华东一家经开区，对外发布市场化选聘公告。

区属的国企平台，正在选拔招商公司负责人。

明确要求 5 年以上政府招商引资、产业园区招商工作中层及以上管理经验。

招商公司已经设立，带队的人仍要向市场寻找。

这一幕，呈现了国企平台承接招商任务后的现状。

公司成立，岗位配齐，人员到位也只是开始。

但一支刚刚进入招商引资的队伍，如何去掌握实战能力？

对于国企平台决策者来说，难题早已越过 " 有没有人干 " 的阶段。

关注的是能力建设、招商闭环、组织管理是否能够快速跟上。

人员到位 能否持续跟进项目

国企平台开始承担招商任务后，最先发生的通常是人员调整。

成立招商公司，组建相关部门，从集团内部抽调人员，再根据产业方向分配任务。

一张组织架构图，很快就能把 " 谁来干 " 确定下来。

在招商引资中，产业认知、项目谈判、资源链接这些硬功夫，却需要长期沉淀打磨。

企业与当地产业是否匹配，现有园区载体能否承接，项目方提出的条件哪些可以回应、哪些需要进一步评估。

从国企平台决策者视角看，都关系到是否继续投入资源、精力、时间去推进。

有时候，项目看似一直有人跟，项目价值、承接风险和真正的推进卡点却未必看得清。

在实际推进中，有些问题并不是多压任务、多跑企业就能解决。

而这些难点，对过去较少接触招商的人来说，专业能力需要重新建立。

整支队伍能否围绕产业、企业和项目形成共同判断，并把这种判断带入内部决策和项目推进。

从各地公开实践看，国企平台组建招商引资队伍也没有统一的方式。

有些国企园区改革，设置招商管理部门、组建市场化专业招商公司，并推动 40% 以上人力资源向招商和企业服务一线集聚。

把开篇案例放在一起看，两种用人思路已经出现。

一边从外部补充专业人员，一边让跨部门的人员进入招商业务。

国企平台招商，缺少能够带项目的人时，需要吸收关键经验；现有人员已经进入招商岗位，也要围绕实际任务赋能。

南京一家城乡建设集团，原有业务集中在城市基础设施、水务和市政建设等领域。

随着平台招商职能增加，并开始承担产业园区相关任务，集团的业务边界逐步从工程建设延伸到产业发展。

原有经验依然重要，但新的任务要求团队理解产业、企业、资本与园区运营之间的关系。

在谷川培训学校协助下，将招商引资培训的过程分阶段推进。

前期内容侧重区域产业和产业链的基本认识，随后进入项目甄别、项目承接、产业基底调研和企业调研。

这些安排围绕的，正是原有队伍进入招商业务后需要接触的工作环节。

面对一个产业，从哪里着手研究；面对一家企业，哪些问题值得追问；面对一个项目，又该从哪些方面判断平台是否具备承接条件。

人员到岗，解决的只是业务 " 由谁来启动 "，项目能否顺利推进落地，归根结底是人的专业能力。

在决策层眼里，人员配置是手段，具备实战能力、拿得出招商成果才是目的。

管运分离 国企平台能力培养

新一轮的开发区改革，正在加速展开。

各地都在对小、散、弱的产业园区进行裁撤合并，有些开发区剥离社会事务管理职能，也有些开发区转为行政区，整体上看，开发区优化布局、压降数量、提高质量的趋势非常明显。

无论是国家级开发区还是省级开发区，优化调整、瘦身健体、提质增效、优胜劣汰将是 " 十五五 " 时期的主旋律。

产业定位同质化严重，园区定位模糊，重复建设、招商内卷、低端竞争，土地、资金、产业要素散乱投入，项目投入产出效益持续走低。

政企不分，平台公司职能错位，创新引领、产业服务功能严重匮乏。资产闲置严重，存量债务风险持续累积。

在开发区管理制度改革中，作为落实管运分离、实施 " 管委会 + 公司 " 运营模式的重要一环，结合新一轮国资国企改革，平台公司重塑产业引领功能，加快市场化转型。

摆在国企平台决策者面前，这轮转型关键看公司未来靠什么形成持续经营的能力。

过去，部分平台公司的业务重心集中在融资、建设和资产管理。

进入 " 管委会＋平台公司 " 模式后，平台公司需要进一步向产业生态运营服务商转型。

招商引资、产业投资、园区运营和企业服务，也不能继续作为几项相互分离的任务推进。

所以说，国企平台不能只调整公司名称、组织架构和业务范围。原来熟悉融资、建设和资产运营的队伍，也要开始理解产业、企业与项目之间的关系。

前段时间，谷川培训学校为南宁一家国企平台制定了招商引资培训方案。

结合 " 小管委会 + 大平台 " 改革要求，集团需要围绕 " 投、融、招、建、管、服 " 六项核心功能开展业务，同时聚焦有色金属、化工新材料、食药健康、电子信息四大产业。

产业方向影响项目选择，基金工具关系项目招引，园区建设决定承载条件，运营服务又直接关系企业落地后的发展。

任何一个环节各自推进，都可能影响平台内部的业务衔接。因此，这家国企平台对这次培训提出了明确要求。

面对这些诉求，谷川培训学校协同产业研究团队，先对南宁的产业基础、产业质量、发展方向和园区载体条件进行前期调研与内部分析。

在产业结构方面，第二产业的支撑能力仍有提升空间；从制造业企业结构看，产业链中间环节以及高质量企业的带动作用需要进一步加强；产业方向在承接上位战略的同时，还要结合本地产业基础和园区竞争格局，继续聚焦更具承接条件的细分领域。

载体供给、厂房规格和园区设计，也需要与目标产业及目标企业的实际需求一并研究。

这些初步结论，没有停留在产业分析层面，而是被用于反向设计培训内容。

招商团队先学会通过产业数据和区域 SWOT 分析摸清家底，了解现有产业规模、企业结构、资源条件和园区载体，进而判断哪些产业环节具备基础，哪些环节需要补充，哪些方向还要审慎评估。

进入有色金属、化工新材料、食药健康和电子信息等重点产业后，还要将相对宽泛的产业方向进一步细化，研究产业链关键环节、目标企业特征、项目准入条件和载体需求。

产业判断最终还要回到 " 投、融、招、建、管、服 " 六项核心功能中，这影响项目怎样选择、资源如何投入、园区能否承接，以及企业落地后如何继续服务。

招商团队 经验沉淀在组织里

之前，看到一家国家级经开区，公开了招商队伍培养的新进展。

据了解，当地已经连续四年举办了招商培训。

课程一端由行业专家讲解人工智能、新能源等产业知识，另一端由一线 " 招商标兵 " 拆解项目突围经验，并将行业研究、目标定位、可行性分析和模拟推介放进同一套训练过程。

连续开展培训、让骨干讲项目、让团队共同演练，这些安排说明，招商队伍的培养已经不再只依靠个人在项目中摸索。

招商骨干积累的经验，也开始成为团队共同学习和讨论的内容。

就国企平台决策者而言，一名优秀招商人员能够做成项目当然重要。更需要关注的是，这套经验能不能在人员增加、业务扩展和团队调整之后继续发挥作用。

如果组织只记录拜访次数、项目进度和签约结果，管理层看到的是结果，却未必看得到项目为什么选、关键判断形成在哪里、洽谈为何能够向前推进。

项目落地以后，经验仍可能停留在少数骨干手中；新人进入团队，依然需要重新摸索。

北京某区属平台公司在队伍培养中，也把经验传递和团队协作放在了重要位置。

集团已经形成智能制造、医药健康、数智经济三大业务板块，也拥有一批取得实际招商成绩的业务骨干。决策层进一步提出，要压实人才培养责任，常态化落实老带新机制，打通跨组协作渠道，并推动优秀经验在内部复制。

围绕这一培养目标，谷川培训学校将企业选址决策因素与项目跟进全流程结合起来，依次讨论项目挖掘、初步洽谈、见面互访、深度洽谈、签约落地和落地后维护六个关键环节。

现场，师结合自身近 10 年招商实战经验，以多个知名企业服务案例为素材，深入剖析了如何运用波特钻石模型分析产业竞争优势。

如何通过 " 园区诊断表 " 照镜子找差距，以及在深度洽谈中运用时间压力策略、换挡策略、高开策略等谈判技巧。

这些模型和方法没有被拆成几项孤立的招商技巧，而是被放回项目推进过程，为骨干复盘经验、新人理解项目、不同小组交流业务提供共同参照。

后续，这家国企平台还计划围绕 " 产业培育、项目招引与基金投资协同 "" 国企产业招商 " 等主题继续开展培训。

招商引资专业人才的培养，也由几次课程进一步延伸到老带新、跨组交流和业务知识沉淀。

项目经验能够被讲清、被复盘，并进入团队培养和日常协作，才会逐渐成为组织能力的一部分。

从 " 有几个会招商的人 " 到 " 形成一支会招商的队伍 "，差别就在于经验能不能留在组织里。