19 岁创业，37 岁掌控 800 亿，赵一鸣的成功密码是什么？

我对这起事件的具体技术细节并没有百分之百的把握，大约知道七成，剩下三成只能凭经验判断。那三成里，我有个不太客气的猜测：很多企业不是突然变坏，而是在规模变大之后，发现原来的好人管理已经失效，却还舍不得花钱建立一套难看、复杂、会得罪人的制度。

可市场从来不听企业安排。

视频传播以后，消费者开始翻出小票，拿出自家的秤。多个省份陆续有人反映，散装商品的票面重量与实际重量不符，有的顾客说一袋商品存在偏差，有的人则称整单多个品类都出现类似情况。一个县城门店的纠纷，很快变成了跨地区的计量投诉。

人们并不需要一场宏大的阴谋。

一张小票，一台秤，就够了。

多地市场监管部门展开检查，对问题设备进行查封、检测，也对量贩零食门店开展计量排查。9 月 7 日，鸣鸣很忙集团就旗下零食很忙、赵一鸣门店的称重争议公开致歉，表示配合监管调查，并把赔偿标准从行业常见的三倍差价提高到十倍。集团还宣布统一配备标准砝码，每天营业前校准设备，确认计量准确后才能开门。

但消费者心里的秤，没法每天开门前校准。

企业给出制度，顾客还要观察它有没有真正执行。纸面上的十倍赔偿很容易，十万家门店每天都把砝码放上去，才是真正昂贵的部分。总部要派人巡店，要保存校秤记录，要抽查后台数据，要处理加盟商的抵触，还要接受监管部门和消费者的反复复核。诚信两个字写在墙上很便宜，落实到每一家门店的流程里，价格就高了。

赵一鸣这个名字，也许会让人误以为创始人就叫赵一鸣。其实不是。创始人叫赵定，赵一鸣是他儿子的名字。

赵定出生在安徽，父亲做炒货生意，卖瓜子、花生。年轻时，他攒钱开过摄影工作室，失败了；又凑钱开第二家摄影店，还是失败。摄影梦没有给他留下多少浪漫，倒是留下了两次关门的经验。后来他去了江西，重新支起铁锅，炒瓜子，炒花生，回到家族熟悉的生意上。

街头炒货摊最容易动手脚。秤上少一点，袋里少一点，顾客往往懒得争。他偏不这么做。秤平了再递出去，斤两够了才收钱。生意很小，回头客却一批批积起来。一个人把多出来的那一点货交给顾客，顾客下次便带着邻居回来。商业有时就是这样，没有管理学术语，只有一个老顾客站在摊前喊：" 还按上回那个分量来。"

赵定后来做大，靠的就是这层信任。

2015 年，他在江西开出零食集合店，把炒货和包装食品放进同一个门店，最高一天做到五万元营业额。县城里，这已经不是普通的热闹，而是会让周围人专门跑来研究的生意。有人看见赚钱，便来找他加盟。早期几家加盟店并不顺利，标准不清，管理跟不上，单店能赚钱和复制一百家店完全是两回事。

这次碰壁让赵定安静下来。他跑去看竞争对手的选品、定价和陈列，盯着别人怎么接货，怎么引流，怎么处理滞销商品。后来，他认识了晏周。晏周是湖南人，曾在房地产行业做过多年营销策划和销售，2017 年从一间不到四十平方米的小店起步。

两个没有光环的人碰到一起，往往比两个坐在高楼里的专家更能听懂彼此的话。

2019 年，赵定在宜春重新开店，招牌用了儿子的名字。按照他的说法，他想像照料孩子一样经营这个品牌。验货、选品，他亲自盯；有瑕疵的货，退回去；自己不敢给儿子吃的东西，不卖给顾客。那时他把加盟门槛压得很高，模型没跑通，不开放。近两年，他宁愿慢一点，也不愿把问题甩给加盟商。

可企业最危险的时候，往往正是创始人的优点开始变成组织负担的时候。

2020 年 10 月，赵一鸣正式开放加盟。之后，它和零食很忙在许多地区挨着开店，互相压价，争抢供应商和消费者。两家品牌的毛利被压得很薄，门店依靠走量生存。2023 年，双方从竞争者变成合作伙伴，谈成合并，成立鸣鸣很忙集团。晏周担任董事长兼总经理，赵定出任副董事长，两个品牌保持独立运营，共享供应链。

2026 年 1 月 28 日，集团登陆港交所主板，成为量贩零食赛道里最受瞩目的上市公司之一。开盘价冲到 445 港元，盘中市值一度接近 960 亿港元。赵定站在敲钟现场，从一口铁锅走到交易所，这个故事足够漂亮，也足够符合资本市场喜欢的叙事：草根、勤奋、低价、扩张、上市。

上市之后，门店继续猛增。到 6 月底，全国在营门店超过 2.64 万家，半年新开 4590 家，关闭 121 家，净增超过 4400 家。7 月 20 日，签约门店突破 3 万家。上半年营收 449.97 亿元，同比增长约六成；毛利 51.87 亿元，接近翻倍。

数字不会告诉你，某个县城门店早晨有没有校秤，也不会告诉你加盟商在租金、人工和低毛利之间挣扎了多久。数字只会告诉你，货卖出去多少，门店增加多少，账面上留下多少。

财报里还有一个细节。2025 年，赵定全年薪酬约 186 万元，晏周的薪酬则大约 1.37 亿元。薪酬当然不能完全等同于权力，但它至少提示了两人的角色差异：赵定更像品牌精神和创业历史的象征，晏周承担的是大型组织的经营和资本化任务。前者相信人，后者必须相信系统。问题是，系统现在跑得太快，人的经验已经追不上它。

两万六千多家门店里，约六成分布在县城和乡镇。这个网络靠加盟商铺开。总部提供品牌、供应链和运营模板，加盟商自己出钱、自己租店、自己承担盈亏。直营体系可以每天把店长叫到办公室，加盟体系做不到。总部把手伸得太长，加盟商会说你管得过细；伸得太短，门店坏了，消费者不会去找某个陌生加盟商，只会记住招牌。

这是量贩零食行业最难看的地方。

它靠低价获客，也被低价反过来挤压。货从工厂直接采购，同行天天比价，单品利润被压到几毛、几块。加盟商必须增加客流，提升周转，减少损耗。散装零食的称重环节因此变得。只要秤出现一点偏差，或者员工在操作时故意多按几下，短期看是小钱，积累起来却能补贴一家店的现金流。

我不喜欢把所有问题都归咎于某个坏人。那太省事了。

一个员工可能操作失误，一个店长可能疏忽，一个加盟商可能心存侥幸，三者叠在一起，就会让总部的诚信口号变成一张薄纸。总部离门店太远，消费者离秤太近。中间那段距离，就是风险。

从 2020 年开放加盟到如今的三万家签约门店，几年时间完成如此激进的扩张，资本可以加油，供应链可以复制，招牌可以统一，却不能凭空制造三万名同样可靠的店主。培训会衰减，巡检会走样，考核会流于签字，处罚会被关系网拖慢。督导员再努力，也不可能同时盯住全国每一台电子秤。

赵定当年靠个人信用起家，这一点我相信。可个人信用不能穿过三万家门店自动复制。把儿子的名字印在招牌上，是一种情感承诺，却不是控制系统。品牌需要砝码、后台监控、随机抽检、违规追责和公开赔付。冷冰冰的制度，有时比动人的故事更可靠。

我把大多数企业看成一艘船。小船漏水，船长拿桶就能舀；船队扩到几万条，船长再强壮也舀不过来。那时必须改造船舱、安装警报、规定谁负责堵哪一个洞。还要接受一个很讨厌的事实：制度会增加成本，甚至会让增长慢下来。

可一家靠信任赚钱的公司，最不能省的就是这笔成本。

十倍赔偿是个动作，标准砝码是个动作，公开致歉也是动作。它们能否变成习惯，要看几个月后有没有新的顾客把小票放上秤。若那时没人再发现异常，这次风波会沉下去；若类似问题继续冒出来，市场会用更快的速度给这家公司的估值打折。

我见过很多创业者。年轻时靠亲自盯每一件货、每一个人活下来，等企业变大以后，却还沉迷于 " 我当年就是这么干的 "。这不是忠诚，是拒绝升级。企业的规模变了，管理方式也得变。一个人能记住十家店的脸，记不住三万家店的秤。

所以，真正摆在鸣鸣很忙面前的，不是还能不能再开五千家店。

它要回答的是：赵定当年 " 足斤足两 " 的原则，能不能从一个摆摊人的格，变成每个加盟商都逃不开的规则。

港股的数字会跳，市值会涨跌，敲钟的照片也会褪色。顾客只会记住那袋零食拿在手里有多轻，和小票上的数字有多重。