导读   

别再把公司搞复杂了。田涛拆解华为 30 年变革史，道破一个真相：组织不是死于竞争，而是死于复杂。管理的最高境界就两个字——简单。

作者 | 田涛 华为顾问

摘编整理 | 管理智慧

管理的最高境界就两个字：简单

电影《阿甘正传》是一部经典的管理学影视教科书。主人公阿甘，一个智商只有 75 分的低能者，却凭借激情、执着和强大的信念、罕见的意志力创造了许多奇迹：越战英雄、乒乓球外交官、企业家等。

10 多年前，任正非说：" 我就是阿甘！" 有几年任正非在华为内部经常讲：" 这些年聪明的人都走了，留下来的这些人，我傻，你们也傻，我们这一群人傻傻地一起干，就干出了今天的华为。" 华为海思芯片公司总裁何庭波则说：" 公司不投机，加上理想又远大，人的潜力就被激发出来了，华为大部分人内心是有点理想主义的，公司的基本概念是朴实的，老玩花样的人在华为是占不到便宜的，最终会被识别出来；而有贡献的奋斗者，坦荡做人做事，就会脱颖而出。"

简单驱逐复杂曾经是华为文化的一大特质。而简单、" 傻 " 也曾经是华为人的共同文身。有一位华为的客户高管告诉我，" 在通信行业，你能一眼识别出谁是华为人，他们都像被任正非洗过脑、被华为洗过脑的。" 我访谈过几百位不同岗位、不同年龄、不同职级、不同性别的华为人，我非常认同这位客户高管的看法。大致说来，华为人曾经的共同特质包括：认为客户是企业的动力来源；极强的责任导向和目标导向；关起门来拍桌子，走出门遵守集体决策；类军队的强大执行力；在内部成天唱衰华为，尤其是在心声社区尖锐甚至尖刻地批判公司，包括任正非及各级领导，但在外，绝大多数人以身为华为人而自豪，许多离开华为多年的前员工更是如此。

简单的人与简单的组织，这其实是管理的最高境界。世界上最一流的军队为什么一流？简单是其精髓。官兵上下一门心思想的是打仗和准备打仗，组织的全部环节都直接或间接地围绕作战而设计，华为的管理文化、管理制度中渗入了许多军队组织的优良元素。

任正非深知，军队是与死亡对抗的组织，所以最具危机意识和创新精神，同时也最有效率，更重要的是简单。哪一天，华为人变得复杂了，组织变得叠床架屋了，华为也就离衰落不远了。

事实上，华为今天的组织已经相对复杂了，一些人也有点复杂了，所以华为这几年在不断进行变革，变革的核心宗旨是：简化组织，简化流程，解放人。

不打破过去的条条框框，华为就死了

2018 年 12 月 5 日，任正非要出现在阿根廷的 Llao Llao Resort，Golf-Spa 酒店，华为在这里召开变革研讨会。这一天和这家酒店注定要被载入华为的历史册。4 天前，华为 CFO 孟晚舟在从加拿大转机阿根廷时，被加拿大警方拘禁，任正非在获知消息后仍然冒着风险飞赴阿根廷，很多人包括我都曾劝他放弃此行，他的回答一点不容商量：" 去，肯定要去！"

研讨会开场，任正非发表讲话：" 华为已经创业 30 多年了，要改革了，不打破过去的条条框框华为就要死了…… " 可见这次的变革研讨会在他心目中的分量有多重，变革的主题是 " 合同在代表处审结 "。貌似平平淡淡的 8 个字，背后却隐伏着一场影响深远的管理变革。

有学者认为，中国历史上大多数的改革都失败了，只有商鞅与邓小平发动的改革成功了。商鞅从废井田开阡陌起步，邓小平从推行联产承包制开始，改革的切入口都很小，但切入了根本：解放人，让底层大众对财富、自主权、成就感的欲望得到有效释放和满足。主导华为变革试点的拉美大区总裁从中得到了深刻启示。

" 一线员工什么时候最开心？能自己决定自己的命运，能算出自己的收入，自己的工作能够通过数字化显现出来，而不是领导说了算 "" 历史上千军万马打仗，一个士兵死了，从不会被历史记载，领两块大洋的抚恤金就完了，这是绝大多数人没有激情的原因 "。这两段话代表着两种不同的分配方式。背后隐藏的是不同的管理理念和组织制度。" 合同在代表处审结 " 的变革方向之一是前者，是 " 朝原子能力上打 "" 不直达原子能力，怎么能触碰到灵魂 "；代表处也不是原子，" 代表处下面还有四层才能到原子 " ……

变革试点在拉美的两个代表处展开，拉美的主管们将其称为 " 大岗村变革 "，对应于 1978 年中国安徽小岗村的改革——正是小岗村 " 村自为战，人自为战 " 的改革之火，最终烧遍了整个中国，14 亿人的 " 原子能力 " 实现了裂变或聚变。40 多年后，一个古老而贫困的民族以现代化的姿态再度崛起，人民也普遍从改革中受益。

华为阿根廷变革研讨会的最后一天形成了《合同在代表处审结决议》，100 字不到的文件的核心内容是 " 在资产包约束和粮食包的激励下，自主经营，自主运作，充分激发我们的创造活力 "，任正非等参会的 59 人仿小岗村的 18 位村民，在决议书上按下了鲜红的手印。遗憾的是 CFO 孟晚舟缺席，而合同在代表处审结的变革最早是由她发起的，是从她所主管的财经体系报销审批权的逐步下放开启的。

华为是一家科技工业型企业，正是遵循了以 IBM 为代表的西方现代工业企业的管理理念与制度逻辑，从混沌、无序、作坊式的小公司彻底转型，经过 20 多年的发展，逐渐构建了一整套标准化、规范化的制度与流程体系，再加上它自身的一些创造、一些 " 打补丁 " 的管理动作，使得华为这个有 20 多万人的大组织演化成了一支类军队的商业军团，既有强悍的战斗力与凝聚力，又有高度的秩序感，这是华为全球化成功的根本所在。

然而，正如我们在前文中所讨论的，组织演进有一条基本规律，就是任何好的理念、优良制度，包括优秀的人都极难逃过时间的腐蚀。IBM 是华为的老师，但 IBM 现在百病缠身，华为岂能做到百病不侵？大企业病是组织进展和组织历史的必然产物：规模大了，历史久了，组织疲劳与人的懈怠必然会滋生，管控目的化、流程网格化、决策矩阵化、员工螺丝钉化……久而久之，一个曾经生机勃勃又秩序井然的组织就会日趋僵化与走向衰变。华为正在走在诸多西方大公司走过的路上，虽然它仍处于大企业病的初中期。

过去 10 多年，围绕 " 简化管理 " 的主旨，华为开展了一系列的管理变革，包括借鉴美国管理层一任竞选制的启发，实行 " 日落法 "，对历史上的各类规章制度、文件、决议等进行全面清理，" 出台一个新文件，废除两个旧文件 "，也包括 2012 年在广州代表处进行简政放权试点改革，以及建立战略预备队等。从总体上看，这些变革虽然都取得了一定成效，但正像一位参与变革的主管无奈所言：" 每次变革声势都很大，一个阶段的确有变化，不过很快问题就又卷土重来。"

回到初心——任正非理想中的 " 八爪鱼组织 "

2020 年年初，连续 3 天，我与《华为人》报总编辑访谈了华为拉美大区的多位变革主导者、执行者和参与者，我的感受是：" 合同在代表处审结 " 的变革对华为来说也许预示着一次组织蜕变、制度蜕变、人的蜕变，对战胜大企业病是一种革命性的实验。其源头却是 " 回到初心 "，回到任正非早期创立华为时的思想原点——用基于人性的理念和好的分配制度让有饥饿感的人群有满足感、获得感。

" 打不打仗，一线说了算；怎么打仗，一线说了算；打完仗怎么分，一线说了算 "，这几句话虽然偏激了点，但这就是华为创建早期 10 年的市场运作模式，也是 " 合同在代表处审结 " 的变革所要追求的方向。有人担心，这样会不会导致代表处的短期行为最大化，导致竭泽而渔？哥斯达黎加代表处陈世卿的感受是：" 权力下沉后，我们的压力越大，越不敢滥用权力。试点第一年，大家的积极性很高，业绩突出，年底的奖金包比上一年高出 3 倍，我们坚持只拿 1.8 倍，还得为明年留出更多的激励资源，万一明年外部环境变化，经营业绩下降呢？"

" 做强子公司 "，这是任正非和华为高层领导们在 2019 年多次喊出的变革指令，从市场的角度来看也就是指 " 做浅一线，做强代表处 "。代表处一是要成为真正的精兵组织，二是要有足够的决策权、作战权和分配权，三是要呼唤和指挥后方 " 向我开炮 "。

大企业病和一切大组织病一样，普遍的问题是 " 肠梗阻 " —— " 八纵八横 "、层叠交织的业务管控、产品管控、职能管控，将一线的手脚捆得死死的，使原子裂变的可能性变得极弱了。" 合同在代表处审结 " 的变革带来的变化是：一方面，地区部这个庞大的机关必须从领导与管控的角色向指导与服务的角色转型。代表处成了牛鼻子和龙头，代表处和一线员工决定地区部的职能配备、专家配备、工作效能以及评价体系，包括奖金分配等。也就是说，利益的分配权掌握在打粮食的人手中，" 官僚 " 自然就转身成了 " 仆人 "。办公室中看不到将军的身影，将军回到了前线，与 " 少将连长 "" 中将连长 " 们并肩作战，专家也不再纸上谈兵，而是奔赴 " 战壕 " 与一线员工、与客户面对面分析问题，解决问题，实现了个人角色的转换。

另一方面，也是最根本的变化是，" 肠梗阻 " 被打通了，地区部转型为数字化、服务型的枢纽，成为一个能力与资源的集散地，把公司全球的 " 原子能 " 根据一线的需求进行有效整合，以更快、更好地响应一线 " 炮火 "。一线代表处是一国一策、一省一策、一客一策，" 短炮弹 " 必须能够做到策随呼应、机动呼应、快速呼应。

这就是任正非理想中的八爪鱼组织，每一只爪都有一个既独立又与组织主体有联系的小脑，既能自决策、自指挥、自行动，其神经网络也能四通八达地对接华为的各种资源平台。

这样的改革一旦真正成功，华为也许就演进成了 " 打不死的华为 "，全球几十个国家代表处无论在平时还是在战时都是作战部和指挥部，即使企业进入危机状态、战时状态，即使组织的某一部分陷入瘫痪，其他部分照样能够健康运转。当然这仅是变革的附带成果，变革的根本目的是战胜大企业病，与制度衰变和人的异化赛跑，实现组织的活力永续。

宏大叙事往往藏于细节之中

美国前参谋长联席会议主席马丁· 登普西所著的《打胜仗的思想》一书，非常值得变革中的企业家们参考借鉴。登普西在美军中倡导和推行的军事组织变革的指导思想、方向与举措，与华为今天所进行的企业组织变革的理念一脉相通。我在多篇文章中讲，军队是最古老的非血缘组织之一，军事组织变革历来是一切组织变革的先声，因为军队是与死亡对抗的组织，所以" 打胜仗的思想 " 从来是军队至高的信仰。为了不死去，为了活下来和活得更好，优秀军队就必须不断因应内外部环境的变化进行组织革命。

我在《理念 · 制度 · 人》一书中，一开篇就讲到 " 蜘蛛织网时代 "，认为它是优秀组织的经典模本。但是，它是工业时代、流水制造时代的卓越组织的形态，在数字化时代和人工智能时代，在一部手机可以装配起一场组织风暴、社会风暴的时代，组织必须重塑自身的文化与组织架构，尤其是要重塑领导力。登普西受到一位上尉的启示，读了一本书：《海星与海星》—— " 如果砍掉蜘蛛的头，蜘蛛就会死。如果砍掉海星的胳膊，它会长出来。与海星的搏斗越剧烈，它就会变得越分散，从而也就变得更具弹性和适应性。" 登普西从中得到的启迪是，要在蜘蛛型组织和海星型组织中寻求结合。

任正非这几年多次讲的八爪鱼组织与海星组织大致相同。

在我专访地区部变革时，任正非调侃拉美大区总裁说，" 不要总是想干大事，还是要把代表处的变革做扎实 "，并开玩笑地挥手：" 任命你为印太片区司令员的炊事员——任正非。"

任正非的意思很明确，片区要彻底转换职能，首先是片区司令和主官们要转变角色，从指挥向服务和协调转型，同时也要构建有效而简明的管控体系。管控的目的也同样是多打粮食、合理地打粮食。在拉美片区的变革实施一年之后，地区部负责管控的人员仅有 30 多人，其他人都被分流到了服务体系。

当然，变革最终能否成功，还需要结果去检验。但变革是长周期的，KPI（关键绩效指标）是短周期的，单纯用短周期的 KPI 检验长周期的变革也不利于变革的健康进行。在这一点上任正非有清醒的认知和足够的耐心，他多次指示片区的变革要敢于打破过去的条条框框，只要方向正确，想怎么改就怎么改，鼓励他们大胆试错，深入一线做验证——变革主导者们只有双手沾满泥，才能不走弯路，不跑偏。

同时，任正非坚决反对变革中的教条主义和花里胡哨的理论，多次对推动片区变革的主管们说：" 给我最原汁原味的记录，你们不要花太多的时间在理论研究上，要用数据和结果说话。"" 大岗村变革 " 对于华为走出大企业病是一次具有决定性意义的探索。但变革最终能否成功取决于多重因素，除了以上讲到的一些因素，还包括内外部环境的变化、变革主导者对节奏的分寸掌握、上下对变革过程的包容度与忍耐度，以及最高领导层对变革方向的普遍共识与坚守，同时还必须有一套方法论——宏大叙事往往藏于细节之中，中外变革史上这样的教训和例子比比皆是。

本文摘编自 " 管理进化四部曲 " 之《最艰难的路是捷径》，田涛 著，湛庐文化 / 浙江科学技术出版社出品

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