曾经的全球面板霸主，终究还是没等来白马骑士。

8 月初，夏普公布显示器件业务重组方案，确认旗下龟山第二工厂将在 2026 年 12 月停止生产。去年 5 月，夏普拟把该厂出售给其台湾母公司鸿海集团，但计划最终告吹，鸿海认为其难以带来经济效益。

这一直白得近乎残忍的理由，直接导致这家曾被称为 " 世界的龟山 " 的全球首个实现 LCD 面板制造与电视整机组装一体化的工厂，无奈走向停产的结局。

但在商业世界中，利益永远高于情怀，夏普的故事，不过是日本液晶产业从巅峰到谷底的其中一个缩影。

然而，关停龟山二厂还不是最痛的一刀，更严峻的考验在于，被夏普视为集团利润基础的品牌业务，正面临着收入和利润 " 双下滑 " 的困境。

十年前，夏普与鸿海联姻，想博一个涅槃重生的契机；但十年之后，市场用最真实的数据给出了一个答案：并非所有强强合作，都能结出好的果实。

上世纪 80 年代，夏普造出了世界第一台液晶彩电，随着液晶电视在全球的爆发式增长，夏普也逐步成为全球 LCD 领导者。

只是，对于夏普而言，其百年的创业生涯是 " 成也液晶，败也液晶 "。

夏普的技术突破，让其在高端电视市场占据绝对统治地位。2001 年，夏普液晶电视占据全球 80% 的市场份额，这也让夏普更加坚定以液晶为主导的战略方向。

但纵观整个商业历史，如果企业没有极致的清醒，难免会盛极必反。

此后几年，在索尼、松下、三星等品牌的追赶下，夏普液晶电视在全球市场的份额有所下滑。2003 年，夏普仍以约 40% 的市场份额稳居第一，到 2007 年，其份额已下滑至 21%。

为了巩固领先地位，夏普做了一个颇为激进的决定，重金在日本各地新建 LCD 工厂。

2004 年，全球首个实现 LCD 面板制造与液晶电视整机组装一体化工厂 " 龟山工厂 " 投入运营；

2007 年，夏普再斥资数千亿日元，在大阪堺市兴建全球第一条第 10 代液晶面板生产线。

其中，龟山工厂更因垂直整合程度极高——从玻璃基板、液晶材料到面板制造、整机组装均能自主掌控，而被称为 " 龟山模式 "。巅峰时期，龟山工厂能为集团贡献超 30% 的营收。

上个世纪，夏普吃到了技术创新的时代红利，一跃成为液晶产业的龙头。沿着过往的经验，其便试图再一次通过超大规模的重资产投入，在行业中筑起一道更高的技术护城河。

但技术的领先，从来不等同于商业的胜利。

显示面板是典型的 " 重资产、高迭代、强周期 " 产业，每一代技术跃迁都需要数百亿美元级的投资，可一旦面板技术出现 " 长江后浪推前浪 "，前面的产线投资就可能化为泡影。

就在夏普斥巨资落成了两家液晶面板工厂后，韩国三星、LG 开始大肆投资扩产；中国 TCL、京东方等面板厂商也以惊人的成本优势和产能规模强势崛起。

三星在 2008 年前后大举投入成本更低、产品更薄的侧光式 LED 技术，并从 2007 年开始运营第一条 8 代线，逐渐形成了自己的面板技术和完整的产线体系。

反观夏普，其将筹码都押在了成本高昂、市场需求有限的十代线上，当市场上充斥着越来越多便宜的液晶电视后，它这盘账自然算不过来。

但这只是开始，2009 年开始，中国面板企业通过押注下一代面板技术，同时逆势投入建设高世代产线，也逐渐实现了对韩国面板产业的反超。

到 2025 年，中国面板企业已占据全球显示面板市场约 70% 份额，全球面板产业迎来了一场前所未有的大洗牌。

2024 年 8 月，夏普位于堺市的 10 代面板厂全面停产；今年 12 月，龟山二厂也将全面停产。据 Counterpoint 报告预测，到 2028 年，整个日本面板厂的市占将从 2023 年的 4% 降至 1%。

近日，夏普公布了显示器件业务重组方案，把分散在集团内部的相关子公司和业务重新整合进夏普，这意味着夏普的面板业务还将进一步收缩。

曾经的面板之王夏普，如今在全球版图上只剩下一个零头。

事实上，在意识到面板业务已在市场上节节败退后，夏普也曾想过自救。

2012 财年，夏普创下了历史上最高的亏损纪录，高达 5453 亿日元（约 40 多亿美元）。于是，夏普开始向外寻求更多可能，其找到了当时正担忧被三星冲击面板业务的鸿海集团。

双方达成协议，鸿海以总额约 669 亿日元（约 8.09 亿美元），收购夏普 9.9% 的股权。但最终，鸿海以夏普股价持续下滑为由，没有履行这一协议。

一直到 2016 年，双方合作的契机再次出现。

当时，鸿海作为苹果的重要代工厂，想通过投资下一代屏幕技术，在对抗三星等韩企，同时提升在与苹果谈判时的存在感，而夏普的龟山工厂一直是 iphone 手机屏幕的供应商。

而夏普在经历 2012 财年巨亏后，虽然通过 " 三年振兴计划 " 得到一定的改善，并在 2013 财年一度扭亏为盈，但在此后的两个财年再度陷入亏损，不得不走向 " 卖卖卖 "。

2015 年，夏普将美洲彩电业务出售给海信；2016 年，鸿海以约 3888 亿日元（约 224 亿元人民币）收购夏普约 66% 股份，成为夏普的第一大股东。

鸿海的入主，让夏普得以喘一口气。当时，郭台铭还放话，要在两年之内让夏普赚钱。

在鸿海入主之后，夏普的业绩确实出现了短暂的回暖，在 2016 财年三季度，其从上年同期亏损 247 亿日元转为盈利 42 亿日元，实现九个季度以来的首次盈利。

但整体来看，依然难敌时代的洪流。

过去几年，夏普的面板业务不断收缩，工厂卖的卖，关停的关停，集团的盈利重心已经从面板业务转向由 Smart Life（智能生活）和 Smart Workplace（智能职场）组成的品牌业务。

只是，夏普的品牌力，也在经历一场 " 温水煮青蛙 " 式的失血。

2025 财年第四季度，夏普经营利润为 75.7 亿日元，低于预估的 85.1 亿日元；净亏损 200.8 亿日元，超过预估的 124.3 亿日元。到 2026 财年一季度，业绩仍在下滑，营业利润 82 亿日元，下降 46.3%；归母净利润 31 亿日元，骤降 88.6%。

但更大的麻烦是，被视为利润引擎的品牌业务，也开始增收不增利。今年一季度，品牌业务销售额为 3449 亿日元，同比增长 4.6%；营业利润却从 210 亿降至 144 亿，同比下滑 31.5%。

与家电直接相关的 Smart Life 业务，其营业利润同比下滑 45.6% 至 37 亿日元，利润率从 4.9% 降至 2.6%。

夏普电视的下滑最为明显。据群智咨询，2022 年，夏普电视的全球出货量还排在第十一名；到 2025 年上半年，夏普电视在全球市场的份额已经被归入 "Others"。

近年，夏普开始入局智能穿戴领域，并在今年 7 月推出了智能手表和智能戒指两大新品，但如今苹果、华为、小米等已牢牢占据智能穿戴市场，夏普想要突出重围并不容易。

不过，根据财报，夏普品牌业务的销售额整体呈现同比增长。销售端不弱，利润却承压，关键还是在成本，家电行业原材料上涨以及日元贬值压力，正在吞噬利润。

这不是夏普独有的困境，而是整个日本消费电子品牌面临的共同命题。

三星电子宣布停止在中国大陆市场销售所有家电产品；索尼将包含电视在内的家庭娱乐业务交给 TCL；松下将欧洲和北美的电视销售业务移交给创维 ……

这些曾经的全球巨头，正在以各种方式退出 " 直面消费者 " 的战场，不再亲自下场拼杀，而是将品牌出售或授权给中国企业。

只是，夏普看似也走了同一条路，为什么结果却大相径庭。

在鸿海入主夏普十周年之际，日本经济新闻采访了夏普前社长町田胜彦，问及他是如何看待鸿海收购夏普所带来的影响。町田胜彦直白地表示，" 我在当时就认为将液晶业务交给鸿海收购尚可，但鸿海应该很难经营好夏普整个公司。"

如今来看，一语成谶。

夏普与鸿海这场联姻的成果令人唏嘘，夏普没能 " 起死回生 "，而鸿海也未能从代工商转型为品牌商，问题到底出在哪里。

首先是经营思维的差异。

鸿海是组装代工出身，追求的是效率和规模，按要求将产品又快又便宜地造出来。而夏普是品牌企业，要从零开始理解客户需求，设计、开发并推出新产品，并非只负责制造就足够。

鸿海和夏普两家企业，有着两种截然不同的思维模式，在创造产品时也会产生理念偏差。

举个例子，夏普在全球拥有超过 1 万件显示相关专利，但更擅长代工的鸿海，却缺乏孵化尖端技术的能力，即便手握专利，也很难将其变成产品。

町田胜彦也提到了这点，他表示自己任内开发的净离子群、水波炉等产品仍在市面销售，却几乎看不到夏普有新的独家特色产品问世。

其次，鸿海本身也在转型。十年前，鸿海还是那个靠 iPhone 组装吃饭的代工厂；如今，鸿海积极推动 "3+3+3" 战略版图，加码人工智能、半导体、电动车、机器人等领域。

去年 5 月，夏普一度希望鸿海能收购龟山二厂，鸿海本来也有意收购，但并非为了延续面板业务，而是在区内新建 AI 服务器产线，目标是在一年内启动量产，直供日本市场。

如此一来，再看鸿海买的到底是技术，还是产线，这个问题也就不难回答了。

往前回溯，中国企业收购日本家电品牌也并不鲜见，比如美的收购东芝白电、海信收购东芝电视等，但这两家企业都把东芝 " 养 " 得更好了。

美的在接手东芝后，把部分产能转移到武汉和合肥基地，用中国供应链把成本砍掉了三分之一，却把东京研发中心保留了下来，专注高端冰箱隔热和空调变频技术。

2025 年，东芝白电在日本的冰箱、洗衣机、空调、微波炉、电饭煲和吸尘器六大品类合计零售额市场份额占比已提升至 16% 以上，其中冰箱、微波炉品类拿下日本市场份额第一。

从 " 世界的龟山 " 到 " 卖不掉的龟山 "，夏普用半个世纪走完了一个产业的完整周期。可当它选择把命运的缰绳交到别人手里，就意味着再也无法决定自己能往哪里走。

后来者都应该从这个故事里读懂一个道理：企业从零走到一，或许需要做对一百个决定；但有时候只要做错一个决定，就会成为压垮骆驼的最后一根稻草。