▲这是灵兽第 1862 篇原创文章

别再只看规模了，零售应更关注效率。

作者 / 楚勿留香

ID/lingshouke

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外从规模竞赛到效率战争

零售行业正经历一场无声却剧烈的分化。

同样做调改，有的企业越调越亏，有的却悄然逆势。区别不在调改本身，而在于是面子工程，还是里子革命。

8 月 20 日，由灵兽传媒和超采会联合主办、北京市连锁经营协会协办的 "2026 中国零售小业态发展大会 " 在杭州国际博览中心召开，这更是一场关于 " 效率战争 " 的集体对话。

中国零售正处在结构性转折点，超市、便利店、折扣店、会员店、即时零售等，都在重新定义自己。

北京京客隆集团党委副书记、总经理 & 北京市连锁经营协会会长王虹在致辞中指出，从上半年社零数据来看，消费复苏波浪感很强，行业分化尤为明显。有的企业规模没有扩张，却实现了盈利能力回升；有的区域龙头营收持平，利润却逆势增长；也有不少企业仍在亏损中挣扎。

她认为，中国零售业已全面进入商品力与供应链效率的较量。

" 效率战争 " 正是本次大会的主题。王虹认为，企业不要坐等外部环境变好，而应把精力放在自己能改变的事情上。每家企业情况和优势不同，关键不是照搬模板，而是结合自身实际，敢于尝试、勇于变革，蹚出属于自己的路。

从低价格零售切入，首都经济贸易大学消费大数据研究院教授陈立平，给零售企业提供了另一种观察行业的视角。

他表示，2020 年以后，叠加疫情、经济下行、房地产泡沫解体、消费低迷等因素，零售业进入低价格零售时代，这个阶段可能会持续 15 年甚至更久，而这正是低价格零售的机会。

陈立平提出，零售创新几乎都是以低价格、低成本进入市场，这是 1958 年哈佛大学麦克奈尔教授提出的 " 零售之轮理论 "，至今仍有效。

但低价本身并不能形成长期竞争力。硬折扣、尾货折扣店要是没有附加价值，很难实现规模化与可持续发展。唐吉诃德通过创新销售方式和压缩陈列形成竞争力，日本 Trial 就靠着 24 小时营业和 AI 赋能取胜。

他表示，未来，线下零售的发展在于加工，而加工的根本就是口味，好吃就是最大的商品力。此外，折扣店密度到了一定程度后，就会形成区域价格标准，消费者会根据这个来衡量所有商品的贵贱，那零售商的定价空间反倒可能被锁死。

" 做超市的使命就是做到性价比。" 在陈立平看来，质价比是个伪命题，质量和价格没有必然关系，关键是适当的价格。

此外，他把即时零售称为近几十年以来最重要的一场零售革命，而且这场革命是在中国本土由中国商人创造的。与日本折扣店单纯追求价格便宜不同，中国即时零售不仅便宜，还能免费送到家，" 这是一种降维打击 "。

即时零售正在改变传统便利店的逻辑。过去便利店是着重强调时间、距离、商品和服务方面的便利，可是在即时零售面前，这些优势正被重新定义。

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自有品牌热背后的冷思考

蚂蚁商联董事长田建忠的分享，则给当下过热的自有品牌浇了一盆冷水。

他表示，自有品牌开发存在六大难题，产品成活率低、销售没达到预期、开发成本高昂、很难形成矩阵、缺少差异化的壁垒，还有合规风险加剧。

因此，零售企业如果想做自有品牌，一定要充分准备。" 如果灵兽企业里只有两三个人做自有品牌，一定会面临重大风险。"

田建忠提出了自有品牌开发的四步路径：大单品破局、规模化引流、矩阵化盈利、合规化运营。

他将大单品分成两类：一类是月销量百万级的超级大单品，是流量和利润的引擎，如啤酒、果汁饮料；另一类是结构性大单品，即各品类中的支柱产品，如休闲零食、洗护用品。

蚂蚁商联的实践是从 4800 个 SKU 缩减到 1000 个，聚焦大单品。目前，自有品牌在成员企业中表现最好的占比约 17%，虽然不算高，但方向已经明确。

其背后的重要支撑是数据。蚂蚁商联汇集年销售额 1000 亿元成员企业的实时数据，沉淀七八千亿的数据量，为选品、成本分析和精准营销提供支撑。

田建忠的判断是：" 自有品牌救不了一个企业，但它一定会形成门店的差异化，这是一个趋势。"

叮咚买菜副总裁、研究院院长申强则从另一个角度讲述了自有品牌的成长。

在他看来，叮咚的自有品牌是一个从基因到骨骼再到肌肉的有机成长过程。叮咚并非因为大家都在做自有品牌才开始做，而是从 2020 年开始一路尝到甜头——消费者能够在叮咚买到其他渠道买不到的商品，形成了每月 7.7 次的下单频次。

叮咚研究院差不多每半年就会对每个品类做一次用户线下深度访问，最近两年的调研显示，消费者对食品的追求已经从 " 吃得健康 " 变成了 " 吃得舒服 "，比如吃完不水肿、第二天不犯困、肠胃没有负担等，这些更细致的需求正在直接指导商品开发。

" 配料表已经成为当代消费者的一门生活必修课。" 叮咚 5 年前就率先将配料表数字化，用户在商品详情页看到的不是包装背面的照片，而是结构化的配料信息，如今又上线了 AI 看配料表服务。

申强提出，新的食品开发方向的竞争对手，不是竞品，而是消费者的判断成本。能否帮助消费者降低判断成本，决定了自有品牌能够走多远。

叮咚的自有品牌形成 "7+1" 结构。V5 作为主品牌，承担从生鲜心智向全品类心智过渡的任务；7 个子品牌分别对应不同细分品类，包括良匠匠人、叮咚好时光、有豆制、叮咚王牌菜、黑钻世家，以及烘焙和非食品牌。

三年前，叮咚发现黑猪类产品市场标准混乱、品牌鱼龙混杂，于是从川藏高原开始做订单式养殖，全链路把控，把这个极其细分的品类做了起来。

早期叮咚甚至没有刻意宣传这些产品是自有品牌，消费者不知道良匠匠人和黑钻世家属于叮咚，但最终是产品品质让消费者认可了品牌。这种 " 赛马机制 "，让每个子品牌像创业公司一样自己生长。

3

新鲜零食：一条差异化的突围路径

蒲妈妈联合创始人朱丹丹分享的，是一场 " 跳出价格内卷，用新鲜重构商品逻辑 " 的实践。

蒲妈妈的商品战略分为三个层次。

第一层，现做现制单品引流。现烤烘焙、鲜卤、锁鲜西点主打短保，用 " 看得见的烟火气 " 拉客流。

第二层，自研大单品做利润。通过小批量柔性生产、干净配料表做差异化毛利，例如为江浙市场定制金牌手撕鸭、冷泡茶。

第三层，精选定制款做基础。全店 SKU 控制在 300 个，砍掉低价、低周转、滞销品，每月迭代 10%。" 存量市场不是卖更多的货，而是卖更对的货。商品战略的本质是克制和取舍。"

供应链则是新鲜零食的命门。蒲妈妈自建卤味、烘焙、坚果三个超级工厂，尤其是烘焙工厂，因为大工厂合作很难支撑小批量市场测试和配送成本。

短保零食通常只有 30 到 90 天保质期，从进仓到出仓只有 5 到 15 天，供应链效率直接决定品牌生死。朱丹丹认为，供应链不只是供货，更是一套效率体系，没有供应链打底，新鲜业态就只是一个概念。

在业态上，蒲妈妈走两条线：一是新鲜零食专卖店，二是商超融合的店中店模式，目前已经服务 100 多家客户。

朱丹丹总结，商品上放弃低价内卷，以价值构建差异化；供应链上自建柔性产能加冷链，解决短保业态底层问题；业态上抓住存量创新机会，以联名调改激活老渠道；经营上以效率为先，先跑通盈利再扩张；组织上则把踩坑沉淀为标准化能力。

七货街创始人、董事长张玉海从行业痛点出发，对新鲜零食给出了更尖锐的提醒。

他觉得，目前行业至少有六个痛点，即投入成本畸高，两三百平方米的店得投入三四百万元甚至更多；损耗让投资者难以承受，短保烘焙损耗动不动就视 15% 到 20%；跨区域复制较为困难，区域口味和供应链半径都受到了限制；产品严重同质化，"99% 都是换壳游戏 "。

另外，工厂质量也让人担心。七货街走访了五六十家工厂，有 90% 都没法合作，问题不一定是出在设备设施上，而是在于创始人的价值观，其对质量和安全的敬畏不够。

张玉海还指出，一些工厂的配料表看起来很干净，但一旦提出第三方随机检测要求，就拒绝合作；一些产品配料表并不完整，高温烘烤黄油或奶油会产生微量反式脂肪酸，却有人敢标 "0"。

在他看来，食品工程是一道德工程。食品从业者必须承担安全责任，" 我们可以慢一点，也许可以更好一点 "。

4

佳和与生鲜传奇的效率革命实验

带来的是一份县域零售的实战答卷的，是佳和商业超市的总经理张明。

这家企业从山东菏泽巨野县出发，用近 20 年时间完成从 1.0 到 4.0 的战略迭代。佳和商业以商业零售为核心，同时布局仓储物流、食品加工及商贸流通。

位于 " 菏泽佳和里 " 购物中心的 " 佳和市集 "，面积 3000 平方米，开业前三天销售额超过 400 万元，首月销售额达 1260 万元，日均销售超过 40 万元。

这表明，消费者并不是只追求 " 大而全 " 的东西，而是愿意为品质、价格还有轻松购物取买单。

要是说佳和代表的是县域零售的稳扎稳打，生鲜传奇董事长王卫所开展的便是一场围绕效率的硬核实验。

13 年前，王卫就判断大卖场一定会衰落。他认为，中国小区居住形式高密度、封闭管理、家庭结构相似，传统商圈因此被割裂。" 小店的专业性远远大于大店，离得更近，组合起来对卖场的杀伤力不可逆。"

这几年，零售企业都变得更专业，但开店增长却开始乏力。" 如果谁还说今年比去年增长 30%、50%，基本可以判断是在吹牛。"

那么，效率从哪里来？

王卫认为，不是简单的 " 加强管理 "，也不是 " 减员增效 "，真正的效率来自技术变革，包括 AI、无人化和物流技术。

今年，生鲜传奇改造了三家店，这是创立 10 年来最大的一次变化，被王卫称为 "AI1.0"，计划用两年时间迭代到 3.0，最终变成一个完全不同的商业模型。

第一，菜场变冰箱。

消费者正在减少囤货，生鲜传奇平均购物频次为 1.7 天一次，因此正在尝试更小的店，最好开到每栋楼下面。净配菜这个品类每年增长约 100%，8 年前一天卖两份，如今一天卖 80 多份，越来越多消费者接受包装肉和包装菜。

第二，陈列变摆放，品类陈列变场景陈列。

原来的酒饮区变成 " 一人独醉 "" 四季火锅 "" 阳台烧烤 "" 年轻人的厨房 " 等场景。消费者的目标性购买越来越弱，冲动性购买越来越强——不是因为吃过才买，而是因为没吃过。

第三，人工变智能。

生鲜传奇人力成本已经从 17% 降到了 8%，不过王卫觉得 8% 还是比较高，新店用整筐上货的方式，减少人工整理，人力成本还能再降大概 1/3。

总部这边的人员这几年减少了将近一半，AI 也起到了重要作用，像自助收银、24 小时无人值守、夜间后台监控这些方面，有个意外的变化就是，升级后的门店方便面销售占比从 2% 涨到了 6%，因为年轻人来购物的更多了。

门店设计也开始使用 AI，3D 打印吉祥物的成本从几万元降到几千元，每家店甚至可以拥有不同设计。

第四，静态变潮汐。

不同时段销售不同商品。早上卖散称，中午卖便当，晚上卖轻食。同一个柜台根据时间切换商品，2000 多个 SKU 可以产生 4000 多个商品效果，但并非同时存在。

第五，选牌变选品。

年轻一代对品牌忠诚度下降。王卫认为，自有品牌不是选择题，而是必答题，但 " 抄别人的抄不赢 "。

生鲜传奇目前形成三个品牌矩阵：点九九系列，尾号都是 99，标价就是品牌，黄色包装，同品质比奥乐齐和超盒算还便宜 5% 到 10%；瓢虫先生，主打质价比，对标一线品牌，价格低 10% 到 20%；生鲜传奇主品牌，则重点寻找老字号和地理标志产品，一个小厂可能只发掘一款产品，但是真正好吃。

第六，折价变时段。

生鲜传奇使用时段标签，所有商品根据售卖周期自动打折，不需要人工干预。门店不能自己打标签，也不能翻包。

这既给消费者公平，也减轻员工工作量，还能杜绝职业打假——过期产品系统不允许扫描。

针对库存一直盘不准这个行业难题，生鲜传奇用唯一码来追踪每一件商品，当商品生命周期结束后，自动生成核查表，记录卖了多少、少了多少、到哪儿去了，而这套系统让毛利率又提升了大概 1.5 个百分点。

第七，订单变批次。

生鲜传奇正在测试无人车。城配成本约 1.86 元，无人车只需 0.6 元。更重要的是，无人车可以小批量、多波次补货，半小时或一小时一次，不同时段配送不同商品，从而支撑潮汐式门店。

王卫算了一笔账：新一代门店人力成本下降 3.5 个百分点，毛利率提升 1.5 个百分点，加起来就是 5 个百分点。

这 5 个百分点不是靠销售增长，也不是靠毛利增长，而是靠优化和减少费用，本质上是一场效率革命。

地标优品（北京）供应链管理有限公司执行总裁杨帆，则从爆品和地标产品切入存量市场。

他判断，今天的零售只剩存量市场，" 白酒又下滑了 4%，啤酒下滑了 8%，红酒终于增长了 2%"。但存量里仍有两个增长机会：渠道变革和消费者心智变化。

商超拥有天然优势——场景信任和流量信任。目前已经被验证的高增长赛道包括商超自有品牌茶叶、自有品牌白酒和定制啤酒。谁能砍掉中间环节，谁能做自有定制，就有机会抓住存量市场的红利。

杨帆正在开启中小超市合伙人计划，有专区专柜和店中店模型，并且未来还计划在机场、高铁开设店铺。

从另一个角度来讲，零售业的效率之战，表面上比拼的是成本与周转，而内在比拼的却是对消费者需求的理解和响应速度。

陈立平表示，低价格零售时代还会持续很多年。即使未来摆脱通货紧缩、进入通货膨胀，低价格零售也未必会消失，就像今天的日本一样。

" 零售企业要活下去，就必须作专、作精、作细、作深。" 田建忠表示。

从大会传递出的共识来看，中国零售业已然全面进入商品力与供应链效率的比拼阶段，而真正的破局就在于对商业本质的回归和对长期主义的坚守。

这或许就是 2026 中国零售小业态发展大会留给行业最珍贵的东西。

此外，在 8 月 20 日下午，还举行了 " 效率战争，重塑零售新增长 " 的圆桌论坛，圆桌论坛由宇洋食品（上海）有限公司总经理陈宇峰主持，衢州东方集团 CTO 蔡振凌、本社生活创始人、董事长李福兵、元数科技 CEO、孩子王原副总裁兼 CTO 何辉、盛和资讯创始人、CEO 汤龙等嘉宾，进行了热烈讨论。（灵兽传媒原创作品） 

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