7 月 15 日，安踏体育一纸公告宣布：执掌主品牌三年的品牌 CEO 徐阳正式辞任。

官方给出的理由很体面——家庭原因。但所有人都知道，这场突如其来的告别背后，是一场更大规模的战略收缩。

消息显示，早在徐阳离任之前，超级安踏的调整就已经悄悄开始。SV 事业部被整合并入运动生活鞋产品事业部，

原计划 2025 年开设 160 家店的超级安踏，截至今年 6 月实际只有约 120 家，并且 2026 年将结束快速拓店，进入所谓的 " 精细化运营 " 阶段。

徐阳是谁？他是那个把始祖鸟中国市场从店均年收 200 万做到 1 个亿的操盘手。带着这套战绩回归安踏主品牌后，他喊出的口号是 " 我就是来做改变的，就是来搅局的 "。

他确实搅了——超级安踏就是他手里最锋利的一把刀，对标迪卡侬和优衣库，试图用全品类、全直营、全配货的新模式，彻底颠覆传统订货会那一套老旧玩法。

但三年后，刀断了。从被寄予厚望到战略收缩，超级安踏这场实验到底卡在了哪里？

看清这起事件的底层逻辑，核心就拆两本账：一本是安踏主品牌被传统模式拖住的后腿，另一本是超级安踏自己都没想清楚的战略摇摆。

维度一：传统模式的账本——库存积压 121 亿，旧体系已经不转了

要理解徐阳为什么铁了心要搞超级安踏，得先看清安踏主品牌当时踩在怎样一个泥潭里。

过去三十年，包括安踏在内的中国服装行业都在玩同一套游戏：提前半年甚至更久生产样品、开订货会、铺货到各级经销商，新品上市后卖不掉的再逐步打折，

最后流进奥莱渠道。这本质上是把库存风险一层层往下传递，终端消费者到底想要什么，和生产端之间隔着好几层信息差。

2025 年的数据把这个模式的老底揭了个干净。安踏平均存货周转天数从 123 天增至 137 天，库存金额同比增长 13% 至 121.5 亿元。

121 亿的库存堆在仓库里，不光占用了天量的流动资金和财务成本，更逼得品牌不得不低价促销清货。 39 元一件的防晒衣、199 元两双的运动鞋，就是用价格战在透支品牌价值。

所以徐阳的追问很精准：为什么不能终端卖出一件衣服，工厂就收到一件订单？为什么一定要做四季，不做两季？

这些问题，优衣库和迪卡侬早就给出了答案。

优衣库的 SPA 模式下，门店先上少量测试款，直营门店实时反馈消费数据给总部，需求端拉动生产端，爆款的补货周期能被压缩到 10 天，全国门店库存周转天数控制在 35 天。

迪卡侬更狠，96% 的销售额来自自有品牌，从研发、原材料采购到物流配送全部自己掌控，在极为平价的基础上还能赚到极强的毛利。

2025 年迪卡侬全球 GMV 达 207 亿欧元，净利润 9.1 亿欧元。迅销集团 2026 财年预计营收约 214 亿欧元，即将超越 H&M 成为全球第二大服装集团。

而安踏集团尽管营收已超耐克中国，但增长放缓的压力和沉重的库存包袱，让它距离真正先进的零售模式还有肉眼可见的差距。

超级安踏，就是徐阳交出的答案——用千平大店、全品类覆盖、全直营全配货、零售价直接降低 30%，试图在中国体育服饰行业走出一条 " 快时尚 + 一站式运动超市 " 的新路。

维度二：战略执行的账本——到底学优衣库还是学迪卡侬，自己都没想清楚

理想很丰满，落地很骨感。超级安踏最大的软肋，不是方向错了，而是方向摇摆。

6 月 23 日，徐阳最后一次公开露面，是陪欧文检查即将开业的安踏市集搭建进度。

从这家门店的两张宣传照里，就能一眼看出安踏内部在业务思路和执行落地之间的错位：一方面门店大到能放下网球场，这么大的空间意味着现有 SKU 数量的严重不足，

供应链体系根本配不上千平大店的体量；另一方面，货架上衣服的叠装形式和陈列逻辑，又和优衣库极其相似。

服装行业资深从业者阿福一针见血地指出：" 超级安踏乃至安踏市集的团队内部，在对标优衣库还是迪卡侬的问题上，很可能一直都没有达成共识。"

在定价和产品逻辑上，超级安踏的 " 超红款 " 走的是优衣库的路线——物超所值、质超所享，用基础款爆品抓住需求的最大公约数；

但在门店形态上，它走的又是迪卡侬的路线——超大空间、品类齐全、一站式运动购物目的地。

这两个模式看起来都是 " 大店 + 平价 "，但内核完全不同。优衣库的核心是极致的单品运营效率和库存周转速度，迪卡侬的核心是全产业链自主掌控下的海量专业运动产品供给。

内部没有统一方向，执行就一定会出问题。 想同时学两家，最后很可能学成四不像。

关键启示：始祖鸟的成功为何无法复制到主品牌？

徐阳把始祖鸟从 200 万店效做到 1 个亿，用的是什么方法？核心两条：第一，搭建了一个由国际国内运动品牌管理者组成的豪华团队，销售、营销、公关等岗位不少人都来自奢侈品牌和时尚行业；

第二，始祖鸟没有直接并入安踏的渠道体系，而是独立做旗舰店，保持高端调性。FILA 的成功也是同样的配方—— 2009 年收购完成后，FILA 团队获得了完全独立的运营权。

但超级安踏没有获得同样的待遇。 阿福的判断很犀利：" 做超级安踏的难度，远高于始祖鸟和斐乐。

最初就应该像敬畏 FILA 一样敬畏超级安踏，给予其独立运营权，以保证战略能落到实处。"

主品牌的惯性太大了——三十年的经销商体系、老化的组织架构、盘根错节的利益关系，想在里面空降一个新物种，却又不给独立王国，改革者最终会被旧体系的摩擦力耗死。

徐阳可能看到了这一点。有消息称他将告别职业经理人身份转而创业，本人也未否认。

超级安踏这场实验的结局，是战略收缩而非彻底关停，说明安踏自己也清楚方向没错，只是需要一个更适配的土壤。

而对徐阳来说，盘活始祖鸟证明了他在成熟品牌升级上的操盘能力，超级安踏的挫折暴露的是传统大企业在老体系内孵化新物种的结构性困境。

卸任安踏 CEO 不是终点，如果他能带着这次吃透的教训，在新的创业土壤里重新培育这枚种子，那这场未竟的零售实验，或许才刚写完序章。