导读   

多数企业谈董事长，往往停留在法规治理层面，强调职责边界等合规要求。这些当然重要，但还不是根本。心连心集团董事长刘兴旭先生本次面向下属各子公司董监高开展了一场董事长履职培训，句句直击内心。不是从"术"的层面讲岗位职责，而是从"道"的层面讲企业的运行规律和企业董事长的责任担当——董事长首先要"懂事"，懂事业、懂规律、懂人心、懂自己，才能把董事长这个岗位做到位。我们将这次内部培训整理成文，以期能有所借鉴与交流。

作者 | 刘兴旭

原创出品 | 管理智慧

领导班子是企业运行的动力源泉，也是制造问题的根源

化肥行业目前处于战国初期，还没有形成真正意义上的"战国七雄"，行业的未来发展趋势必然是整合，要么整合别人，要么被别人整合。决定我们成为主整合者/被整合者的关键就是董事会。当然，企业运营质量的好坏，还涉及到市场、战略、队伍、技术等因素，但都没有董事会的作用重要。

股东期望、员工期望、市场期望的实现，集中体现在董事会的决策水平和董事长的素质上。把这个领导班子建设好了，就能够产生出巨大的能量。因为好的领导班子，能够实现全公司上下一条心，找准方向，科学整合内外部资源，能够带出一支能征善战的队伍，从而真正实现把客户放在心中，把责任扛在肩上，把困难踩在脚下，把规律攥在手中，完成历史赋予我们的光荣使命。

领导班子既是动力的源泉，也是问题的根源。很多企业运行的过程都证明，单靠市场压力，想压垮一个企业并不容易，但如果内部出了问题，企业倒下就会很快，员工失业，负债累累。过去这些失败企业的教训，大家应该都历历在目。

特别是董事长和总经理，作为公司文化的倡导者、引领者，战略制定的掌舵者，战略执行的策划者，各类资源的整合者，也是最终责任的承担者。企业经营首先需要好的领导人，这样的领导者，在某些时候会起决定性作用，会带团队、定战略、建组织、让大家力出一孔，让团队成员在公司舞台上展示自己的风采。

"董事会"和"董事长"

1、"董事"首先要"懂事"："事"-事物运行的规律，"懂事"-不断探索规律。

董事会是股东大会下设的常设机构，代表股东意志在领导和管理这项事业。我们把事业和团队区分开。事业成就团队，团队成员在做事业的过程中攻坚克难，展示才华；团队支撑事业，团队成员以积极向上的激情，面对困难和目标，做出成果。两者不能偏废，舍弃任意一方，必然做不长久。

有些人错误认为，当个老好人，让团队成员没有意见，给自己打个好成绩，就算完成任务了。实际上，团队只是完成任务的基础，核心任务是按照企业运营规律，将内外部资源组合成最适合市场的运营模式，达成战略目标，实现股东预期。

•董事会成员必须懂得事物的运行规律，既要懂得这项事业的过去、现在和未来，也要懂得决定事物的内因和外因。

为什么叫董事会，而不叫管委会等其他名。因为如果要将内外部资源组合成最适合市场的运营模式，就必须懂得企业运行的核心规律。一类是自然界的规律，一类是人类社会的规律。只有把这些规律探讨清楚，董事会才能真正体现出是否"懂事"。

如何衡量自己是否懂事？以化肥为例，经过57年实践，我们也只是在低成本方面比别人好一点，但是远远没有达到股东要求的低成本标准。如果真正追问，在玉米、小麦、水稻的生长季节中，尿素到底通过什么方式起作用？在什么环境下起作用？有几个人能讲清楚？如果讲不清楚，就说明距离真正懂事还有很大差距。

•企业经营的过程是追求事物个性的过程，是不断探索企业内在规律的过程。

世界上每件事物都是复杂的，都有其独特的个性，不同行业、同一行业的内部、不同的企业都有各自的个性。但是万事万物又有一个共同的规律，就是都在"变"，并且都按照太极图所揭示的规律在变——任何事物都是对立统一、从量变到质量、没有100%正确……

所以，每件事物都是既有共性又有个性。做企业的过程，就是追求、探索事物个性的过程，个性的掌握需要不断探索其内在规律。为什么我们要倡导"一米宽一千米深"的钻井精神，为什么一直要求"从一数到十，一个都不能少"，为什么说"实事求是一直在路上"，就是这个道理。

要想做到懂事，可以对标先进企业的做法。加拿大知名企业Nutrien为了探索化肥的使用规律，采集大量的定位实验数据，包括土壤、种子、施肥时间、施肥量、天气、水分、作物长势和最终产量等，每天记录，五年一个周期系统分析，逐步形成精准的化肥使用建议和农作生长模型，并且仍在运行。持之以恒几十年，就是为了探寻化肥规律，为农户带来更好的产品和服务，这才是真正懂农业、懂化肥。

2、"董事长"是一个岗位

• 董事长首先是董事会最"懂事"的人。

董事长是一个"权力中心"与"责任中心"统一的岗位。关系前提是，有了责任，才被赋予相应权力，权力是为了更好地履行责任。这种责任和权力于一体的岗位，和真正的"懂事"是两码事，前者是法律赋予的概念，后者是股东的期望。

尿改时期（注：碳酸氢氨改生产尿素，属于产品结构与技术升级期）

不是当了董事长，就自然具备了"懂事"这个能力。董事长必须在自己的岗位上，认真寻找和把握事物运行的规律。

•有固定的框架，但没有固定的模式。

固定的框架就是法律规定的职责，多少人组成、每年开几次会、管理哪些事务等。没有固定模式是指，董事长需要在固定框架之下，探索出一条适合自己企业特点的运作模式。

行业不同、企业不同、组成董事会的人员不同，各自研究事物的矛盾点不同，运作起来也是千差万别。但是，运作的主线是一样的，都是在探索事物的规律，市场规律、产品规律、管理规律等。

通过这个过程，董事长要在效率和规范的矛盾中找到最优解决办法，在坚守和创新的矛盾中找到最佳途径，在眼前利益和长远利益之间找到最佳平衡点。明确哪些需要坚持、哪些需要创新、哪些是短期利益、哪些是长远利益……董事长永远都在做选择，这个选择的过程，永远是一个既要、又要、还要的过程。

因此，董事长岗位是矛盾的中心，是典型的科学性和艺术性相统一的岗位。科学性是法律规定必须履行的职责，艺术性是要能把诸多矛盾协调好，做到懂事，如果董事长不懂事，企业就要坏事。

对董事长的素质要求

1、履行好董事长岗位职责的基础是"热爱"

和其他岗位一样，"董事长"这个岗位也有明确的目标，而且是由个人目标、组织目标叠加的"目标群"。注意，是叠加而非一致。因为个人目标与组织目标并不天然契合，个人有价值追求，组织有使命责任，两者有重合也有差异。

董事长岗位的特殊性在于，要求任职者将个人价值追求放到组织目标中去实现。组织目标实现了，个人目标也就实现了。

正因为人生价值需要通过岗位来体现，如果你热爱自己的人生，董事长就应当热爱承载人生价值实现的岗位。如果一开始感受不到热爱，也不能以"不喜欢"为理由回避责任，而应当先强制自己把事情做好，做出成绩，得到组织和社会的认可。得到认可之后，会进一步增强对岗位的认同，在热爱中做出更大的成绩；而更大的成绩，又会产生更深的热爱。这是一个正循环过程。

2、董事长需要有激情

• 热爱产生激情，激情产生能力。

理解了这个岗位的责任和意义，才能真正投入其中，热爱岗位。有了热爱，才能产生激情；有了激情，才能看到别人看不到的机会、走别人不敢走的路、吃别人吃不了的苦、干出别人干不了的业绩。宁高宁多次强调Passion，讲的正是激情的重要意义。

探访玛纳斯基地

如果用术语来诠释企业家精神，展开的内容很丰富，但归根到底，企业家精神就是热爱、创新、有激情。办企业永远处在不确定因素中，永远在做选择，永远在面对困难和矛盾。越是如此，激情越是企业家精神的主要来源，是支撑我们在不确定中寻找方向、在困难中打开局面的内在力量。

这种激情，首先体现在自身的工作状态中，也会通过组织被不断传导和放大，你自己的得失会以10倍、20倍的能量在组织中扩散。组织越大，放大效应越强，可能是10倍、20倍，甚至100倍。如果不该拿的钱多拿了10元，组织就可能损失10万元。上行下效，这是规律。反过来，如果领导勤俭持家，上下楼扶楼梯，看见纸片捡起来，这种状态也会传导下去，把整个组织风气带起来。

起初也许只是星星之火，但经过组织的传导，就能形成一团火，进而汇成燎原之势，带领团队做出原本不敢想的成绩。

一个10万元都卖不出去的氧气站，变成了一个上市公司；一个小小的封头，做成了一个行业；一个办公室文员，短短几年成为一个百亿企业的掌舵人。这些都说明，热爱可以产生激情，激情可以激发能力，能力又能推动事业不断向前。

最怕的是没有激情。我当兵时，首长走起路来都是虎虎生威，身上有一股劲，也能把这股劲传递给团队。相反，如果一个人始终病恹恹，就不可能带领团队往前冲。

• 有激情才敢承担责任。

办企业没有不困难的时候。挣钱了，还想挣更多的钱；不挣钱了，困难更大，每天都没有真正能停下来的时候。我们要明白，收益的背后一定是风险，不承担风险而取得收益，那是走近路，而所有的近路走着走着就没有了。在董事长岗位上，要想组织有成就、个人有成就，就必须敢于承担风险带来的责任，而激情正是承担责任的重要支撑。

承担责任，首要的是承担组织的最终责任，这是最核心的问题。没有经历过企业破产的人，很难真正理解什么叫最终责任。经历过以后才知道，企业出了大问题，董事长连火车、飞机都不能坐，门不能出，出门就被要账的人围着，基本失去了正常生活。作为董事长，一定要清楚自己身上的责任在哪里。

承担责任，还体现在组织内部，要敢于替承担风险的人承担风险。日常工作中，会有很多困难，也会有人愿意冒风险，愿意主动承担责任。当董事长的，一定要替这些承担责任的人承担责任。万一他们没有做好，自己也要承担责任，绝不能一出问题都怪下属无能，绝不能用一句话就简单否定。否则，这支队伍以后都不敢再往前冲了。

董事长还有一个很重要的任务，就是用自己的责任担当，给大家创造良好的工作环境和工作氛围。有福同享容易，有难同当不容易。只有真正形成良好的工作氛围，才能让大家和我们有难同当，形成"胜则举杯相庆，败则拼死相救"的局面。

要想承担好责任，具备真正的责任心，更深层次的问题是管好自己。管理，首先是管好自己、理顺关系。管好自己的内心，管好自己的三观，包括价值观、人生观、世界观。这些对组织素质起到的不是一般作用，而是决定性作用。

要明白，身在董事长岗位，组织的命运就代表了个人的命运。如果一个人在岗位上想的是为自己捞钱、为自己争名、让祖坟冒青烟，肯定做不好。相反，如果想的是实现组织理想、为社会创造价值、推动社会进步，那么做得好不好是另外一回事，但至少方向是正确的。没有正确的世界观、人生观、价值观，就不可能真正热爱岗位，也不可能替别人承担责任。

过去常说一句话，叫"刻苦改造世界观"。这句话现在说得少了，但道理没有变。什么叫刻苦改造世界观？就是改造自己最刻苦、最困难。人最难管的是自己，最难改的也是自己。但真正改造好了，就会迸发出很强的责任心，也会产生克服困难的激情。

• 有激情才能克服困难。

日常工作中，有看得见的困难，也有看不见的困难。当困难真正出现时，大家首先看的就是领导。比如地震发生的瞬间，很多人并不知道该往哪里去。这时如果有人站出来指挥，往往是村支书或者地方负责人，只要他说"快躲，往那边跑"，大家就会跟着往那边跑，很少有人再去辨别方向到底对不对。这说明，越是在困难和不确定面前，越需要领导站出来拿主意。

作为领导，一要拿得出主意，二要拿得出正确的主意。所谓拿得出主意，不是当传声筒，也不是照搬文件，而是要把上级意图、正确理论和实际情况结合起来，形成自己的判断。为什么强调要拿出主意？因为有些干部平时遇到问题就没有主意，动不动就去找领导，问这件事该怎么办。客户一直不付款怎么办、客户投诉了怎么办……这就是没有主意。

更重要的是，要拿出正确的主意。正确的主意从哪里来？

首先来自对实际的把握。要把正确理论和自身实践结合起来，判断这个办法是否符合实际、符合常理。如果还分不清楚，就再衡量一下：这样做是不是符合大多数人的根本利益？是不是符合社会主流价值观？是不是在为社会创造价值？大多数人的根本利益，是我们党的宗旨，也是企业经营的根本。企业只有走在正确道路上，才能真正得到客户认可。

其次，正确的主意也来自于激情。没有激情，面对困难就容易退缩；有了激情，才能在困难中找到一条路，才会心中始终有一团火，敢于藐视困难。困难像一座山，但只要脚踏实地、一步一步往前走，山也能走成路。以公司目前的实力来看，没有拿不下的山头，关键在于山头选得准不准，在于敢不敢往前冲。

当然，激情不是蛮干。心中要有全局，要了解事物的过去、现在和未来，真正把规律掌握清楚，才能拿出正确的主意。比如栽花，领导A说栽白花好看，领导B说栽绿花合适，领导C说黄花更好。栽花的人觉得很难办。实际上，栽花的人应该自己拿主意，因为他最清楚情况，也最接近专业。只有自己有判断，才不会陷入"领导说什么就是什么"的被动状态。

所以，领导既要有激情，也要有判断。有激情，心中才有劲；懂规律，心中才有数。认识规律以后，才能拿出主意，并且拿出正确的主意。

总之，要想干好董事长，首先要热爱、珍惜这个岗位，心中一定要有一团火。没有这团火，在岗位上就不是动力，反而会成为阻力。遇到困难时，一跤绊不死，第二跤就可能爬不起来。

对董事长的素养要求

1、人品是基础

基本的人品素质包括：为人正直、积极向上，忠诚于事业、忠实于岗位，特别是忠于自己的内心，不能嘴上一套、心里一套。要永远保持善良的内心，永远站在别人的立场考虑问题，同时不断学习。这是最基本的要求。

2、董事长要有家国情怀

一旦当上董事长，就不再只是代表自己，而是代表一个组织。岗位理解绝不能局限于资产增值、员工收入、利润指标等写在书面上的内容。这些指标肯定要完成，完不成就不适合当董事长。但指标背后的真正意义，是对内在价值观、职业道德和家国情怀的衡量。

我们做高效肥，是为了让瓜果更甜，让农民收入更高；做绕管换热器，是为了提升资源利用率；做环保除尘器，是为了让天更蓝、水更绿。一定要站在社会角度看待董事长岗位，这比多挣几个钱更有意义。站在客户角度，是在帮助农民提升收入，帮助下游各类化工企业提升效率；站在员工角度，是在搭建一个平台，让大家通过自己的努力为家庭创造收入，为下一代创造更好的生活条件。同时还推动着社会进步，这比单纯盯着几个指标更有意义。

我很喜欢这样一种场景：员工每天微笑着来上班，高高兴兴地下班，到退休纪念章挂到脖子上的时候，觉得自己不愧对这段工作经历，企业也不愧对老员工。如果我们一万多名员工都能幸福地生活一辈子，我会感到十分自豪。大家在自己的小区域里，也要思考能不能让自己的员工达到这种状态。

反过来，如果董事长没有家国情怀，只盯着眼前目标，只关注短期利益，算计着今年任务没完成、奖金又少了，干着干着自己就不想干了，俗话说就是"为五斗米折腰"。真正做到家国情怀并不容易，没有责任心，就很难有家国情怀，因为这在一定程度上是反人性的。

董事长还要想办法克服大家给你制造的困难。遇到大家的不顺心，要能咽下去；遇到大家的不理解，要能理解别人的不理解。要明白，董事长是解决问题的核心。中国革命之所以取得这么大的成绩，正因为有着毛主席、周总理这样一群人的家国情怀。有多大的家国情怀，才能干多大的事。总盯着眼前一点利益，是干不下去的。

3、董事长要从容

从容是一种发自内心的定力，不被外界情况所左右，而是遇到什么情况心中都有数。这不是慢，而是能分清轻重缓急，知道什么时候该做什么、什么时候不该做什么。

从容来自于对事物的深度理解。要知道事情的来龙去脉，知道每个事物都有自己独特的时间、空间和条件，知道每件事情都是矛盾的统一体，掌握事物的一般规律。特别是面对突然而至的不确定因素时，更要从容。大灾大难面前，所有人都看着你，必须心中有数，能拿得出主意。某件事情做失败了，不要总拿"没想到"当借口，关键还是自己有没有把事情想透。

我在企业工作32年，经历过的事情没有一件是一帆风顺的。很多项目在推进过程中都会遇到各种各样的困难和挑战，外部环境的变化、内部管理的问题、突发事件的冲击，重重难关，最后竟然取得了不错的结果。有些事情在一开始看起来非常顺利，各方面条件都很好，反而更容易在关键时刻出现问题。

世界上每一件事情都是曲折发展的，也都是有规律可循的，这些规律是可以被掌握的。很多事情看起来是意想不到，实质上还是我们粗心大意，没有把规律真正想明白。都说诸葛亮用兵如神，其实他也不是神，只是善于掌握规律。草船借箭用的是自然规律，其他谋略用的也是人心和事物运行的规律。

我们企业文化的基础是诚信。什么是诚？诚者，天之道也。什么是天之道？就是规律。思诚者，人之道也，就是人要遵循规律、探索规律。持续用"一米宽、一千米深"的精神，找到事物最本质的东西，这就是我们企业文化的特点，也是董事长应当具备的从容。

4、董事长要大度

如果说从容是一种外在表现，那么大度就是内在的格局和胸怀。大度不是简单地说谁性格好、谁性格不好，而是一种顶级的管理智慧和战略定力，是智商和情商、原则和义气、科学和艺术的融合。

真正的大度，是站在全局立场上，把很多看似矛盾的事物融合起来，形成合力。通过对人的包容，对事物的包容，能在绝对的对与错之间形成一个灰度。

灰度就是不要把精力都消耗在小事上。产生灰度，才能使大目标更加清晰，大家才能心往一处想、劲往一处使。如果每天都把精力放在不要迟到、不要早退、穿衣要扣扣子这些细枝末节上，就会淹没真正的大问题。如果成天纠结这个人怎么看、那个人怎么看，容不得不同意见，就会看不清大目标，也看不清企业到底要干什么。

大度一定要有理性、有原则，一切以做成事为底线。董事会的目的不仅仅是维持一团和气，更核心的是完成任务。要完成任务，就必须坚持求大同、存小异的原则。

每一个董事会都有矛盾。没有矛盾，还要请外部董事来发现问题，制造矛盾。法律上规定，董事长选择总经理，总经理在董事会领导下工作。这种领导与被领导的关系、监督与被监督的关系，本身就带有矛盾。董事会成员的经历、素质、性格都不同，认识问题的角度不同，对事物理解的深度也不同，所以不可能完全一致。

董事长的任务，就是不断解决这些不一致，通过不断解决矛盾的过程，找到发展的动力，使企业始终保持正确的前进方向。如果董事长一呼百应，董事会没有任何不同意见，那就说明企业快要出问题了。

毛泽东历来主张自我批评，华为也明确提出灰度理论，辩证唯物主义最难掌握的就是"度"。在适度范围内，董事长要大度一些：要容人之长，也要容人之短；在利益上，对员工大度一点，对有功者多给一些激励；心胸放大一点，相信大家能够把事情办好。

对董事长的能力要求

1、一项核心能力：不确定条件下解决问题的能力

企业经营中，往往会遇到两类问题：一类是确定条件下的问题、一类是不确定条件下的问题。确定条件下解决问题的能力，是职能部门的工作。不确定条件下解决问题的能力，才是领导层特别是董事长的职责所在。

比如，市场上的问题产品，是降价销售还是无条件撤回？前者可以减少损失，后者会产生更高的成本。选择哪个处理方法，关键是站在哪个角度上。作为董事长，站位必须要高，只要问题产品出现在消费者面前，就会影响企业品牌，损害企业形象，更正确的做法就是撤回产品，维护企业信誉，客户下一次才会继续选择我们。如果降价处理，客户即使看面子接受了这次，但企业形象已经打折扣了，之后的信任度一定是低的。对问题的认识不同，处理方式自然不同，关键是要站在更高、更深的角度考虑问题。

对于不确定性问题的处理，考验的是我们的"三观"是否正确，考验着我们的"德才学识"。作出决定往往只在一瞬间，但真正具备处理问题的能力，需要长期积累。

我们每天都在做选择题，而且很多选择题没有固定答案。真正处理问题时，最基本的方法就是一切从实际出发。把小事情和大目标对齐，把现场和法律法规对齐，把个人和组织对齐，把理论和实践对齐。这里的个人，不仅包括我们自己的个人意志，也包括当事人的个人意志，都要看是否与组织意志对齐。平时心里有数，遇到问题时才不会乱，才会逐步具备处理不确定性问题的能力。

"人之初，性本善，性相近，习相远"。人的起点可能相近，但后天学习、环境和标杆不同，结果就会不同。同一个老师，有人进了监狱，有人为社会作贡献。因此，一个人要不断对标先进、校正自己，在实践中持续提升德、才、学、识，才能真正具备解决不确定问题的能力。

2、两个基本能力：定战略和带队伍

（1）定战略

•坚定战略的方向

要对自己描绘的愿景有坚定的信念，真正理解透企业的使命、愿景、价值观，不是口头上强调，不是挂在墙上，是要放在心里。

每个业务领域都有相应的长远目标，一定要盯住目标去确定战场。找到现状和愿景之间的差距，这些差距就是战略方向，心无旁骛，持之以恒，专注确定的战略目标，真正把产品做到极致，把服务做到极致。我们从小就学"小猫钓鱼"的故事，更不能看到哪里赚钱就去做，看到哪里有利益就去抓，还是要坚持主线，时刻提醒自己不要走错方向，朝着既定的目标一步一步走下去，这才是真谛。

•坚持辩证思维，学会用发展的眼光看问题。

要会从事物的过去和现在推算未来，这是做董事长的基本功，绝对不能只看眼前。当年收购双龙，行业没人看好。我们收了，效果很好。反过来，当我们买煤矿时，行业上都说有眼光，但结果却不是很好。有些事情是在一片质疑声中做成的，有些事情是在一片赞扬声中做失败的，这就是辩证法。

作为董事长，一定要明白，每个事物的发展过程都是曲折的、变化的，不能简单用当下的好坏来判断未来的成败。相比单纯看书，辩证思维的培养则需要干中学，把理论和实践结合起来。现在很多企业家之所以能把企业做好，都是在实践中不断成长起来的。福耀玻璃的曹德旺就是典型例子，小时候太调皮，没人相信他以后能成才，但他后来在实践中学会了经营，成为了"玻璃大王"。

•"五看三定"的核心是"怎么看"。

"五看三定"的目的是看清楚定位，不能机械遵循。这是一种思路，不一定是"五看"，也可能是"三看、四看、六看"。关键不是看几项，而是要明确目的，能找准市场定位即可。

目的明确以后，关键在于怎么看。是为社会创造价值，还是为了实现个人目的，看问题的角度必须先想清楚。角度取决于心态，用积极的心态，可以在困难中找到路径；用消极的心态，即使放在阳光大道也走不成。

①两个基本原则：不掺私、不偏好。

第一，决策中不允许带任何个人因素。这里的个人因素，包括个人的名、利，也包括亲戚的名、利，以及其他个人相关因素。只要在决策中夹带了个人因素，就不要以为别人看不出来，也不要认为这样做是合理的。很多项目背后都隐藏着较大的个人因素，最后变成个人炫技的假把式。在做决策，特别是在做大型投资决策时，一定不能带任何个人因素，必须在认真分析宏观、客观形势的基础上，经过充分考察，作出科学决策。

第二，不能带个人偏好。不能因为自己出身于某个行业，或者在某个行业干了很多年，就认为这个行业一定没有问题。个人偏好可以是一个有利条件，但前提是必须把形势分析透。如果确实有把握把事情做好，这些经验和偏好可以发挥作用；但如果时时刻刻都依照个人偏好去投资，十有八九会出问题。

这既是投资时的纪律，也是决策时的红线。特别是在组织架构设置上，董事长必须守住这个原则。如果因为某个人和自己关系近，从小一起长大，虽然他成长进步不够，但为了给他展示风采、提高待遇，就专门给他设一个岗位。这样的岗位一旦设置出来，干部如果不能成为动力，就一定会成为阻力。因为岗位设置以后，他就要发号施令，别人就要向他请示，但他缺乏专业能力，什么也说不出来，最终就会耽误事。不要以为别人不知道，这些人在企业中待了三四十年，背后的真实意图很难瞒住。一定不要制造组织成本，任何时候都要以组织利益为重，以大局为重。

②低头看内心，抬头看使命，回头看资源。

定战略时，首先要低头问自己：到底想干什么？

第二，要抬头看挂在墙上的使命、愿景、价值观，看它是否真正照见自己。既然得出了结论，决定沿着这条路走下去，不管有多大困难，都要继续走。越是困难，越可能是进步的开始。没有困难，你顺利，别人也顺利，事情就没有那么简单。

第三，要回头看资源。资源能不能支撑目标？队伍中还缺什么人才？如果找不到缺口，认为自己都能满足，说明目标定得太低。还要看资源组合方式到底怎么样，是否符合目标。把这几条找准了，战略大体上不会出大问题。

•定战略路径要先找到主要矛盾

找到路径的前提，是抓住主要矛盾。很多企业的问题，方向是正确的，但道路悬空。看得见方向，却走不过去，根本原因是没有找到合适的业务模式。这就是主要矛盾。

组织支撑目标，这一点没有问题，但目标和组织之间还差一个"模式"。组织怎样组建、资源怎样配置、能力怎样形成，都必须围绕模式来设计。不同业务有不同的运行规律，也就需要不同的模式。道理上都可以说是"为客户服务"，但究竟怎样服务客户，必须有具体方法。这个具体方法，就是模式。

董事长如果不会做模式设计，即使定好了战略，也走不下去。所谓上下对齐、左右对齐，本质上都是为了找到主要矛盾，围绕主要矛盾建立有效路径。

（2）带队伍

•带队伍的核心，是当好"班长"。

首先要明确队伍的规模多大。队伍规模越大，越不能靠一个人直接管到底，而要抓住关键少数，把核心班子带好，当好班长，让他们在各自岗位上充分发挥自己的聪明才智。

毛泽东讲过一组领导原则："大权独揽，小权分散；党委决定，各方去办；办也有决，不离原则。"放到企业管理中看也是一样的，不管多大的队伍，首先要带好骨干。副职和班子成员就是核心骨干。一个人的有效管理幅度，也就是七八个人。

有些董事长要么偏向一边，要么偏向另一边，要么自己身先士卒去做事。其实真正要做的是把核心班子带起来，判断标准就是：既有民主，又有集中；既有自由，又有纪律；既有统一意志，又有个人心情舒畅、生动活泼。能够形成这样的"六有"局面，班长才算合格。

•带队伍要有科学性和艺术性。

科学性在于权责清晰，艺术性在于根据每个人的能力和素质适度放权。放权不是简单地把权力交出去，更不是放了就不管。过去有一种做法，50元以下归一人签字，50元以上由另一人签字，结果一顿饭花80元时，就拆成两张单据，一张50元、一张30元，还是由一个人签字。形式上看是放权，实际上既没有提高效率，也没有真正管住风险。

真正的适度放权要看一个人的责任心、能力、忠诚度，看他面对利益诱惑和复杂环境时，能不能守住原则。信任是前提，但信任不等于没有监督。因此，放权要具体情况具体分析，既要适度放权，也要适度压担子。关键都在"适度"二字，所有工作都要围绕"度"来把握。

•具体问题具体分析，应贯穿董事会工作的全过程。

电视剧《雍正王朝》中有两个情节。一个是"死鹰事件"。康熙晚年，几个皇子明争暗斗，老十四从前线回来，有人借他的名义送来一只鹰，装在袋子里，打开后却是一只死鹰。按照当时的规矩，这件事如果追究下去，是要出大事、甚至要死人的。但康熙没有继续追查，只说了一句："有罪的，无罪的，天知道，朕也知道"话说到这里，大家都不再吭声。为什么这样处理？因为当时正处在权力交接的关键时期，康熙办千叟宴，本来就是在向天下作最后的交代。在这样的场合下，即使有人送来死鹰，他也得忍下去，以大局为重。

另一个情节是雍正处置弘时。面对弘时和弘历两个儿子，而弘时又有些矫揉造作，不够坦诚。雍正清楚，如果弘时继续留下，未来肯定会与弘历争权。于是他下决心处置弘时。亲手处理自己的儿子，心理压力可想而知，但他考虑的是江山延续。

这两个情节说明的是同一个道理：都是为了大局，但不同场景下，处理方式完全不同。这就是具体问题具体分析。同样是为了江山，同样是为了组织，此一时彼一时，处理方式不能机械套用。董事会面对复杂问题时，也要从具体情境出发，看清主要矛盾，判断轻重缓急，再决定到底该放、该压、该缓，还是该断。

•带好队伍需要三个"深度理解"

①对战略的总目标、分目标有深度理解

企业经营的过程，本质上是不断形成核心竞争力的过程，是不断提升创造价值能力的过程。公司的总目标和分目标绝不能仅仅定义为完成收入和利润指标，而要定义为实现长期愿景所必须具备的能力体系，包括给市场创造价值的能力、制定产品标准的能力、引导客户的能力、统领单个产品市场的能力等等。

企业经营就是在资源组合中提升这些能力，在做强中做大，在做大中继续做强。如果只是为了做大、为了赚钱，风险会很大，许多企业都是在盲目做大的过程中倒下的。因此，对于发展过程中出现的矛盾和问题，要坦然对待，因为这些问题本身也是企业提升能力、形成核心竞争力过程中必须面对和解决的内容。

②对实现目标的路径深度理解

路径的核心，就是不断探索适合企业自身的经营模式。只要模式弄清楚了，很多事情就会好办得多。抓问题要抓关键，模式就是形成核心竞争能力的关键环节。

模式一定要建立在客户真实需求之上。但客户真实需求不是简单问出来的。越是直接问客户"你需要什么"，越可能问不出来，因为很多时候客户并不能清楚表达自己的真实需求。

企业真正要做的是真正理解客户，深入实际、深入一线、深入基层，亲身体验客户的难处，弄清楚问题到底发生在哪里。德鲁克讲，企业的任务是创造客户。怎样创造客户？就是在客户不理解的时候让他理解，在客户没有形成判断的时候帮助他形成判断，通过专业能力去引导客户。只有这样，才能真正掌握宏观、理解微观，把经营模式建立在真实场景和真实需求之上。

③对班子成员有深度理解

了解班子成员的特点、长处和难处，更要理解他们的不理解。只有能理解别人为什么不理解，才算真正理解别人。理解别人的前提，是有一颗善良的心。于东来一直讲"用爱做企业"，本质上就是用一颗善良的心对待一切，对待客户，对待身边的人。董事长带的首先是一个班子，必须对班子成员了如指掌。让大家各吹各的号、但都吹一个调。

首先要把"调"定准，也就是把方向、目标和原则定清楚；调定准以后，还要教会大家怎么吹号，也就是让每个人明白自己的角色、责任和方法。只有这样，班子才能形成合力，而不是各吹各的、各干各的。

我们在羡慕别人企业做大做强时，不能只羡慕别人的团队有多优秀。团队的基本素质差异没有想象中那么大，真正拉开差距的，是如何组合队伍、如何选拔董事长和总经理、如何培训干部、如何建立班子运行机制，以及平时与班子成员的交心、谈心和沟通是否到位。这些事情理顺了，队伍就会产生巨大的能力，也会在市场竞争中不断取得胜利。

管好自己，理顺关系，"董事"和"懂事"之间的主要区别就是一个"心"字旁，用心干，一定会成功！

【内部讲话整理，未经许可，禁止转载】

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