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第 9713篇深度好文 ：3069 | 15 分钟阅读
思维方式
笔记君说：
今年 1 月，剑桥词典悄悄收录了一个新词：FOBO（Fear of Becoming Obsolete，害怕自己变得过时）。
我们可以看看站在 AI 海啸最前排的三个人——黄仁勋、马斯克、山姆 · 奥尔特曼。
他们面对的不确定性比任何创业者都大，没有一件事是可预测的。
他们没有被 FOBO 吞掉，因为他们各有一套不同的"心力解法"。
今天这篇文章，会把他们三个人的解法拆透，然后给你 3 件立刻就能做的事。
一、黄仁勋：
痛苦是一种资产
黄仁勋在英伟达内部开会时，经常说一句话："I use the phrase ‘ pain and suffering' with great glee。"（我满怀喜悦地使用 " 痛苦和磨难 " 这两个词。）
这句话的背后，不简单。
2024 年，他在斯坦福做了一次演讲。台下坐的是全世界最聪明的年轻人。
黄仁勋对他们说：" 伟大来自品格。而品格不是聪明人天生的，是苦过的人磨出来的。我希望你们经历足够多的痛苦和磨难。"
要理解这句话，得回到 1996 年。
那一年，英伟达差点死掉。芯片架构押错方向，公司账面的钱只够支撑 6 个月。
黄仁勋砍掉全部产品线，从零开始做一种完全不同的 GPU 架构。
这次濒死体验，教会他一件事：预期越低，生存力越强。
斯坦福心理学家卡罗尔 · 德韦克做过一系列类似的研究：当你给一个人植入高预期，他遇到困难时的第一反应不是解决问题，而是处理落差感：" 我不是应该做得很好吗？出了什么问题？"
黄仁勋不期待事情会顺利，所以当困难出现时，不需要花时间消化 " 为什么会这样 "，直接进入怎么应对的环节。
CUDA 这个通用计算架构从 2006 年发布，到真正被市场认可，整整用了快十年。
华尔街反复追问黄仁勋 " 你们为什么把钱烧在这个没人要的东西上？" 黄仁勋回答：" 我们深信人们只是还没理解我们造的东西。"
他接受 CUDA 亏钱，不假装明年就能赚钱；他坚信通用计算的未来会来，不因为短期亏损动摇。
10 年后深度学习爆发，CUDA 成了整个 AI 产业的基石。
说到 " 坚持 " 这件事，大多数人的理解是咬牙撑住，但黄仁勋的理解不一样。
他的做法是：堆积正反馈，让每一次投入变成下一次的本钱，正反馈攒够了，后面就从靠人撑着，变成靠势能推着走。每一步的正反馈会喂给下一步，雪球就越滚越大。
二、马斯克：
把焦虑拆到原子层
2008 年，SpaceX 的第三枚火箭炸了。
前两次也炸了，三连败。
公司账上只够再来一次，特斯拉在另一边烧钱也快死了，马斯克后来说那段时间就像 " 同时被几把刀捅着 "。
大多数人记住的是结局：第四次发射成功了，SpaceX 活了。
但真正值得研究的，是第三次失败和第四次发射之间，他的脑子里发生了什么。
一个正常人在那个处境下的心理过程大概是这样的：三次失败了，也许我的方向就是错的，也许私人航天这件事就不可行。我是不是该止损了？我把所有钱都押上了如果再失败就全完了！
于是，焦虑螺旋开始旋转。
马斯克想的是：第三次又失败了，失败的原因是新发动机关机后仍有残余推力，导致一二级在分离后重新碰撞。这个问题在物理上可解，只需延长分离等待时间，让残余推力耗尽。第四次发射要调整这个参数，接着干！
区别在哪里？
多数人理解的第一性原理是一种思维工具：把问题拆到最基本的物理事实，然后从头推导。但它还有一层很少被人谈到的功能，它是焦虑的溶解剂。
焦虑的本质是面对不确定性时的失控感。你不知道会发生什么，无法预测结果，觉得一切都在失控。
如果你把一个问题拆到物理层面，失控感会大幅降低。
当你的思考从 " 这件事能不能成 " 切换到 " 这件事在物理上有没有阻碍 "，焦虑就找不到着力点了。你可能还是会失败，但你知道自己为什么失败了，你知道下一次该怎么调整。
请关掉噪音，回到你业务的物理层面，思考几个问题：
你的客户到底在为什么付钱？
你的成本结构里，哪三个环节吃掉了最多的毛利？
这三个环节里哪些不确定的要素可以更加确定性，或者如何规避？
具体拆解后，焦虑就降低了。
三、山姆 · 奥尔特曼：
承认 " 我不知道 "
OpenAI 创始人山姆 · 奥尔特曼的桌上贴着一句话：No one knows what happens next（没人知道接下来会发生什么）。
为什么是这句话？
2026 年 5 月，奥尔特曼在悉尼的一次公开活动上讲了他的逻辑："AI 的进步速度远超企业和社会的适应速度，这个阶段领导者最该做的事就是别装懂。"
奥尔特曼，当然也有短板。
2026 年 4 月，他发了一篇博客，回应《纽约客》对他的长篇调查报道。那篇报道挖出了 OpenAI 内部多年的紧张关系，安全团队的不满、高管的离职、秘密备忘录。
他在博客里承认了一件事：" 我对冲突的回避，给我个人和 OpenAI 带来了巨大痛苦。"
其实，奥尔特曼不擅长面对面地处理分歧。他能在外部利益相关者之间运筹帷幄，被董事会解雇后 72 小时内逆转局面，堪称顶级操作。
但在内部，当安全团队和产品团队意见相左时，他倾向于 " 先搁着 "" 以后再说 "。问题就这样被搁着，直到某一天，以董事会政变的形式全面爆发。
这在心理学上叫冲突债务，性质跟技术债务一样，利滚利，到期爆发。
承认不确定性需要勇气，面对冲突需要更大的勇气。
四、心力也有折旧率，
如何应对 FOMO？
心力韧性不是无限资源。
心力更像体力，你可以训练它，让它变强，但它有一个硬约束：必须有恢复期。
没有恢复期的韧性叫透支，透支的后果是决策变形、判断失真、情绪失控。
我们可以从黄仁勋、马斯克、山姆 · 奥尔特曼三个人身上各提一件马上就能做的事。
1. 把 " 找方向 " 的时间砍掉一半，用来快速迭代
这是黄仁勋和大多数人不一样的地方。
别人觉得得先想清楚再动手，他觉得动手就是想清楚的方式，每一步踩在前一步肩膀上，上一轮攒的正反馈就是下一轮的起跑线。
在英伟达，CUDA 生态 20 年攒下的安装基数是正反馈，推理成本每年砍 10 倍是正反馈，1 吉瓦工厂里每瓦 Token 产量全球最高也是正反馈。
这些东西，是正反馈攒到临界点自己长出来的。所以黄仁勋 33 年每天工作 16 小时，靠的不是咬牙撑，是攒正反馈、快迭代。
正反馈攒够了，势能就会推着你走，不需要硬扛。
2. 把你最大的焦虑拆解成细节
焦虑之所以吞掉心力，因为它是模糊的。你觉得天要塌，但说不出哪块天先塌，这个感觉最让人难受。
马斯克的第一性原理用在这儿刚刚好，别对着 " 完蛋了 " 三个字发呆，要把它拆到最底。
营收不够，是哪条线不够？
客户在流失，是哪类客户？
产品没竞争力，是哪个功能？
拆到不能再拆，你会发现真正让你慌的往往就一两件事，剩下九成是脑补的。
模糊的焦虑是黑洞，拆解过的焦虑是待办清单。
3. 用 " 我的判断是 " 替换 " 我们的方向是 "
每过段时间就回顾一次，如果有更好的路径，马上调整。
" 我们的方向是 " 这句话说出来，你会被自己绑住。换成 " 我的判断是 "，调头就顺理成章，因为判断可以改，方向不能拐。
长征就是个最好的例子。
最初的方向是去湘西跟贺龙会合，结果湘江一战红军折损大半，如果还硬走就会全军覆没。
遵义会议之后，毛泽东基于战场形势不断做判断：四渡赤水、巧渡金沙江、强渡大渡河，每一步都在根据实际情况做调整。
结语
FOBO 不会消失。
黄仁勋的应对方式是降低预期、拥抱痛苦；马斯克的方式是拆解问题、消除模糊；山姆 · 奥尔特曼的方式是承认无知、保留弹性。
你面对不确定性时的 " 心力操作系统 "，如果不升级，再多的工具都是负担。
心力操作系统的升级，包括拓宽边界，需要你走到那些正在定义 AI 时代的人和公司面前，走到时代前沿，去亲眼看一次这个世界的巨变。
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