"组织的唯一目的，就是让平凡人做出不平凡的事。"

文丨曹冰

编辑丨宋玮

曾毓群是个谜。让人琢磨不透。

有人说他温文儒雅，脾气好又有度量；也有人说他乖戾焦虑，喜怒无常、性如烈火。有人说他的管理，举重若轻 "垂拱而天下治"，也有人说他 "管理上一塌糊涂"；有人评价他是个高瞻远瞩、极富战略眼光和定力的智者，也有人说他就是个普通人，取得今日之成就 "只不过选对了一个大单品，押对了一条大赛道"。

无论怎么被评价，有一个事实谁也无法忽视：他创建了宁德时代。

而宁德时代这家公司，越是深入观察，越会发现它同样充满 "矛盾"。它把 "赌性更坚强" 挂在墙上，却又偏执地推崇工程方法与理性主义；它说自己 "还是创业公司，是八十斤重的婴儿"，却已多年稳坐全球冠军；它一边讲修己达人的东方智慧，一边讲第一性原理的科学精神；它要求每个人 "活在当下，把基本功练到极致"，又要求每个人 "立志高远，充分发挥想象力"。

万事万物皆是矛盾体。这世上大概不会再有第二个曾毓群，也不会有第二个宁德时代。今天，我们试着从曾毓群其人出发，解码宁德时代的精神内核——探析这家公司何以既能抓住时代机遇、又能穿越行业周期，最终长成今天的宁德时代。

"赌性坚强" 和 "工程思维"

2011 年，宁德时代注册成立。最初的四间生产厂房是租来的，最初的几十个人的办公室同样也是租来的。不过从开业的第一天起，曾毓群的办公室里挂的一直都是 "溥博渊泉"。

那副外界更广为人知的 "赌性更坚强"，则是源于他和他的师父张毓捷（Mike，宁德新能源公司董事长、宁德时代公司终身荣誉董事长）的一次讨论。

有一天，Robin（曾毓群）跑到师父的办公室聊天，指着墙上挂的 "赌性坚强" 那块匾问 Mike，"你为什么觉得自己赌性坚强？什么样的把握下你才开始干？"——这其实更像是两个创业者在探讨战略。

Mike 回答 "做一件事起码要有 50% 的把握。"

Robin 说 "那你的赌性也不怎么坚强——一件事我有 20% 的把握就做了，赌性其实就是基于五识（知识、常识、见识、胆识、赏识）做判断，开始是 20%，做着做着变成 50%、70%……"

那天，两个人还讨论总结出来了投资事业的三条铁律：第一，市场要足够大；第二，要有相邻技术（Adjacent technologies）；第三，技术的进入门槛要高。

讨论完 Mike 说，"还是你的赌性更坚强一点。"

创始人的 "赌性"，决定了这家公司的发展战略乃至命运前景。

时间轴拨回到 2010 年前后，新能源汽车行业还面临着的是巨大的不确定性。全球新能源汽车仍处于示范期，政策依赖性强，市场规模有限，技术路线未定，客户接受度、充电基础设施，电池成本、寿命、安全可靠性和制造一致性，每一个都是问题黑洞。

这场赌局的难点在于，它不是一次下注就结束。2010-2013 年要赌政策和市场会不会启动；2013-2015 年要赌三元还是磷酸铁锂路线，是方形硬壳还是软包、圆柱路线；2016-2018 年要赌国内乘用车和国际客户会不会真正放量；2019-2020 年要赌疫情和经济压力会不会改变能源转型大趋势；2021-2022 年要赌材料剧烈波动和产能急速扩张的双重压力下，能继续保持成本和供应链韧性；2023-2024 年要赌储能、海外本地化和全球客户会不会成为第二增长曲线；2025-2026 年要在 TWh 级规模上赌从单一产品进入生态和系统能力的全球竞争。

所以说赌性坚强，不是赌一次政策红利或者市场爆发，而是连续押注能源转型、电动化、储能、全球化和多技术路线。它的难点是未来尚未清晰可见时，就敢于投入巨量资源在研发、产能、供应链、人才和组织建设上。"企业不可能等所有变量都确定后再行动，因为那时机会已经被别人占据。" 曾毓群说。

2011 年成立宁德时代；2013 年押注三元和铁锂并进的方形硬壳电池路线；2018 年上市成功并启动海外建厂；2019 年起顶住现金流紧张、疫情防控、经济波动、原材料价格暴涨等压力疯狂扩张产能；2020 年实现高镍三元突破，能量密度从 150Wh/kg 提升至 250Wh/kg 以上；2020 实现 CTP/CTC 结构创新；2022 年推出钠电池；2023 年，从电池公司转向零碳战略，开始大规模押注储能业务；2024 年全面升级产品矩阵，欧洲三家工厂落地；2025 年全面拥抱 AI，换电业务全国开花，港股上市；2026 年布局 4000 座换电站网络，全球产能突破 1000GWh。

都 "赌" 对了。但如果只看到赌性坚强，就容易误读宁德时代。

CATL 脱胎于 ATL 进入动力电池领域，优势是团队有丰富的锂电经验，但挑战和问题更加明显：团队的经验只局限在消费电子小电池，车规级动力电池的客户标准、质量追溯、变更管理和可靠性要求上比前者要高出几个量级。不只是宁德时代，全球范围内的所有电池公司在车规级大电池的研发和制造方面的经验都几乎为零——真正的 "摸着石头过河"。

宁德时代创业初期，内部基础知识不足、经验主义横行、工程方法不够系统等问题层出不穷又循环往复，用曾毓群的话说就是 "自己创业两次，一个 ATL，一个 CATL，感觉上就是从一个 ‘混乱’ 到另一个 ‘混乱’。"

在那个特斯拉还在用松下的笔记本电脑电池（18650 圆柱）做动力的年代，整个行业都是在摸着石头过河。但动力电池又是高安全责任、高可靠要求、高一致性制造、高成本压力和强客户绑定的系统产品。一个微小的错误乘以产能放大，就是客户事故、品牌损害、产品召回、产线浪费、成本失控和丧失市场机会，也有可能是灭顶之灾。

"公司过去比较小，大部分人都没做过电池，缺乏相关基础知识和专业技能，只好凭以往经验决策，然后不断试错，快速补救，这就是经验。靠着这一点，我们过去还算是取得了一些成绩。" 曾毓群在一封内部信中说，"但经过这几年的发展，我们已经有一定规模，在新能源行业里，每个企业都想往上走，没人愿意出局，那怎样才能往上走？"

曾毓群给出的答案是 "一是我们的思维方式要改变，要克服经验主义；二是我们的行为方式要改变，要推崇工程方法。换句话说，我们要从过去的感性做事转向今后的理性做事，提高做事准确率，争取一次性把事情做对。"

当公司从小规模走向世界级规模时，经验主义的成本会急剧上升。这意味着团队不能把经验当技能，把感觉当知识，不能把上一次的成功当成下一次正确的保证。"否则，大家继续拍脑袋、凭经验，企业早晚会出问题。"

工程方法是什么呢？曾毓群讲话给出的定义很清楚：在应用基本知识、数据分析、数理统计、数学模型、仿真技术等基础上得出结论，并据此决策和行动。同时，不仅是研发，工程思维也要延伸到安全、质量、生产制造和流程等各个领域。工程思维的本质是承认复杂系统不能靠经验感觉长期取胜，而是把风险前移，把问题显性化，把结果可验证，把组织动作标准化。

2025 年宁德时代电池全球销量 661GWh，产能 772GWh，在建产能 321GWh。这样的规模下，任何微小的不一致、流程漏洞或质量波动都会被巨大的基数成无数倍的放大。世界级龙头不是只靠敢赌成为世界级，而是靠工程思维让庞大系统稳定运行起来。工程思维不是保守，而是组织在高风险行业中生存的基本法。

赌性坚强如果没有工程思维约束，就很容易变成曾毓群最不希望看到的：扩产可能变成产线浪费，技术路线变成盲目押宝，产业链布局变成资源错配，创新变成概念堆叠，高目标变成组织透支。所以他说 "要一边敢抓机会，一边要用工程方法、基本功和流程把机会实现。"

所以宁德时代的成功不是单靠某一种文化气质，而是靠两种气质互相约束和修正：敢赌未来，并且靠工程化兑现未来。敢赌未来，是在行业早期、增长斜率抬升、国际化、储能、多技术路线和零碳生态中敢于持续出牌；工程化兑现，就是用科学精神、工程方法、技术路线、产品路线、质量安全和流程管理把每一次出牌落地。

如果没有赌性坚强，就会在趋势尚不清晰时犹豫；如果没有工程思维，就会在趋势已经兑现时失控。赌性让战略有攻击性，工程让执行有准确率；赌性让人敢打硬仗，工程保证硬仗能打胜。

吴凯在 2002 年加入 ATL，接到的第一个任务就是从无到有地组建开整个锂电池行业先例的安全测试，20 多年后，如今已是中国工程院院士、宁德时代首席科学家的 "老吴" 回忆那段经历时还是会唏嘘："做穿钉（针刺）实验，自己拎着锤子、抓把钉子，拿几块电芯就到楼顶去了，把电芯一摆，一扎，就像过年放鞭炮冲天猴一样，‘啪’ 电芯就飞到楼下去了——还好楼下没人。"

"为什么扎钉子会冒烟？为什么会起火？为什么会短路？‘为什么’ 研究地多了，实验做地多了，就搞懂了。"

这也许是宁德时代赌性和工程思维双重基因的另一类体现。今天，这家公司能够制造出这个世界上最好的电池，离不开像 "老吴" 这样的一代又一代工程师们的 "为什么" 和 "做实验"。

"工程师" 和 "技术商人"

在公司内部，曾毓群一直都给自己的定位是 "技术商人"。不过他又强调，技术商人首先应该是一个优秀的工程师。

在 2026 年一场关于科学精神的演讲中，他开宗明义："今天我希望能从一个工程师的角度，与大家分享宁德时代是如何看待技术和创新的。"

宁德时代的根，是工程师精神。曾毓群说他的想法 "从未动摇"："我们不盲目追逐所谓最新的、最大的或是最流行的东西。相反，我们诚实地面对问题，尊重自然规律，并严格地验证结果。"

2009 年的时候，美国阿贡实验室发布富锂锰基材料，号称是当时所有锂电正极材料能量密度的 2 倍以上，这让当时普遍押注三元和铁锂路线的中国锂电行业非常紧张。Robin 判断富锂锰基材料在多次循环后，结构可能会坍塌成尖晶石结构。于是请当时还在大学任教的师弟欧阳楚英教授帮忙验证。"欧阳教授从第一性原理出发模拟计算，三个月后证实了我的判断。紧接着又让他模拟计算三元材料，三个月后我们坚定了高镍三元路线——技术路线就明确下来了。"

"这些决定企业命运、乃至影响国家一个产业成败的路线之争的，靠的正是 ‘认知决定选择、基本功决定认知’" 的工程师精神。"

那如何才算一个合格的工程师？

曾毓群认为应该至少具备三点："有科学精神，要执着于证伪"："当一个工程师设计一个产品时，他们会认为产品本身是正确的，可能会逐渐对真相视而不见……所以只有证伪才能让你更接近真相""在宁德时代，当有人提出一项新技术，我们的第一反应不仅仅是兴奋，更多时候我们会问，在什么条件下它可能会出错。"

2016 年国家出台政策，给予燃料电池汽车大额购车补贴，商用车率先放量，当年销量突破千台，外界认为燃料电池汽车进入实质市场化阶段。这在宁德时代公司内部引起很大的担忧甚至 "恐慌"，很多工程师怀疑 "是不是押错技术路线了，公司还有前景吗？"

在一次开会的时候，曾毓群从物理学和化学最底层原理出发，论证了这个技术路线不会成为主流。所以他要求大家要崇尚 "simplicity（设计求简）" 和 "独立思考"：他严厉反对工程师团队 "人云亦云""作为圈内人为什么会被外界 confuse（迷惑）？因为没有独立思考，不知道关键在哪里，也不愿花功夫研究，结果只能人云亦云。" 所以他要求 "back to the original，凭第一性原理做独立判断，不要被外界的概念和噱头牵着走""一听国家可能支持某条路线就动摇，说明大家没主见，根源在于知识、常识、见识不够。"

2025 全年，中国燃料电车汽车销量 7797 辆。

2014 年，中国新能源汽车销量开始起飞，当年增速三倍以上，动力电池成为一块难求、被车企哄抢的香饽饽。大量资本热钱开始涌入，一时间电池公司遍地开花，行业里几倍、十几倍高薪跳槽司空见惯，成百上千万的期权、股票大派送也不稀罕，一夜暴富仿佛就在眼前，人心开始浮躁不安。

这个时候，曾毓群站出来对工程师团队说，大家要有 "五识" 修养——知识、常识、见识、胆识、赏识。他说 "很多人都认为市场上机会多，但这个行业是真不容易做，赚钱很难。不少同行搞来搞去，最后都不见了。"

"工程师最重要的是靠见识做判断"，"见识分成 vision 和 insight。vision 就是视野，把握住事物的大方向；insight 就是洞见，抓住事物的优势或特点。两者缺哪个都难成事。"

最后他总结说 "许多人都看到新能源汽车的方向，为什么跳进来后有人赚钱有人赔钱？因为见识 insight 不一样。如果想要继续在新能源行业做，CATL 不一定是最好的选择，但一定是最好的选择之一。"

2013 年，中国动力电池公司约有 40 家，经过三年的疯狂扩张，这个数字在 2016 年达到 200 多家。到 2025 年全年，有装车记录的只有 52 家，其中前 10 家合计市占率 94%，中小厂商持续出清。

不过，工程师精神虽然可以解决技术问题，但局限也同样明显，"只对技术有兴趣，却对产品、项目、成本、市场、财务缺乏感觉。" 曾毓群总结了三点：

一、单纯的工程师精神容易陷入到为了搞技术而搞技术的自我感动中而无法自拔，忽略了把技术转化成产品和商品。"公司过去比较小，……靠这种工程师式的埋头苦干，公司确实取得了一些成绩。但当规模扩大、走向世界级竞争时，光有技术热情远远不够。"

"不能变成产品的技术是没有价值的，是研发资源的严重浪费，要把技术变成产品"，"只走技术路线、产品路线还不够，还要走商品路线，要让产品在成本上有竞争力，否则太贵了，客户买不起，客户买不起，我们就不可能有发展。"

二、不能着眼于 "三大路线" 全局，往往止步于技术路线。在公司内部，曾毓群反复讲 "三大路线"：技术路线、产品路线、商品路线。"技术路线再好，也是卖不到钱的，还要有产品路线，即安全可靠性、可生产性；这些都做好后，还得有个商品路线，即成本、价值等能不能被市场接受。市场不接受，就不能成为商品，就换不回吃饭的东西。"

三、只埋头画图、不抬头看市场，脱离实际应用，看不见客户。曾毓群列举了过去几个工程师的典型失误案例，设计 Pack 却不了解整车框架和扭转工况，导致箱体开裂进水；设计电箱没考虑客户实际吊装方式，引发气密性问题。由此他指出很多人犯了 "做产品只是以交付为导向，而不是以应用为导向" 的错误，"一个和客户脱节的工程师，再扎实的技术功底也会栽跟头。""一个不懂成本、不懂客户和市场的工程师，做出来的技术可能很漂亮，却未必有市场竞争力。"

这些教训，正是宁德时代要把工程师升级为 "技术商人" 的现实动因。

尊重客观规律、严格技术验证、把产品做安全可靠，是工程师精神保障的前三个环节，而技术商人要完成的，正是从产品到商品的关键一跃。

在谈到 CATL 为什么能在起步较晚的形势下，超越欧美日韩公司成为世界龙头的时候，欧阳楚英（宁德时代研发体系联席总裁、21C 创新实验室常务副主任）给出的答案是 "跟日韩比，我们更努力；跟欧美比，我们有丰富的产业化经验。"

"更努力" 的是工程师的奋斗精神，"产业化经验" 则曾毓群口中的 "技术商人" 的市场化能力。这可以说是对工程师思维的超越：技术不是目的，让技术创造商业价值才是目的。

那么什么是技术商人？曾毓群给出三条标准。

"既懂技术、又懂应用、还懂客户"，在客户端 "要能用技术超越客户期望"，"把 ‘被动答题’ 变成 ‘主动帮客户完善题目’。" 曾毓群说 "技术商人要在深入了解客户及终端用户需求后，发挥我们技术上的优势，告诉客户最应该需要什么，帮他把题目改进。"

"要能让公司内部少麻烦、少成本。" 曾毓群要求 "技术商人不仅对电芯、BMS、结构等知识都要清楚，而且要清楚这些东西的 cost，以及每个设计的变化对供应链、公司标准等会有什么 benefit""做方案时综合考虑，做出既能超越客户期望又能让内部少麻烦的方案。内部麻烦少了，成本自然就降下来了。"

"更高的境界，是把方案做成标准化、平台化的产品。平台最厉害的地方就是能解决绝大部分场景的问题，所以做平台的人是最牛的！" 因为平台能把客户现在和将来的、显性和隐藏的定制需求归纳为标准化的解决方案，既超越客户期望，又极大降低内部成本。——这既需要工程师的技术深度，又需要商人的商业洞察。只有把两者熔于一身，技术才能真正变成有竞争力的商品，才是符合要求的技术商人。

曾毓群对平台化的追求，最终落地成如今的几款当家产品，包括动力电池系统中的麒麟、神行、骁遥；换电系统中的巧克力、骐骥；储能系统中的天恒，以及可以直接集成上车的磐石底盘。虽然名字五花八门，但共同点都有一个：一款产品可以同时应用于多个品牌的多个车型上。

要看重 "差异化" 和 "溢价"。他说 "做不做一项业务，主要看产品有什么差异化、能不能给客户提供独特价值。" 他要求 "一定要在市场端拿到溢价，包括技术溢价、质量溢价、品牌溢价"。把技术优势转化为市场溢价，是技术商人的看家本领。

如今已是研发体系联系总裁的赵丰刚，分别是 ATL 和 CATL 两家公司的第一个研发负责人。2002 年的时候，他特别想买一台进口实验设备，不贵——7 万美元（当时折合人民币近 60 万元）。供应商谈了好几轮，每次老板（曾毓群）都是咬咬牙，还是舍不得。"没办法，当时工资都不能按时发。" 后来曾毓群找到赵丰刚说，如果能把主销的一款 680 毫安时的电芯容量提升到 750 毫安时，就同意买。"我在公司泡了两个多月没回家，成了。"

也是那一年，曾毓群说未来要建一栋楼专门做研发中心，"大家觉得是一件异想天开的事情"，五年后（2007 年），ATL 松山湖研发中心落成。四年后还在租来的办公室里，曾毓群说 CATL 要建一座 20 层楼的研发中心的时候，"大家就不觉得是在吹牛了。"

在成立十五年后，这家公司已坐拥宁德、溧阳、上海、厦门、香港、慕尼黑六大研发中心，两家国家级研究中心和一家 21C 创新实验室，包括近千个博士在内的 2.3 万研发力量，累计研发投入超 1000 亿。

如何用好这巨量的资源与投入，绝对是个考验功底的事情。

"扁担" 和 "彩票"

有一年曾毓群在京参加民营企业家座谈会，听来一个故事，大意是重庆朝天门码头有一个挑夫（棒棒军）觉得整天挑东西太累，就去买了一张彩票，希望中奖后就不用当棒棒了。由于经常光膀子干活，他就把彩票藏在扛活用的扁担里。开奖之后，他发现自己竟然中了大奖，欣喜若狂，觉得自己再也不用靠扁担谋生了，一激动就扔到嘉陵江里。最后发现，彩票是放在扁担里的，两个都没有了。

此后，谈技术研发布局，曾毓群经常用 "扁担" 和 "彩票" 来比喻。"在布局研发时，‘扁担’ 和 ‘彩票’ 都不能丢！"

扁担是什么？"‘扁担’ 是我们当下吃饭的家伙，是必须保住、必须做精的现有产品和核心技术。"

所以，曾毓群口中的 "扁担" 是企业赖以生存的饭碗。"一方面，先把现在的产品做得更加完善，更有竞争力。这是我们吃饭的家伙，一定要保住。" 在他撰写的《浅谈研发布局》里，他点明了宁德时代的 "扁担" 都有哪些："目前正在做的锂离子电池、凝聚态电池、钠电池、钙钛矿电池以及其它新型锂电池等，这些是已知的，是在前人基础上的精益求精，有些是老扁担，有些是新扁担。"

挑好扁担，关键在 "精益求精" 和 "做出区隔"。曾毓群说："从实际情况看，我们的 ‘扁担’ 还不够扎实，比如 SEI 膜，研究一二十年了也没完全搞清楚。" 所以他对研发团队提出明确要求："我们要更加努力，把技术、产品做到极致，跟别人有区隔。锂电领域相关的基础研究，原理也要最清楚最透彻。"

挑好扁担，还意味着甘于深耕、把一件事做到世界级。在研究院设立 "琅琊榜" 解决前端难题时，曾毓群说其中一个好处就是 "能帮公司把扁担做好"——这些难题 "是我们 ‘扁担’ 里的老问题"，解决它们能助力公司扩大 "独占区"（人无我有）和 "优势区"（人有我优），提升市占率。他鼓励那些 "喜欢做深耕的，就在 ‘扁担’ 上多下功夫，把产品做到极致。"

为什么扁担绝不能丢？因为它是公司的生命线。曾毓群警告："产品一旦同质化，市场竞争就会沦为价格竞争，很容易一哄而上又一哄而散"。挑夫把扁担扔进江里，就断了谋生的根本；公司若丢了扁担、丢了核心产品的竞争力，再大的体量也会轰然倒塌。所以他反复强调 "要把现有产品做得更完善、更有竞争力。"

"扁担" 保的是当下，"彩票" 赌的就是未来。所以曾毓群说 "同时在可能带来颠覆性的关键科技上做好预研，多买几张 ‘彩票’。" 彩票，就是那些尚不确定、却可能改变游戏规则的前沿方向。

买彩票的智慧，在于 "备而不用"。在和研发团队座谈时，曾毓群说 "做技术做到备而不用才是最成功的。" 他批评 "很多技术人员总想做出一个东西后就马上卖"，认为 "真正厉害的人或公司都是练好 ‘十八般武艺’，却把各种武器放在架子上，然后随着市场的需要、形势的发展，不断有新招式亮出来，这才是研发的力量。"

他说 "现在我们提前做的专利布局，也是在为未来的竞争力布局。" 彩票握在手里，不一定马上兑现，但一旦时机到来，就是别人无法企及的杀手锏。这和亚马逊的贝佐斯说的 "如果你的目光能放到未来七年，可以和你竞争的人就很少，因为很少有公司愿意做那么长远的技术储备。" 有异曲同工之妙。

所以用曾毓群自己的话说，就是 "我对研发要求很高，要能领先竞争对手不止一代两代三代，而是要四代。"

买彩票也是对探索更高层次创新的布局。曾毓群把科技创新分为三个层次：打破科学认知边界是最高层次，工程技术及应用的突破是第二层次，对已有技术的改良提升是第三层次。他认为 "宁德时代过去大部分是第三层次的创新"，把已有产品做得更安全、性能更高、成本更低、更易量产。但他又要求 "敢于探索更高层次创新，做出具有颠覆性的技术和产品"。买彩票，本质上就是为更高层次的突破押上提前量。

一手挑稳吃饭的 "扁担"，一手攥紧通向未来的 "彩票"。看懂了 "扁担" 和 "彩票" 的逻辑，就知道为什么宁德时代在 2021 年投入 40 亿元创立 21C 创新实验室，也清楚了这家公司设立三层研发体系的用意。

最上层的 21C 创新实验室负责前沿基础研究和下一代电池研发，包括固态电池和电解质、锂空电池、锂金属负极、新型正极材料和电解液、未来 Pack 系统等这些研发周期动辄 5-10 年甚至更长时间的项目。

中间层的 CTR/研究院负责应用研发，其中 EVC（电芯开发部）负责 1-3 年电芯开发、BSD（电池系统开发部）负责当前 Pack 设计。

最下层的产品开发部负责工程化，直接对接车企客户，做量产方案、工艺、交付。

"通过在 ‘扁担’（当下领先）和 ‘彩票’（将来领先）上的研发布局，持续创新，我们不仅要实现技术的当下领先，还要将来领先，差异化满足客户需求，引领行业高质量发展。否则，产品一旦同质化，市场竞争就会沦为价格竞争，很容易一哄而上又一哄而散。"

整个新能源汽车行业的从业者都知道，即使是在电池市场最内卷的时候，曾毓群都是最反对打价格战的，宁德时代也是把价格咬的最死的一家供应商。这种底气，就来自于做好 "扁担" 的同时，对手里的 "彩票" 又足够又信心。

只有扁担没有彩票，公司会在技术换代时被颠覆；只有彩票没有扁担，公司就会先饿死。所以，对于公司来说，既要有把已知做到极致的耐心，又要有向未知大胆下注的勇气，两者缺一不可。

"扁担" 与 "彩票" 的辩证最终落到人身上，就是让合适的人去做合适的事。曾毓群鼓励大家找到让自己一生都 "乐此不疲" 的事——"喜欢做深耕的，就在 ‘扁担’ 上多下功夫，把产品做到极致，因为看到自己做的产品装进车里大卖会很有成就感；喜欢做前沿研发，就在 ‘彩票’ 上多下功夫，因为探索未知领域会很兴奋。" 他强调 "你要对自己真诚，遵从内心真实的选择，挑扁担也好、买彩票也好，都要立个长志、专注深耕。"

今天，"凌晨十二点的宁德时代总部大楼依旧灯火辉煌" 已经成为行业段子，但殊不知这个传统是在二十年前就打下了。ATL 创业早期，团队成员在下了班之后不是做实验就是研究专利文献，很少有十一二点之前回家的。而当时所在的东莞白马还很偏僻，所以每天半夜或凌晨，曾毓群就会开着公司仅有的一辆广本雅阁把 "兄弟们" 挨个送回家。

"鸡蛋煮火腿" 和 "灯泡与发动机"

从创业至今，曾毓群称呼公司的同事，都是 "兄弟们"。

每次谈到他对兄弟们的期望时候，曾毓群总喜欢打两个比方：

"有一盘菜叫鸡蛋煮火腿。对于鸡来说，给了一个鸡蛋，那叫 involvement（参与）；对于猪来说，给了一条腿，叫 engagement（投身）。" 鸡贡献一个蛋，参与了，但没伤筋动骨，随时可以抽身；猪贡献一条腿，投身了，再无退路，与这件事生死与共。他希望大家不只是给个鸡蛋，而是给条腿。"对于公司和工作，如果大家都能够 engagement，那么公司幸甚，个人幸甚！"

另一个是他看到马云说的一段话 "……如果你靠别人的鼓励才能发光，你最多算个灯泡。我们必须成为发动机，去影响其他人发光，你自然就是核心。"

他非常感概，对团队说："No pain no gain。一个人输和赢，最后就是看对自己够不够狠、心胸够不够大、够不够坚持。成功人的胸怀都是被委屈撑大的，没有受过委屈、折磨，是不会成事的。唯一能依靠的就是自我激励，让自己成为发动机并对自己高标准，严要求，不管别人讲什么，不曾压力有多大，不管目标有多难，都不忘初心一如既往地坚持奋斗、坚持创新。希望大家坚定目标，持续激励自我、激励团队，勇挑重担、敢打硬仗，一起创造更大成绩，赢取事业最终胜利！"

创业以来，公司员工从不足百到破万用了 5 年，破 5 万用了 6 年，破 10 万用了 1 年，破 18 万用了 3 年。营收从几乎为零到破百亿用了 4 年，破 1000 亿用了 6 年，破 3000 亿用了 1 年。如此迅猛的发展速度下，Robin 最焦虑的就是 "兄弟们"。

一、成长速度太慢。"我焦虑的就是兄弟们进步不快，兄弟们跟不上公司的发展节奏和公司全球扩张的速度。"

二、基本功不扎实、缺乏独立思考与创新能力，遇到问题只会等待指令。"我现在做董事长对不对？很多技术问题还是得插手很多，兄弟们的基本功和想象力不够。……很多项目技术、设计方向遇到很多问题，兄弟们自己的主意不够，靠我们这些老家伙给他出主意，项目成功了，又觉得他很牛……"

三、短视心态普遍，看重短期收益，缺乏长期奋斗的事业理想。"大家股票涨了，觉得我能拿到股票挺好，就有点搭顺风车的感觉，这是个错误想法。""兄弟们的短视，这是我最不喜欢的。现在很多兄弟们，其实基本上是打工心态，今天赚钱在这里做，明天不知道到哪里去，就是无志者常立志。"

曾毓群感概 "我也教了很多年，也很失败！" 所以在他亲自撰写的文章《沧海横流，方显英雄本色》里，他说："让胆小的人退却吧！让搭顺风车的人下车吧！……真正的奋斗者要努力学习、主动学习、快速学习、随时随地用心学习，而不是等、靠、要。"

鸡蛋和火腿是态度问题，那么灯泡和发动机讲的就是动力问题，也就是自驱力。

缺乏主人翁精神和自驱力，是让曾毓群最为忧心和感觉 "力不从心" 的地方。而 2020 年公司内部发生的一件事，则更加重了他这份无力感。

由于技术升级，产线上淘汰掉一批设备。按照惯例，会通过中介买家作为二手设备卖给二三线电池厂。本来简单明了的一件事情，却因为需要几个部门之间协调运作出了问题，在长达近一年的时间里，几个部门互相推诿扯皮，邮件盖了几十层楼，设备硬是放在库房里生锈吃灰。直到曾毓群亲自下场督办，设备才卖了出去，但价格比一年前贬值了一多半。

曾毓群感概 "部门之间冲突不断，有功劳就抢，有责任就推，事不关己高高挂起，万事找老板，老板拼命推，团队原地不动……"

这一年的标志事件是，特斯拉上海工厂落地，宁德时代成为其供应商引发行业轰动。从这一年起，这家公司将迎来股价和业绩的双重狂飙。

也是这一年，整个公司经理级以上有 400 多人，有权向老板（曾毓群）汇报的总监/部长级有 40 多人，也就在当年，曾毓群说 "有些人已经一年见不到一面了。"

今天，以上两个数字分别是 5000 人和 500 人。

靠什么去制约、推动、激励这些中间力量？继而再让他们去制约、推动、激励这 18 万员工？也许只能寄希望于越来越多的 "火腿和发动机型员工" 了。

"鸡蛋和灯泡型员工" 的工作态度就是曾毓群在公司内屡屡批评的 "差不多先生，做事不认真、马马虎虎"，得过且过，做事错漏百出。"怕犯错误，不敢担当，还爱推卸责任，事情搞砸了后会说，‘这个不是我的错，是这个部门或者那个部门的错’"；做事动力的来源是向外求，"很多人是喜欢得到别人认可。这是很辛苦、很短暂的。"

他打比方说："要让女朋友认可你，你得想尽办法让她高兴，哪天她脸色突然不好，你还以为自己做错什么。就好像今天曾毓群来表扬你做得好，你可能会高兴，但这并没有改变你做的东西好不好的事实。"

而 "火腿和发动机型员工" 则 "会勇于承担，会全身心投入去做，想尽一切办法把事情做成。" 他们的动力来源是向内求，"是一个自我激励的人。自己把标准定的很高，自己经常对自己不满意，从而不断鞭策自己往前走。" 曾毓群 "希望大家内在的自我激励至少要占到 80%-90%，这样你的力量才会非常大，就会成为真正的奋斗者。" 这就是宁德时代奋斗者文化的内核。

为什么需要奋斗？当年宁德时代创业时，曾毓群判断 "消费品市场里成长斜率比较平，而进入汽车及储能市场后，成长的斜率可能是现在的三倍以上，非常快"。在这样陡峭的赛道上，"差不多先生" 和 "灯泡" 根本跟不上节奏，"突然发现自己远远跟不上，快被抛弃了"。只有全身心投入、自带动力主动加速的发动机，才接得住三倍速的增长。

"汽车行业正面临着大变局，我们希望的是在这场变局中，做出世界一流的创新科技公司。在人的一生中，这样的机会非常少有""如果你感觉自己只是一个螺丝钉，没关系，我们可以做一个世界级的螺丝钉""等发现自己做的东西是全世界最好的时候，也不需要别人表扬了。"

曾毓群认识到，"CATL 发展的很快，其他企业要十年才能走完的路我们基本压缩成了三年。……快速成长带来了不良状态，一些部门忽视实际需求而过度自我膨胀，大量招兵买马导致人员臃肿，机构重叠，流程繁杂，效率低下。"

"既然发现了问题就要解决问题。" 曾毓群开始动手了，他说必须打造 "能进能出、能上能下" 的机制。

宁德时代公司的 "老人" 们评价 "老板" 几乎出奇的一致："老板是个非常重感情，讲义气的人。" 对于跟他时间越长的人，越能容忍和包容。

不过这一两年来，整个公司内部开始有了一些 "奇怪" 的变化。员工们忽然发现，很多在公司里干了十几年的元老们，那些位高权重又身价丰厚的部门一把手们，开始只是保留职级和待遇，而部门部长则换成了职级、资历和年纪都小很多 "手下小孩"。

"让能奋斗的上，不能奋斗的下"，职级资历和手中权力倒挂，是把一潭死水搅动起来的好办法。

宁德时代的创始人之一黄世霖总结公司为什么成功，有三点：一、持续创新；二、努力工作；三、以 "客户是上帝" 的态度服务好客户。

这第三点，可能是外界最为不认同的。

"贿赂客户" 与 "超越期待"

在公司里每每谈到客户关系的时候，曾毓群经常说到一个词叫 "贿赂客户"，但此贿赂一定不是彼贿赂（商业贿赂）。

和项目经理们座谈时，曾毓群说 "我们不是以价格，而是以价值 ‘贿赂’ 客户，通过对客户本质需求的洞察，重构我们的解决方案，让客户惊喜。" 他认为 "现在汽车行业百年未有之变局，有时候连汽车厂都不完全清楚方向在哪里，所以客户给出的规格要求不见得都像 Bible 一样不能更改。"

他举了个例子："比如有个客户要买模组，我在充分了解需求后告诉他 ‘你需要的不是模组，而是又好又能帮你省钱的 Pack。’" 再比如，不同客户有不同需求，"豪华车客户对成本不敏感，就加快充、增里程、延质保——就像是买咖啡，另花一点钱加奶、加糖后，喝到的就是一杯又滑又香又甜的咖啡"。这种在客户原始需求之上给出超出预期的更优方案，正是以价值 "贿赂" 的具体形态——客户拿到的不是他要的那杯黑咖啡，而是一杯让他惊喜的、更香甜的咖啡。

价值 "贿赂" 的背后，是和 "价钱" 的根本区分。曾毓群说 "价钱是客户付出的，价值才是客户得到的。" 他批评很多人 "一跟客户谈就只谈价钱，谈得很痛苦"，主张 "通过一些创新的想法、做法，引导客户去关注创造更高价值上——谈起来不就会容易些"。一味在价格上让步，是廉价的讨好；在价值上让客户得到更多，才是高级的 "贿赂"。在他看来，宁德时代要拿的是 "技术溢价、质量溢价、品牌溢价"，而不是靠降价去乞求订单，这就是 "价值贿赂" 与价格战的分野。

"价值贿赂" 最高明的一招，是从技术上 "贿赂" 客户——把客户的技术人员变成你的 "同盟"。曾毓群说 "在 convince 客户时，大家最好还能够从技术上 ‘贿赂’ 到客户，就是说你要让客户的工程人员清楚什么才是好电池，让他变成这个领域的专家，那你说他会不会支持你？"

他还以争论电芯标准化为例：2010 年前后，特斯拉开行业之先使用小圆柱电池做汽车动力，全球大多数车企出于跟风心态和供应链管理惯性，"希望全世界的电芯都做成标准化小电芯以便 ‘apple to apple’ 比价钱"，但曾毓群判断 "这个根本不是产品性能和成本的 ‘甜蜜点’" 就和客户争论了很久。当时公司很多人劝他按客户要求做就行了，他却说："立场不能大于是非，技术要能助力客户商业成功，明知道客户做法有问题而不去争取，才是对客户不负责任。"

此后行业的发展态势证明他是对的。今天，动力电池主流容量区间在 100Ah-200Ah，大容量单体电池除了自身内阻更低，充放电性能更优之外，组成系统上优势也更明显：简化系统结构，降低 Pack 成本；提升 Pack 能量密度和空间利用率；热管理更高效，提升安全性等。

这是一种智慧的关系经营。你不是去塞红包给某个人，而是用自己的专业帮客户提升认知、成为内行。当客户真正懂得了什么是好电池、好方案，自然会从内心认同你、支持你。这种 "贿赂" 不但合规，而且让客户感激；它建立的不是利益输送的暗箱关系，而是基于专业与信任的台面关系。

用价值、技术 "贿赂" 客户的终点，曾毓群认为是 "超越客户期待"："让我们把超越客户期望作为每一个人不懈的追求。"

同时强调 "管理客户期望的前提，是要能透过客户期望找到他背后的真实需求。其中有个误区，就是大家经常会把满足客户期望当成了满足客户需求。如果我们对客户的期望未做判别，或者判别不够严密，直接当成需求处理，就会一番辛苦折腾后，做出了客户不需要的产品，最后的结果就是双输！"

同时，"提到管理客户期望，很多人会认为就是要降低客户期望。" 曾毓群一针见血地指出 "降低客户期望本身就有问题，客户对你的期望降低，就意味着你的竞争力在减弱，未来你被替代的可能性就越大。这是企业以自我为中心的表现，历史上这样做的企业基本上都很难长久，我们要时刻自我警醒！所以，管理客户期望的目的不是降低客户期望，而是从客户期望中找到客户的真实需求，助力客户高效地实现商业成功。"

"客户成功了，我们才可以长久地生存下去。" 怎么做？"结合客户需求，充分发挥我们的专业性，综合当前技术成熟度、安全可靠性等多种因素，支持客户用更安全、更低成本、更快速的手段去实现。"

2021 年，中国新能源汽车市场突然爆发，当年走出了 1.5 倍的增长曲线。对于 CATL 公司来说，哪怕早在几年前就在产能、供应链提前做了布局，但面对车企雪片一样飞来的订单，还是措手不及。公司内部，过去严重程度到项目事故的 "交付 delay（交付延迟）"，成了稀松平常。"傲慢" 也在从当年开始成了外界扣在 "C 公司" 头上的一顶摘不去的帽子。

当年在宁德时代公司内部 "时代心声" 论坛上，一则帖子征集对客户傲慢态度的案例，下面的 "金句" 高票当选。

"我不是早就跟你们说过了吗？""我们以前就是这样的，宁德也是这样的，你去问我们老板！""这怎么会是我们的责任呢，肯定是你们产品的问题导致的。""我现在就是没产能，现在就得这么安排。""这个我不知道，这不归我管，这个没办法……""我们就是行业标准，标准怎么写我说了算，你不懂！""我做锂电行业十几年不用你来教。"

曾毓群开始反思。

"今年以来，客户满意度出现较大下降，更严重的是，最不满意的多数为大客户。为什么我们在 ‘以客户为中心’ 的道路上渐行渐远？是因为能力不够、标准有漏洞，还是其它？"

"有人认为我们是中国新能源企业中的佼佼者，我们很多人自以为是执锂电的牛耳者。……说的多了，自己就也当成是真的了。于是乎很多人放松了，懈怠了，开始坐等客户上门来找我们要电芯。"

批评越来越严厉："在项目中，我们也不理客户要什么，只告诉客户我能干成什么，在和客户沟通技术方案时我们都是如此之 ‘牛’，种种行为让客户惊诧，让管理层汗颜。在成本上我们一直居高不下，成为客户眼中高傲的供应商；在客户服务上，我们又是种种的人力不足，能力不够。" 在一封内部信中，Robin 第一次提到一个词——大公司病："在很多客户的心目中，CATL 积极拼搏、努力奋斗的精神没了，取而代之的是自得、麻木、只考虑自己能怎么样、从不考虑客户的需求，……得了严重的大公司病！"

"有问题不可怕，不知道问题是问题才可怕。比如客户来审核，按照我们的标准，有些问题不是问题，而按照客户的标准就是问题。客户有世界级的技术、产品和服务，他们对供应商的要求也是世界级的标准。所以不是因为彼此标准不同，而是因为我们对自己要求低。"

曾毓群给出的药方是戒傲慢、存敬畏、保持谦卑。"请大家心存敬畏、保持谦卑，时刻牢记自己供应商的身份，要在技术、质量、交付等方面持续满足客户差异化需求，真正超越客户期望。"

2000 年 ATL 成立的第一个春节前夕，大客户摩托罗拉提出一个非常苛刻甚至是 "无理" 的要求：电芯要 85 度烘烤 4 小时不胀气。"除夕夜那天晚上，我和 Robin（曾毓群）还在厂子里做实验。" 赵丰刚回忆当年为了满足客户需求，这个团队是如何拼的："一组实验要 4 个小时才能出结果。到晚上十一点，厂房部的同事说要贴封条回家过年了，Robin 还说再等一等，还要两个小时出结果。"

"我们最终突破了这个技术门槛，拿到摩托罗拉的认证。"

"练好基本功" 和 "发挥想象力"

如果给曾毓群口中的高频词做个排序话，这十个字应该和 CATL 的行业地位差不多。

曾毓群说 "练好基本功，才能更好地发挥想象力。" 这个 "才能" 道破了两者的关系——不是并列，而是因果。没有基本功的想象力，不是创造，而是空想；不是洞见，而是迷糊。

他在《浅谈研发布局》里讲，有员工提出想多看看前沿研究，他非常鼓励，但紧接着泼了盆冷水："但没有基本功去 Judge 的话，只会更迷糊。" 他把这个道理上升到认知论的高度："认知决定选择，选择决定成败。认知不是你从街上听来的，或者从书上看到的，而是练好基本功后判断出来的。"

两次创业之所以选对了技术路线——ATL 避开圆柱、方形而选聚合物软包，CATL 避开燃料电池 "氢经济" 而坚持锂电池，靠的不是灵光一现的大胆想象，而是 "阅读大量专利文献后判断技术可行"、"从第一性原理出发做了大量实验验证"、"早在 2002 年前后就跟大学合作研究过燃料电池" 后的判断。想象力射出的箭能不能中靶，取决于基本功这张弓有多强。

练好基本功是多么重要，两家公司的创业者们是体会最深的。

2000 年 6 月，入职后工号 51 的赵丰刚到成立半年多的 ATL 找工作，总裁陈棠华亲自面试。期间总裁的一句话让面试者差点一口水喷出来，"你看我们造的电池能正常充电。"

赵丰刚心想："这不可笑嘛，哪有电池不能充电的？"

这个创业团队对电池的理解就是这么浅薄，技术力量那是相当薄弱——"没有一个懂电池的，甚至没有一个学过电化学的，只有我还沾点边，学化学的。"

直到他见到了曾毓群。公司创办几个月的时间里，这个自称 "连电池是什么都不知道的""学造船的"，啃下来了 350 多篇锂电池专业的论文和 170 多篇专利，在中国锂电行业尚属于空白一片的年代，这些文献基本上都是全英文的。

"在研究了非常多资料后，才真正搞懂电池原理和技术是怎么回事。之后就是借助这些知识准备，我们才攻克了很多技术难题，做出了有一定竞争力的产品。" 曾毓群说。

这不是武侠小说里遇到高人指点，拿到绝学秘籍后一夜问鼎华山之巅的故事，而更像是达摩祖师 "面壁十年图破壁" 在当代的真实写照，后者才更符合这个世界的运作逻辑和运行规律。就像曾毓群说的 "如果你对一个概念不理解，又不去深入研究，内涵外延搞不清楚，那就会稀里糊涂的很危险。所以我们还是要学习，谦虚地努力地学习，把事情搞清楚搞明白。"

回到面试现场，决心让赵丰刚留在这家只有 20 多人的小公司的是，陈棠华和曾毓群一本正经地对他说："我们要做世界一流的公司。"

练好基本功了，就可以发挥想象力了。

这个先后顺序背后，是曾毓群对 "快与慢" 的理解。宁德时代创业初期，他判断 "当锂电池一旦扩展到汽车及储能市场，成长的斜率可能是现在的三倍以上。在这样陡峭的增长里，最危险的不是想象力不足，而是基本功跟不上。" 所以他要求大家把目标定高、把基本功练扎实，因为只有底子厚，才接得住三倍速的增长，也才有余力去发挥想象、抓住机会。换句话说，基本功决定了你能承接多大的想象力，基本功不稳，跑得越快摔得越惨。

这也是为什么 2016 年中国新能源汽车市场结束了连续两年的 3 倍增速开始放缓，2019 年甚至出现负增长的时候，曾毓群反而感谢市场降温、新能源遇冷，"感谢上苍给了我们重新审视个人基本功、公司基本功的机会"。

练好基本功，不是一句空泛的口号，它是可以被拆解成一项项可练、可考、可问责的具体能力。

技术层面，基本功是工程的硬功夫。曾毓群说 "不管是什么客户的产品，作为汽车级的、储能级的应用，永远不变的要求就是性能、安全性、可靠性。做好 DFMEA、PFMEA 等就是我们每个人的基本功。" 工艺技术、设备技术、售后监护、FA、数据分析、自动化、以及 BMS 技术、测试技术、统计技术、可靠性技术，"也是永远不变的关键的技术竞争力"。

运营层面，基本功是 "用确定性求胜于不确定性" 的能力。面对锂电行业封装形式、化学体系、市场需求的层层不确定，曾毓群给出的答案是 "通往不确定性的一定是确定性，而最大的确定性是我们自身的基本功。" 他要求各部门先想清楚 "到底应该具备怎样的基本功"，必须日拱一卒去练就这些真功夫。

他拿开车举例子：会开车，熟悉交通规则是司机的基本功，但这是低层次要求；高一点的是知道什么时候哪里会塞车，下雨了哪条路会积水，能够动态地把握路况；"更高一点的类似我对自己司机的要求——你开车的时候，我能睡着。" 才是真正的高手。

管理层面，在《城堡不能建在沙子上》，他痛批 "差不多先生" 和 "交卷心态"，列举审核漏看保密条款、成本分析照搬旧数据、配方比例输错等案例，强调 "天下大事，必作于细"，"如果我们的基础工作不扎实，犹如在沙子上建城堡，即使建得再高再美，坍塌都是必然的。"

个人层面，他鼓励年轻人 "对自己狠一点，要求高一点，这样成长才会快一点"，"要成为某个领域的专家，需要练习一万个小时，这个过程很辛苦。" 他举例说，某同事三四年前刚开始搞滥用测试（Abuse）时非常痛苦，经过几年积累把整个系统研究得很透彻，先后参与国内标准乃至国际标准的制定。——"这就是做世界级螺丝钉的过程——坚持做一件事，把这件事做好。在细分领域坚持把一件事做到世界级水平，整个公司的水平就有了达到世界级的基础。"

对于一家科技公司来说，基本功是安全边界，想象力是增长空间；基本功决定能走多稳，想象力决定了能走多远。基本功不足，就不敢也不会想象，想也是瞎想。

想象力的起点，是独立思考。所以曾毓群鼓励 "每个人有自由之思想、独立之精神"，他强调做判断要 "back to the original"，回到事物本身去看它到底有什么优势或特点，逐渐培养独立思考的习惯。

想象力还意味着不被定式束缚。曾毓群多次讲诺基亚的教训：诺基亚所有手机只用四款电池，"限制了电池尺寸，就限制了工程师设计手机时的想象力。而苹果是先把外观和功能做到最好，最后才让电池配合设计。"

"先关注的事情不一样，结果就很不一样。做项目一定不要被客户的说法设限，被传统的做法设限。"

想象力是持续创新的保障。在《可持续创新》一文中，他把创新定义为 "改变原来的思维模式和做事方式"，强调 "当下产品的生命周期太短，靠一招打遍天下的时代早已结束。我们需要快速学习，练好基本功，发挥想象力，才能持续不断地创新"。想象力不是少数人的专利，而是 "随时随地可以创新——产品、生产、经营、管理、组织、制度、流程，处处都能改善。" 他甚至提醒 "创新还能避免文化的僵化，而文化的僵化对一个企业是毁灭性的。"

宁德时代创办时从一个黄世霖口中的 "三无（无人、无地方、无产品）公司" 到三年后（2014 年），营收就破 30 亿元，超过当年近一半的 A 股上市公司；一年后直接破百亿元，这个比例接近 90%；两年后动力电池问鼎全球第一；一年后飞速过会上市；三年后市值破万亿，股票解禁，催生出数不胜数的百万、千万、亿万富翁；四年后港股上市，催生出更加数不胜数的百万、千万、亿万富翁……

当绝大多数人都在享受和沉浸在这突如其来的、如烈火烹油般的狂欢盛宴的时候，少数人却越发地心怀忧虑。

"80 斤巨婴" 和 "世界第一"

据曾毓群回忆说，宁德时代创建约莫两三年的时候，张毓捷忧虑地对他说："CATL 是一个刚生下来的 baby，不过就已经八十斤重了。很危险，因为养不活，很容易死掉。"

自那以后，"80 斤巨婴" 就成了曾毓群的口头禅。"巨婴" 既是他对自己最严厉的提醒，也是对宁德时代这家公司最清醒、也最反复的自我定位。

为什么是 "巨婴"，因为外面看着规模和体量很大，但是无论是骨骼、器官还是心智，都远未成熟。当时的情形是，公司内部，大公司病开始显现。外部，竞争力上 "全靠同行衬托"，市场则依赖产业政策的呵护，加之资本的青睐和外界的吹捧，最后就是 "块头很大，心智完全没跟上。"

2017 年，宁德时代营收第一次突破 300 亿元，并递交上市申请。一股躁动不安的氛围在公司内部悄然蔓延开来，所有人都嗅到了财富将至的气息，心底怎么都按捺不住那份蠢蠢欲动的浮躁。

曾毓群开始站出来 "敲打" 这种氛围了，他说 "我们还是一家创业公司。四五年前 Mike 说 CATL 已经八十斤重了，现在是八千斤、八万斤了。"

"为什么我们还能生存呢？其实都是泡沫——因为现在电动汽车还不能跟燃油汽车竞争。" 他的逻辑是 "一个新产品推到市场上有多难——最好是它的性能是现有产品的二倍，价钱是现有产品的二分之一，这样才能跨过消费者的习惯。"

虽然在那个年代，电动汽车制造商们依旧陷在 "卖一辆亏一辆" 的泥潭里，但很显然，当年的新能源车无论是价格还是性能的竞争力，都不能和燃油车分庭抗礼。更何况这一年不足百万的销量，还是在国家巨额补贴的情况下。

2017 年，中国汽车市场新能源车整体渗透率虽然比上一年增长了近 1 个百分点，但也只有 2.7%，而在全球范围内看这个数字只有更加可怜的 1.3%。

所以，曾毓群觉得宁德时代不仅仅是任重而道远："从现在到 2020 年，是一个非常重要的考验期。CATL 能不能真正成为一个可持续发展的公司，关键就在这几年。" 甚至还很危险："这个 ‘八万斤重的婴儿’ 能不能长大成人，还是在成长的过程中就死掉，我们能不能生存还很难说。因为要生存，到最后还是要跟燃油车拼。"

2019 年，宁德时代连续两年登顶全球动力电池出货第一，并且大概率会一直 "第一" 下去。外界开始把这家公司和华为对标，追捧 "CATL 是中国的第二个华为。"

曾毓群又站出来给大家泼冷水了："大家清醒一下吧，我们不是华为！"

"华为所处的是成熟行业的稳步发展阶段，他们无论是技术、产品、市占率还是利润，均名列前茅。而我们处在一个新兴行业的起步阶段，到目前全球电动车的占比尚不到 3%。新能源行业还要靠各国政府补贴，仍处在没断奶的婴儿期。"

他剖析两家公司的本质差异："更关键的是商业模式的不同，华为重研发和销售，较少制造，轻资产，利润率高。而我们制造占据大半江山，制造是我们综合竞争力的重要一环，电池行业的特点是市场规模大，重资产而薄利润率，成本控制是能否成功的一个关键点。"

"外行看热闹，内行看门道，在外界热议的 CATL 拿到了众多 OEM 预订单的光环背后，我们要清醒地认识到三个环节的风险。" 他提醒大家："一是公司接下来要能保证大量的资金投入到制造环节；二是要确保未来几年的产品能实现预期的成本下降和技术提升；三是最终还要看客户能否按预期将产品卖掉。"

许多人看到表面的光环，但也许只有当家人才能看到危机正慢慢来临。2019 年新能源补贴开始退坡，行业一片哀嚎。当年中国新能源汽车销量结束长达近十年的高速增长，转为负增长。

动力电池龙头宁德时代股价腰斩。

从 2015 年开始，这家公司的自由现金流始终在盈亏之间徘徊，甚至偶尔为负值。在建工程从 2016 年的 27 亿飙升到 2019 年的 200 亿。简单来说就是：顶住压力，疯狂借钱，建厂扩产。

2020 年，中国新能源汽车销量结束负增长，同比增长 10%。与之相对，宁德时代当年营收 500 亿元，只比上一年增加 50 亿元。事后看，宁德时代在这两年穿越了一个小小的低潮周期。

但市场没有给这家公司更多冷静的机会。2021 年中国新能源汽车销量猛增到 352 万辆，同比 1.5 倍，整个行业再次陷入狂欢季。

狂欢的还有宁德时代的股价。5 月的最后一天，市值破万亿，"宁王" 彻底破圈。六个多月后的一天，盘中开出了 692 元的价位，市场彻底疯狂。

疯狂的还有 "大楼" 里的这些人，在每天扶摇直上的大阳线面前，心态是很难维稳的。这些以一股一块钱分到原始股的人们，在整个 2021 年每天打开频率最高的 APP 从 COME（宁德时代公司内部通信软件）变成了同花顺，" 每个收盘之后都会在心里默默计算自己和身边人的身价又涨了多少。"

"全部华人首富" 曾毓群在内部很多次忧心忡忡地说，不希望公司股价涨地这么高这么快，"兄弟们都没有心思奋斗了。"

但天下大势浩浩汤汤，已经不是一个 "宁王" 能左右的了。

曾毓群能做到，只有树立一个 "世界第一" 的目标，并 push 团队不断去突破。"巨婴" 是对现实的清醒，"世界第一" 是对未来的执拗。这是同一枚硬币的两面：正因为知道自己是随时会死的巨婴，才必须把目标定到那么高——"开始时立志不高远，结果很难做得好。"

2017 年，宁德时代超越松下、三星、LG，在动力电池领域达到 "世界第一" 的目标。在内部开会时，他给出了自己对 "世界第一" 的定义："通常来讲，世界第一在世界市场占有率就要达到 30% 以上。" 不过他又提醒 "目前我们国内市场占有率是 40% 多，海外市场基本还处于 0 到 1 阶段，大部分都被其他先行者占去。"

所以从 2018 年启动德国工厂项目，这家公司正式出海。动力领域，从 2017 年至今，世界第一，其中从 2020 年起全球市占率没有掉下过 30%。储能市场，从 2021 年起登顶世界第一，2024 年之后的全球市占率没有低于过 30%。

2020 年，曾毓群提出要做世界 500 强，门槛约 3000 亿元人民币——而宁德时代当年营收刚破 500 亿元。即使是团队最激进乐观的成员，认为"也要 5 到 8 年的时间。"

3 年之后，目标实现。

曾毓群的目标似乎已经达到了，但似乎又远远没有达到。

从创业初期做一家最好的电池厂，到科技创新公司，再到零碳科技公司，再到如今最新的做人类新能源社会的四梁八柱，而他的电池王国每年生产出来的将近 1000GWh 的电池，在他未来的帝国版图里只是其中的一根柱子而已。他似乎也永远不满足，一直在像一台发动机一样推动着宁德时代往前狂奔，奔向下一个目标，又下一个目标。

早些年他给自己定的目标是那句著名的 "打败燃油车"。如今 2025 年全年的数据是，新能源车市占率中国是 54%，全球是 23%——看来还需要再奋斗至少五到十年的。

"更何况在飞机、船舶、机器人领域，电动化才刚刚起步。"

除了把所有可移动的新能源化之外，曾毓群的野心还拓展到不可移动的领域，在他的设想里，所有工厂甚至园区，住宅乃至城市，以及头部大国竞争激烈的 AI 算力中心，都可以通过绿色能源和零碳方案来重新改造一遍，而他和他的宁德时代，则不仅仅是这宏大方案的设备和材料供应商，还是承建方和施工方，还是开发商，甚至还是改造完成之后的运营商。

所以外界说这家公司要建成 "新能源社会的基础设施公司"？可能还是格局小了。

一起并肩作战十几二十年的创业伙伴们对曾毓群的评价是 "绝顶聪明、勤奋好学、快速成长、重视创新、偏执技术、极具战略眼光。" 但他们同时又说 "千万不要神话他，他也是个普通人，一路走来也经历了无数次的痛苦和迷茫。"

当年创业初期，曾毓群、黄世霖、赵丰刚、吴凯、吴映明、陈元太这些人，经常在租来的办公大楼楼顶 "吹风喝酒吹牛皮"，畅享未来愿景的时候会说 "胜利大逃亡"，这是当年这家公司创业团队的黑话之一，代表五年规划以及个人能拿到什么。五年之后 "大家赚点钱之后，是继续做下去还是把公司卖了怎么着的……也不是没有想过。"

"结果五年之后又五年，五年之后又五年，不自觉地就走到了现在。"

题图来源：视觉中国

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