名不副实，高手抱怨企业不给条件。两边都对，但都没碰到根上。缺的不是人，是让人担责的组织。

作者 | 韩勇

原创出品 | 管理智慧

规模不大的企业，要不要多花一点钱，请一位真正有本事的人进来，把公司带上一个台阶？

这个问题很常见，老板已经被销售、交付、回款和一堆内部琐事拖住了，当然希望有人替自己担起一块。最好这个人见过世面，带过团队，一来就能把问题解决。钱可以多给一点，只要值。

可这里有一个未经检验的假设：一个人在别处的张力，可以跟着他来到这里。事情果真如此吗？

能力并不能随人搬走

哈佛商学院的鲍里斯 · 格罗伊斯伯格、阿希什 · 南达和尼廷 · 诺里亚曾研究一千多名明星证券分析师。他们发现，许多明星换到新机构以后，绩效反而下降。原因并不神秘。一个人的成绩，除了个人能力，还借助了原公司的品牌、信息、同事、技术、客户关系和工作方式。人走了，这些条件并不会一起走。

当然，这项研究针对的是一个特定职业，不能据此断言所有行业、所有岗位都一样。不过它提醒了管理者一件容易被忽略的事：绩效从来是在具体的组织中发生的。履历记录的是一个人过去的结果，却没有自动说明，那些结果中有多少来自他本人，有多少来自他所在的系统。

这恰好是中小企业招聘高手时最容易吃亏的地方。

在中小企业里，产品方向还在反复；客户信息装在老板脑子里，费用和用人都要逐级请示；部门之间没有接口，遇到争议最后仍等老板裁决。在这样的条件下，一位外来的高手究竟对什么负责？他能调动什么，和谁协同，根据什么判断，这些事情都没有答案。可是企业已经要求他在三个月内交出结果。

很多中小企业，基本就是老板一个人配置资源的平台。这不是说中小企业没有团队，而是说所有人的工作尚未形成相互依存、相互作用的关系。老板仍是信息中心、协调中心和最终责任人，其他人只是老板的助手。

在这种企业里，高手来了也有两种结局。他若坚持按自己的判断做事，很快会碰到原有关系的阻力；他若学会凡事请示，也就慢慢变成了一个价格更高的执行者。到最后，老板说这个人名不副实，他说企业不给条件。两边讲的都可能是事实，却都没有碰到问题的根上。

中小公司先找能一起成事的人

既然高手未必有用，中小企业书不是干脆就找便宜、听话、好管理的人。这也不对。

中小企业早期的确不宜迷信履历。它的任务变化快，资源不完整，分工也不会像大公司那样细。一个只在成熟系统中做过高度专业化工作的人，未必适应这种环境。此时更稀缺的，是一个人能否在条件不充分时，和别人一块把一件完整的事情做成。

这类人未必光彩夺目，却有几种朴素的品质：愿意把事实摊开，不拿信息保护自己；遇到不清楚的事会追问，而不是等指令；答应下来的事情能够收口，能力暂时不够也肯学；与老板意见不同，敢把理由讲清楚，定下来以后又能一起承担结果。

所以，组织的本意就是，发挥人的长处，组织一群普通的人做出不普通的事情。管理者要做的事情很具体：把客户需要的结果讲清楚，把一件事分成彼此衔接的工作，让经验能够传递，让做得好与做得不好有事实可循。没有这些条件，普通人只会重复普通；条件逐渐具备，人才才可能从工作中长出来。

早期企业的用人策略，应当围绕最要紧的客户结果，先形成一个很小的责任单元。谁接触客户，谁完成交付，谁收回货款，中间出了问题由谁召集解决，要尽可能说得明白，尽量让一件事能够从头到尾走通。

人是在这样的过程中识别出来的。谁能够掌握事实，谁能把别人的工作连接起来，谁在困难时仍愿意作出承诺，谁就值得获得更大的责任。经历给出的只是线索，一个人怎样承担真实任务、怎样同别人形成协同，才会把他的能力慢慢显露出来。

顺便说一句，并非每家中小企业都必须走向复杂的组织化。产品单一，经营半径有限，老板也愿意长期亲自主持经营，个人驱动可能就是更经济的选择。

听话的优势为什么会变成增长的障碍

不过，早期有效的办法不能一直用下去。企业一旦有了更多产品、客户和专业部门，老板亲自协调的代价会迅速上升。销售等着老板定价格，生产等着老板排优先级，财务等着老板批费用，老员工遇到新问题仍问老板是什么意思。每天都很忙，事情也在往前走，可一离开老板，组织就迟钝下来。

这时候，企业开始需要一批能够依据共同目标作出判断、彼此协同并对结果负责的人，准确执行老板意图已经不够了。

这个转变不会自动发生。老板以前凭经验就能处理的事情，现在要逐渐变成政策或者规则；以前临时叫几个人商量的事情，现在要形成稳定的流程；以前一句话给出去的任务，现在要把结果、权限、资源和复盘方式一并交代。包政在《卓有成效的经理人》中谈斯隆时，用了一句极简洁的话：" 权力是跟着责任走的。" 如果只让一个人背结果，却不给他必要的判断权和资源调配权，那不是授权，是把风险转给他。反过来，给了权力却没有成果承诺，也不是培养人才，而是在制造一个只会用权、不担责的管理者。

许多民企的人才断层，表面看是老人能力不够、新人留不住，往下追却会发现：老人长期靠揣摩老板做事，没有机会形成独立判断；新人被请来以后，又进入同一套请示关系。人换了一拨，老板仍是唯一的责任中心。这样的企业当然缺人才，因为它一面寻找人才，一面又在日常运行中取消人才承担责任的条件。

因此，企业到了增长阶段，选人的尺度也要改变。早期看一个人能不能和老板一起把事情做完；往后则要看他能不能带着一组人，对一个完整成果作出承诺。早期的骨干未必都能成为经理人，外部的专业人才也并非天然不适用。企业只能依据责任作区分：先把需要承担的结果说清，再据此安排权力和关系。简单地区分老人、新人，解决不了问题。

什么时候才值得高价请外部高手

外部高手当然要请。中小企业不可能只靠内部慢慢生长，也没有必要把每一种能力都从头培养。需要判断的是时机，以及请他来承担哪一项责任。

如果企业只能笼统地说 " 销售不行，找个销售高手 "" 管理太乱，找个职业经理人 "，那还没有形成一个可以招聘的任务。一个成熟的外部人才，至少应当接到一项可以判断的责任：要改善哪个客户群的增长，补上哪一段产品能力，或者建立哪一种企业过去不具备的专业功能。责任越具体，双方越能在进入之前讨论所需条件。

接下来还要看，企业是否准备好承接他的能力。内部要有能同他共同工作的骨干，老板要愿意开放必要的信息和决策权；原有利益和分工需要调整时，要有人支持这项调整。这些条件若不存在，人才越强，冲突往往越早出现。

发出录用通知之前，老板和候选人最好先做一次并不复杂的检验。用一页纸写下未来一段时间应当形成的经营结果，候选人可以独立作出的决定，企业承诺提供的资源和协同，以及双方回看进展的日期和事实。如果连一页纸都写不清，这个岗位多半还没有真正形成，继续谈薪酬和头衔意义不大。

还要分清的是，企业购买的是个人专业能力，还是组织管理能力。前者在输入、输出和质量标准清楚时，通常更容易检验；后者离不开团队、政策、数据和授权，迁移的难度要大得多。把一个善于在成熟系统中带队的人请来，却不准备建立必要的组织条件，常常就是把个人能力误认成了组织能力。

高价应当买到的是企业确实缺少、又能进入现有经营系统的能力。若请来的人还要从头替企业界定战略、厘清岗位、重建团队、争取授权，同时又立即承担经营结果，企业实际上是在寻找一位变革责任人。这个角色需要更充分的授权、更长的时间，也需要老板亲自参与关系调整。若仍按普通职能负责人的方式使用他，外聘高管从一开始就很难成功。

格罗伊斯伯格等人的研究最后倾向于一个朴素的建议：企业应当更加重视在内部培养人才，而不是不断从外部购买明星。这句话对中小企业尤其有分量，但也要防止把它听成只用自己人。内部培养需要不断给人真实任务、必要权力和结果反馈，使那些能够承担更大责任的人被看见；外部引进则要把企业缺失的能力接入责任系统，不能只请人来替老板撑场面。

人才策略最终是老板的选择

现在可以回到开头的问题了。中小企业该不该花更多的钱，请一个更强的人？答案可能是应该，也可能是不应该。单凭企业大小和候选人的履历，得不出结论。

你需要先问的是：企业眼下究竟是缺一个人，还是缺一项尚未形成的组织能力？顺着这一问，还要把这项工作的成果、协同关系、权力和资源说清，也要弄明白老板准备交出哪一部分判断，今后用什么事实和责任人复盘。

这些问题说清了，人才标准才会出现。说不清，所谓人才策略只是老板对某个能人的想象。

企业起步时，老板本人往往就是培养人的系统，这没有什么可回避的。老板要亲自示范怎样理解客户，怎样把事情做完，怎样对承诺负责。可企业要继续长大，老板就不能永远充当这个系统。他要把个人经验变成组织可以共同使用的知识，把个人协调变成流程和会议，把个人裁决变成有边界的授权，把 " 我来负责 " 逐渐变成一支经理人队伍对经营成果共同负责。

所以，中小企业的人才策略，我的判断是，老板若只想把自己延长，就会不断寻找更好用的人；一旦决定建立一个不完全依赖自己的组织，他才会认真处理责任、权力、协同与成果之间的关系。

把事情组织起来，人的长处才有地方落下去。人才并不是企业成长之后才有资格享用的奢侈品；人才，是在一个人可以承担责任、作出贡献并得到检验的组织中，逐渐成为人才的。

  —— · END · ——  

   作者｜韩勇  

华夏基石高级合伙人，曾任数百亿规模企业高管，长期服务企业经营管理实践，专注组织与管理者的有效性。

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