两难抉择：技术驱动产品还是产品驱动技术

企业做研发似乎都绕不开一个问题，到底是技术驱动产品还是产品驱动技术？更透彻一点讲，就是研发到底该跟着市场走，还是跟着技术路线走？

想跟着市场，需求又经常变得太快。今天加功能明天提参数，研发天天被追着跑，技术路线越做越碎，长期技术优势积累的事根本顾不上。酷派当年多风光，年营收 249 亿港元，国内手机前三。可它的模式说穿了就是运营商要什么就做什么，什么价位好卖就推什么，从来没想过要建立自己的技术能力。等到运营商补贴退潮、消费升级，华为小米这些有自研芯片和系统的对手一出来，酷派连还手之力都没有，市值从巅峰跌到不足 3 亿港元。

贝尔实验室是人类历史上最顶尖的研发机构之一，晶体管、激光、太阳能电池这些改变世界的发明都从这里走出来。但作为长期以技术为核心驱动的企业，它也因为忽视市场需求的牵引和约束，一味追求技术领先，留下了不少教科书级的商业化败笔。最典型的是 Picturephone 可视电话——耗时 15 年、投入 5 亿美元，1964 年在世博会上高调亮相，技术上是当时通信工程的巅峰。但设计完全脱离现实：带宽是普通电话的 333 倍，必须单独铺设专线；月租折合现价 950 美元，3 分钟通话费 163 美元；更关键的是，工程师只追求 " 能看见人 "，压根没考虑用户在家通话时愿不愿意被拍。匹兹堡峰值装机量仅 32 台，1973 年就彻底关停了。

不仅如此，贝尔实验室 1960 年就造出了硅基集成电路原型，比仙童和英特尔早了好几年，但管理层认为 " 现有分立器件够用 "，直接叫停了 MOS 芯片研发，白白把半导体黄金十年拱手让人。再比如，光纤技术的底层专利也是贝尔实验室率先开发的，但实验室只做科学验证、不解决量产工艺，最终商用市场被康宁拿下。贝尔实验室的教训说明一个很朴素的道理：研发起点如果是 " 我们有能力做什么 "，而不是 " 用户愿不愿意为这个付钱 "，技术再牛也走不到市场里去。

再往深处看，这两个极端说到底是同一个问题，短期收益和长期竞争力塑造到底要怎么平衡，说得大一些，也就是企业短期生存与长期发展到底要怎么平衡。短期过不去，企业当下就活不了；但只盯着眼前，等下一个行业周期来了，你手里连一张能上桌的牌都没有。

所以研发必须走 " 双驱动 "，要在用户导向下建立技术的自主性，同时接受市场的牵引和约束；抓市场机会的同时，持续投入预研并建设技术平台，把长期竞争力养起来。

技术与产品矛盾背后的统一方向——坚持用户导向

与其争论技术和产品谁主导，不如先看看二者到底是什么关系。

技术创新是高新产品不可或缺的价值内核。领先市场的核心技术能大幅提升产品的用户价值和竞争力，为产品构建更宽的护城河和更长的利润窗口期。但技术的价值并不在技术本身，而在于它能否支撑产品创造商业价值。产品是技术的集成，技术只有通过产品才能触达用户、兑现价值。不能支撑产品创造价值的技术，对企业而言一文不值。

1997 年，乔布斯回归苹果后的首次开发者大会上，有程序员当面质问他为何砍掉一项技术先进的产品，乔布斯的回应至今仍是产品哲学的经典：" 你必须从用户体验出发，然后反向推导技术，而不是先拿着技术再去想能卖给谁。"他自己也承认，在这个问题上犯过太多错误，但这些教训让苹果从一家技术导向的公司彻底转型为用户导向的公司。

华为手机走的路也印证了同样的道理。从 2003 年试水手机业务到挤进全球高端市场，二十多年来，华为每年都将营收的 15% 以上投进研发里。换来的是一系列尖端技术：5G 标准必要专利全球第一，鸿蒙系统的分布式能力，昆仑玻璃、北斗卫星消息、折叠屏铰链。而且这些技术没有一样是实验室里的自嗨，昆仑玻璃让户外工作者不用天天担心碎屏，北斗卫星消息成了远行者的安全保障，多屏协同让商务人士在手机和平板之间无缝切换。2024 年华为在 600 美元以上价位段占了 28% 的市场份额，用户忠诚度 67%，华为的技术为用户带来了真切的价值，也让华为实现了自身的商业价值。

技术领先和用户导向不是对立的。用户用完说一句 " 对，这就是我想要的 "，那就是好技术。反过来，用户说 " 关我什么事 "，那你技术再先进也是白搭。

诺基亚其实在 iPhone 出来之前就搞出了触控屏。但塞班系统和物理键盘是它的命根子，舍不得扔。等 2007 年苹果多点触控一出来，重新定义手机交互体验，诺基亚攒的那点技术优势在用户体验面前根本不够看。它不缺技术，缺的是让人愿意用的本事。与苹果坚持的从用户体验出发反向推导技术相反，诺基亚做的，恰恰是拿着技术去想象用户会怎么用。方向一反，结局天差地别。

技术服务于产品，产品服务于用户，这才是完整的商业闭环。说到底，不管是产品驱动还是技术驱动，最终都得回到用户身上。所谓 " 技术驱动 " 也不是脱离用户需求的自由创新，而是用前瞻性的技术布局去满足用户还没被充分满足的需求，为未来的产品成功做准备。

做好目标定位是协调 " 双驱动 " 的关键

从战略规划的角度看，产品规划天然侧重中短期落地，而技术规划则天然具备长期属性。产品规划的基础是对当前用户需求和市场竞争的洞察，聚焦市场机会的抓取；技术规划的基础除了用户需求和市场趋势，更要紧扣企业品牌定位和技术演进方向。

因此，研发在中短期肯定得跟着产品走，技术得能帮产品打赢当下的仗。但光这样不行，你总得留一只眼睛看远一点，五年后、十年后，行业会往哪走，要提前把企业的科技树攀上去，把该点的技术点出来。

海康威视的研发定位，为这种节奏切换提供了一个很清晰的样本。2025 年，海康威视全年营收 925.08 亿元，净利润 141.95 亿元，同比增长 18.52%。支撑这个数字的，是一套明确的双轮结构：主业三大事业群贡献了七成以上的营收，面向政府公共服务、大型企业和中小商户，以产品驱动为主——客户需要什么场景的安防方案，研发就锚定什么场景做技术集成和产品落地，快速响应、快速交付，这是海康当下现金流的基本盘。

与此同时，海康把近三成营收投入八大创新业务——机器人、汽车电子、热成像、智慧消防、工业检测等，这些业务短期不指望挣大钱，但它们共用同一套底层技术底座：视觉感知、AI 算法、观澜大模型和自研芯片。主业在满足市场当下需求的过程中沉淀下来的技术资产，被创新业务拿去横向复制到新赛道；而创新业务在新领域的探索成果，反过来又反哺主业的技术升级。

产品驱动和技术驱动，在海康的架构里不是轮班倒，而是同一条技术根系上长出的两条树干——一条负责当下的果实，一条负责未来的生长方向。找准定位的本质，不是选边站队，而是搞清楚你的技术积累在哪个阶段应该开花结果、在哪个阶段应该深扎根系。

中短期跟产品、长期跟技术，这话说着容易，难的是什么时候该切换、该怎么切换。你得想清楚自己现在在哪个阶段，离下一个拐点还有多远。

技术要如何做好长期布局与发展

解决了方向和定位的问题，剩下的就是技术团队自身的功课。长期布局和发展归结起来，核心就是两件事：让技术走到产品前面去，同时通过技术平台化建设提升研发效率。

1、预研先行，让技术变被动为主动

很多企业在中短期产品驱动模式下出问题，根子在于技术没有走在产品前面，等产品把需求递到眼前了才被动响应，长此以往，很难不陷入技术追着产品跑的困局。

产生这个问题的原因在于，绝大多数企业在创业阶段都是先有产品后有技术，产品先跑出来让企业稳定活下来了，技术才慢慢被重视和释放。但企业发展往往不给充分发展技术能力的机会，在高速运转下，过往技术追产品的惯性就来了，技术永远在 " 救火 "，研发团队天天应付产品需求，自己想做的技术积累反而挤不出精力。

破解这个困局的办法其实不复杂，把逻辑反过来。如果技术能快产品半步，产品开发时调用的都是已经研发成熟的技术模块，技术团队就不用天天跟着产品到处救火，而是能按自己的规划从容推进核心能力建设。

在这个思路下，产品应当是成熟技术的集成。如果只是一边开发产品一边做技术研发，效率低不说，风险也大。企业必须把产品规划和技术规划拉通，让技术走在产品前面，产品开发就像到技术货架上选货、拼装整合。只有这样，集成到产品上的每一项技术都经过严格验证，才不会因为技术攻关失败导致产品延期。

为此，企业得保持一定比例的技术研究投入，预先投、舍得投、持续投，慢慢扭转技术滞后于产品的局面。预研的价值不在追求技术上的极限突破，而是为产品开发建立一套可复用的技术储备，让每次产品开发都站在前一轮技术积累的肩膀上，而不是从零起步。

比亚迪发展过程中曾干了一件很反常的事。一个造车的，2002 年就成立 IC 设计部，跑去搞芯片了，比它真正卖车还早。二十多年投了上千亿，搞出了国内第一款 4nm 车规智驾芯片，成了全球唯一拥有芯片全流程制造能力的车企。等智能化时代来了，芯片技术成为限制乘用车使用体验的关键技术，比亚迪直接从自己的技术货架上取出璇玑架构、天神之眼系统、DiLink 智能座舱等一系列成熟技术，快速集成到产品上。竞争对手还在为芯片供应疲于奔命，比亚迪已经用自研芯片撑起了自己 " 全民智驾 " 的产品战略——全系车型标配辅助驾驶，城市领航选装价格仅为行业均价的一半。技术前置的价值，在这里被兑换成了实实在在的产品竞争力和市场定价权。

2、深耕技术平台建设，整合碎片技术，打造长期竞争力

产品驱动本身不是问题，跟着产品走很多时候也不妨碍企业建立技术长期竞争力，真正的问题是技术团队自己没章法。没有路线图，不建平台，产品要什么就做什么，就像狗熊掰棒子，做完一个丢一个。

不注重技术的持续开发和沉淀，导致技术之间无法整合、共用，最终使整个研发系统陷入低效率的混乱状态。造了一堆工具，用的时候找不到，索性从头开始。技术越堆越多，该用的时候还是缺胳膊少腿。每次新产品开发都得从地基打起，谁有精力去想长远的事。

得把技术路线理清楚。现有技术有哪些，哪些能复用，哪些该淘汰，先盘一遍。能复用的沉淀成平台组件，下次新产品直接用，不用从头搭。这不光是省时间的事，更是把研发从重复劳动里解放出来。省出来的精力，才可能去做真正有差异化的东西。

吉利汽车花了多年、投入超过 200 亿元打造的 SEA 浩瀚架构，是技术平台化的一个典型。SEA 架构把硬件层、系统层和生态层整合在一起，支持 1800 到 3300 毫米的轴距范围，覆盖从 A 级到 E 级车的全系规格，零部件统一接口、高复用率，目前已经支撑超过 8 个品牌、16 款以上车型的开发。

一套平台架构、多种车型衍生，平台化的核心价值就在这里，把可复用的技术能力一次性做好做透，后续产品开发只需要在平台上选配组装，不用为每一款新车重新搭建底层技术。基础能力沉淀在平台上之后，研发团队才真正从重复造轮子中解放出来，把精力聚焦于每一款产品的差异化创新。

平台化就是让技术能反复用，一次做好，多次用上，持续迭代。说起来很简单，但是对企业技术长期发展意义重大。

技术预研和平台化建设，两条路得一起走。技术得跑在产品前面，别天天追着别人把自己搞得筋疲力尽；平台得建起来，别每次从零开始。这两条路是相辅相成的，技术前置了才有东西往平台里放，平台建好了才腾得出资源去做前置研发。这两条路走好了，技术也就不再疲于应付，企业的技术长期布局与发展也就能走通了。

灵活调配研发资源，压强式投入，抓取市场机会

兼顾市场短期机会和长期技术建设，关键在两件事：有效识别机会，灵活调配资源。

不是所有市场机会都要抓。抓短期机会势必会扰乱产品和技术规划的落地，企业必须建立明确的市场机会识别标准。不需要大量研发资源就能捕捉的机会，算好账有利可图就做。但对于需要大量研发资源投入、会严重影响现有技术规划且有一定风险的机会，就得站到战略高度来审视，对于影响长期竞争格局的重大战略机会，要下决心坚决出击，敢于在关键时刻集中资源、压强投入，恰恰是拉开竞争差距的关键。

具体到操作上，企业一方面要建立研发资源的弹性释放机制，不要把全部资源面向规划一次性投进去，要预留一部分为临时性市场机会做准备。另一方面要建立压强式投入机制，在短期内调集优势资源、全流程提速，确保先于竞争对手推出产品，从而有效抓取重大战略机会。

宁德时代就是把这件事做到了极致。为了抢抓全球电动化和储能风口，同时对三元锂、磷酸铁锂、钠离子电池、麒麟电池、4680 圆柱登多条路线同步高强度投入，连续十年累计研发投入超 900 亿元。等到风口一开，它的技术储备直接变成了市场壁垒，动力电池全球市占率 39.2%，连续九年第一，储能也是连续五年全球第一。车企为了保证供应，主动来锁长期订单。所以说对于市场机会，企业就是要做到看得准、拿得下，一旦看准就要集中资源压强式投入，赶在所有竞争对手之前抢占市场。

结语

技术驱动产品还是产品驱动技术，不能把这当成一个简单的选择题，企业的技术部门要有系统工程的思维，在两者之间寻求一种平衡。要让企业真正建立起既能扎进市场，又能扛起大旗的技术能力；建立起既能揽得住当下，又能看得见未来的技术能力。

要真正做好市场与技术规划双驱动，就要在每一次决策时清晰看到长期发展驱使下的短期收益。立住导向、定好目标、做好预研与技术平台建设、抓准机会压强投入，这些都是寻求长短期平衡的必经之路。企业把这些做好了，技术才能真正汇聚知识能量，塑造企业能力，构建长期价值。

可见，仅从技术角度单点地去评判产品，只会陷入专业领域的一厢情愿和自我陶醉。只有站在经营的高度，从持续创造用户价值，支撑企业商业循环的视角去审视、解构产品概念，才能真正理解好产品的底层逻辑。

—— · END · ——

   作者｜赵湜  

华夏基石管理咨询集团高级合伙人，管理科学与工程博士。专于顶层设计与企业文化、企业战略、人力资源管理。发表 SSCI、EI 论文多篇，参与多项国家、省市科研项目，主持企业管理咨询项目近20 项，为东风集团、一汽集团、柒牌男装、安踏集团、传化集团、中铁装备、国投创益、德邦物流、武汉城建、宇通集团等企业提供管理咨询服务。

   作者｜张世兴  

华夏基石管理咨询集团助理咨询师，管理学硕士。服务过柒牌男装、中铁装备、鸣飞伟业、慧德融投、武汉城建、正浩创新科技等企业。

重磅推出：

华夏基石管理咨询集团

中国管理咨询的开拓者和领先者

彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔

战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌

企业文化丨组织人力丨 AI 应用

为了便于您收到最新推送，敬请星标本公众号，合作、投稿：hanyong896。