早上在 7-Eleven 买水，发现冷藏柜显眼位置摆着 "711 独家销售 " 的电解质水——混合莓果、青提葡萄等口味，5.5 元一瓶；旁边还有自营的青瓜椰子水，5.9 元一瓶。

图源作者拍摄照片

出于尝鲜，买了一瓶电解质水，口感与其他品牌差别不大。

于是不禁想到，不只是 7-Eleven，家门口的物美里也有大量的 " 良食记 "" 唯本生活 "；沃尔玛、盒马的自营产品布局更早；山姆更是将自有品牌作为核心战略。

从便利店到大型商超，从社区超市到会员店，货架上 " 自家东西 " 越来越多。这股风潮从何时兴起？零售商为何从 " 房东 " 转向 "产品经理"？「克劳锐」带您一探究竟。

为什么 " 收租 " 不如 " 自己做 "？

过去三十年，中国商超的主流盈利模式是出租货架，业内称为 " 通道费模式 "。

进场费、条码费、堆头费、海报费、年度返点层层叠加——新品牌进超市，少则数万，多则数十万，核心堆头另计。中国连锁经营协会曾指出，通道费收入一度占行业总利润的 60% 以上。

这个模式在增量时代还能维持，彼时城镇化、消费升级、品牌商争相涌入，房东自然坐收租金。可如今，电商、即时零售和零食量贩店从不同方向分流客源，传统 " 房东模式 " 难以为继。据行业公开报道，2025 年全国大型超市关店超过 800 家，仅永辉一家去年就关了 381 家门店。

图源永辉超市 2025 年年度报告

传统商超前台毛利率极低，普遍在 16% – 20%，净利率更是徘徊在 1% – 2%，也就是说做 100 元生意，净赚不过一两块钱。但自有品牌的账则不同。

拿 7-Eleven 这瓶 5.5 元的电解质水来说，同一家店铺、类似的容量，外星人（500ml+100ml）活动价 6.5 元，宝矿力水特 500ml 也是 6.5 元。

图源 7-Eleven 小程序截图

暂不考虑第二瓶 1 元、两瓶立省等促销活动，虽然自营产品只便宜了 1 块钱，但卖别人的货，利润需由品牌商、经销商、广告公司等分走；卖自己的货，中间环节大幅缩减，利润空间自然更厚。

再加上这款产品包装 " 朴实无华 "，成本控制空间也更大，利润率无疑更高。

除此以外，库存效率同样关键。

卖自己的产品，货架位置、陈列数量都是自己说了算。卖得好就多摆，卖得差就少摆，反哺到生产端，也更容易调配周转，卖别人的货就达不到的这个效果。

永辉调改后，部分门店库存周转天数从 35 天降至 22 天，缩短近 40%。周转快一天，资金少压一天，对净利率仅 1% – 2% 的超市而言，可谓生死之别。

以上种种，正是众多便利店和商超扩充自营品牌的底层动力。

从被动接货到主动定义产品

除了利润压力，消费者的需求升级也在倒逼零售商角色转变。

过去，超市卖什么基本由品牌商决定：可口可乐推什么新品，康师傅出什么口味，采购只能被动 " 接货 "。

如今，盒马采购团队直接赴泰国锁定椰子水原料；永辉的「品质永辉」橙汁要求 12 个橙子榨一瓶、通过 439 项检测；部分零售商的精酿啤酒，以低于市场主力品牌的价格，做到对标更高价位的品质。

零售商卖的不再是别人家的货，也有了自己定义的 " 标准 "。一旦掌握定义权，也就掌握了定价权。

这个变化，7-Eleven 的日本母体早有验证。

2007 年，柒和伊控股推出自有品牌「7 ‑ Premium」，覆盖数千种商品，贡献了相当比例销售额。到 2024 财年，7 ‑ Premium 年销售额在 10 亿日元以上的产品扩大至 315 种，年销售总额更是超过 1.5 万亿日元。

图源 7-Eleven 日本官网

日本 7-Eleven 的研发模式叫「team MD」——将产业链各环节的最优角色集合创新：选豆与顶级品牌合作，物流交给专业商社，设计请知名设计师。

如今 7-Eleven 中国的电解质水、椰子水系列，应该就是这套逻辑的本地化落地。这也让品牌不需要被动等待品牌商推新，反倒是能以渠道反向定义当季饮品趋势。

其实，国内很多便利店、商超都走在类似的道路上。胖东来等区域龙头，更是通过自有品牌实现三年数十倍增长，很多单品年销过亿，复购率超 60%。

只不过中国消费者对商超自有品牌的认知信任，近三五年才快速建立，相比日本和欧美等成熟市场，渗透率仍有较大差距。

据尼尔森 IQ 数据，欧洲 17 个国家 2025 年自有品牌份额升至 38.8%，其中瑞士最高达到 52.4%。反观中国，多份权威报告显示，中国商超自有品牌渗透率约 8%；包装牛奶、食用油、洗衣液、瓶装水四大品类调研，自有品牌渗透率更是低至 4.4%。

这意味着，中国消费者每在超市花 100 元，不到 8 元买的是自营商品；而在瑞士，这一数字超过 52 元。

PLMA × 尼尔森 IQ《2026 年欧洲自有品牌现状报告》

好在巨大的差距，也意味着巨大的增长空间；中国自有品牌的同比增速也远超日本、欧美等市场。

这也解释了为何近几年各大便利店、商超纷纷加码自有品牌赛道。

同质化、品控、规模陷阱值得注意

前面说了那么多增长和前景，但别急着踩油门加速前行，因为沿途的坑可一个都不少。

第一个坑：同质化

现在很多门店为了吸引流量，纷纷引入同类网红自有商品，货架越来越像。可消费者进店本是冲着几款爆品而来，一旦开业热度消退，客流回落，甚至因调改后价格调整而重回冷清，很多胖东来调改店，都出现过类似的问题。

这也说明 " 复制爆品 " 不等于 " 建立忠诚度 "，品牌要学习的重点应是 " 如何做出自己的爆款 "，而非 " 摆放别人家的明星单品 "。

第二个坑：品控翻车

今年 5 月，新京报消费研究院选取五款椰子水产品，在公证处全程监督下完成封样，委托相关检测机构检测，结果显示五款产品均疑似添加外源水、外源糖。其中，样品五就是一款商超自营品牌椰子水，此前受到众多消费者追捧。

图源新京报相关报道

这还不是个案。很多品牌为了创新、盲目上新，但缺乏应有的检测，很容易出现安全问题。

第三个坑：研发不足，自造伪品牌

当前，行业研发投入强度普遍不足 1%，很难支撑真正的产品创新。

头部玩家可以深度介入原料采购和生产工艺，但年销售额仅数亿元的中型商超，开发一款饮料，分摊成本后采购价与品牌商品相差无几，想做高毛利根本做不出来。

只会导致出现 " 伪自有品牌 "。

这些坑其实也告诉大家，所谓自营品牌，不在于 " 做不做 "，更在于 " 能不能做好 "。

如果缺乏供应链能力、研发投入和品控体系的商超，打造自营品牌非但成不了解药，还可能加速衰落。

结语

零售业从来不是什么高深莫测的生意，它就是一瓶水、一个饭团、一袋零食的累积。每件商品上多赚一点，乘以数亿次的消费频次，就足以改写一家企业的命运。

自有品牌的出现不会消灭品牌商，只会重写零售利润分配规则。有能力、有想法的可以跟进，但为了跟进而跟进，就是冒进。

你怎么看这波自有品牌浪潮？欢迎在评论区与我们聊聊。