导读   

2026 年 6 月 26 日，美团在香港召开了股东周年大会，此前公司因外卖、即时零售赛道千亿级补贴大战，2025 年业绩由盈转亏，股价大幅下跌，本次会议备受市场关注。面对估值低谷和千亿投资布局，美团选择 " 去内卷、修模型、守底盘 "。这是一份关于如何穿越周期的清醒复盘——创始人如何带领巨头刹车、纠偏、重新出发。

汇编整理 | 管理智慧

开场

王兴开场发言

感谢各位股东到场，很多长期持有人每年都会到场，非常感谢大家愿意陪着公司穿越周期。

过去两年整个本地生活行业陷入持续非理性补贴内卷，叠加 2025 年公司盈利承压、股价持续走弱，作为创始人兼 CEO，所有经营结果我全权承担责任，这点我不回避。

2026 全年内部统一经营纲领核心四件事：去内卷、修复全业务单位经济模型、守住外卖、到店、即时零售三大主业底盘、严格管控资本开支。AI、海外业务稳步有序布局，彻底杜绝不计成本冲规模的粗放投入模式。

单纯依靠无底线低价补贴抢订单是典型多输循环：平台利润持续被侵蚀、商户拿不到合理经营收益、骑手收入稳定性受损、用户最终服务品质下降，对四方都没有长期好处。

今年我们主动压降全平台低效营销补贴，同时也呼吁全行业转向良性价值竞争，比拼履约效率、商家数字化服务、商品供给、技术能力，而非单纯比拼投放力度。

公司三层业务底盘划分清晰：餐饮外卖、到店酒旅是稳定经营压舱石与现金流来源；即时零售是中长期第二增长曲线；AI 是必须长期投入的底层技术壁垒；海外业务更换稳健打法，先跑通盈利模型，再循序渐进扩张，不再盲目全球撒网。

CFO 陈少晖现场补充

站在财务视角客观评估，当前二级市场给到公司的估值，严重低估我们的业务壁垒、履约资产与存量股权投资价值。

董事会已正式授权常态化股票回购方案，后续会结合公司现金流安全边界持续落地执行，以实际资金认可公司长期内在价值。

截至 2026 年一季度末，公司对外股权投资账面总规模超 650 亿港元，覆盖通用大模型、具身智能、自动驾驶、出行等前沿赛道，核心持仓包含理想汽车、智谱 AI、宇树科技、蜜雪冰城、古茗等，多家标的已进入上市、解禁周期。

后续我们会结合二级市场估值窗口、资金需求择机分批减持回笼现金流，回笼资金两大核心用途：一是对冲即时零售、海外新业务阶段性亏损；二是支撑常态化股份回购、股东回报相关安排。

同时今年全面升级刚性财务考核红线，所有业务线新增市场投放、门店扩张预算，必须同步提交明确的 UE 转正时间表；连续两个季度经营数据无改善的业务板块，直接缩减营销、人力、拓店预算，暂停新增扩张动作。

粗略估算过去一年多全行业在本地生活竞争上累计投入约 2000 亿元补贴，绝大多数属于无效内卷，没有创造真实行业增量价值。

现场问答

问题一：股价表现与回购计划

提问股东：股票已经破发，想问管理层怎么看待当前股价，未来有什么想法？有回购计划吗？

王兴（CEO）：首先感谢大家参加合作大会，尤其是看到一些熟悉的面孔，说明有不少公司是长期支持我们的。关于股价问题，今年乃至过去几年的表现确实不是特别理想，我们深感责任重大。我们会努力在能做好的范围内把公司经营好。

对于外部的宏观因素，或者一些不那么理性的同行的做法，我们一方面积极应对，另一方面也呼吁整个行业能够更理性地发展。回到美团本身，我们公司的使命非常具体——帮大家吃得更好。这个过程中伴随着科技变化、行业成长以及我们在履约形态上的不断进步。

比如从最初的团购，到后来做外卖；从外卖只做交易，到自己组织运维网络。从最初只送餐厅的餐，到做闪购，覆盖更多品类，包括送药、送花、送超市商品。围绕食品这个方向，相信还有很大的空间。

过去几年股价的表现，一方面跟竞争有关，另一方面可能跟整体市场流动性有关，但这些都不在我们的影响范围之内。我们能做的还是把能经营好的事情经营好。在外卖和即时零售竞争方面，我们看到今年以来整个行业的态势已经在好转。过去一年是非常疯狂的竞争，不合理的竞争耽误了整个行业几乎整整一年，但现在终于逐步回到正轨。

新业务方面，小象超市是一个非常有前景的业务，增速很好，单位经济情况也很好，用户反馈也非常好。在资本配置方面，我们会在合适的情况下积极退出一些外部投资；对于目前业务情况不那么明朗、但需要大额投入的方向，我们会比较理性、有财务纪律地去投入。

陈少晖（CFO）：这也是包括管理层在内的非常关注和重视的问题。我们正视现实——过去一段时间股价的表现肯定是不理想的，有多种原因。但更重要的是，我们非常看好公司的基本面。虽然有各方面风险、挑战和竞争，但我们非常坚定——美团所做的事情，在创造巨大的商业价值和社会价值。

今天的股价，我认为是严重低估了公司基本面的价值。我们有打算积极进行包括回购在内的股东回报计划。事实上我们一直把股票回购作为股东回报的主要手段。从 2024 年 1 月到 2025 年 5 月，我们总计回购了占公司股本约 4%、接近 36 亿美元的股份。从比较常规的年份来讲，我们的计划是至少覆盖公司增发的长期激励部分，大概是 1% 的比例，这是基础线。

去年是比较疯狂投入、恶性竞争的周期，所以我们从 5 月份之后暂停了股票回购。但我们一直在思考和关注合适的时机，也一直得到董事会的支持，有相应的额度允许我们在合适的时机采取行动。

我也想补充一句——公司股价最后的表现不是靠回购做出来的。我们管理层花费更多精力的是让基本面做得更好。我们认为去年 Q3 可能是最坏的时候，从今年 Q1 业绩可以看到行业在向好的方向转变。我们会积极把握这个时间窗口，综合运用基本面提升、回购等手段，最终实现股东回报的最大化。

问题二：AI 战略与对外投资退出计划

提问股东：第一个问题，关于 AI 发展，在三年中期维度下，怎么考虑赋能业务以及资本开支的规模？很多股东担心公司会激进地在 AI 方向大规模投资，导致基本面出现比较严重的问题。第二个问题，公司对 AI 产业进行了一些外部投资，这些公司最近涨得非常好，退出计划是什么？

陈少晖（CFO）：美团公司的使命是 " 零售加科技 "。零售，包括商品零售和服务零售，是一个巨大的场景，科技在里面可以有巨大的赋能。反过来，这个场景对科技也是有很大驱动的——我们会积累大量的行为数据，本身也有巨大的需求。

我们积极探索无人车、无人机，虽然今天还没有完全商业化，但这些场景正是 " 零售加科技 " 战略的体现。我们认为这类少数股权的创新型投资，对美团既有财务价值，也有战略价值。

从财务价值角度，与 AI 相关的资产在资本市场确实能获得更高的溢价。从战略价值角度，我们希望美团是第一家领先应用 AI 场景的公司。我们现在持有几家非常不错的创新科技公司的股份：理想汽车约 12% 持股、智谱 AI 约 3.9% 持股、宇树科技约 7.6% 持股。我们持有的这些上市公司股份价值超过 500 亿元，加上非上市公司股份（按账面价值），总计超过 650 亿元。

对于已经上市的公司，解禁锁定周期过后，我们会积极考虑变现。我们会综合考虑公司本身的流动性、市场环境、估值的合理性，以及短期的资金使用需求，包括境内、境外资金的分布。总体来讲，我们会把它当作整个资产配置中很重要的环节，从 ROI 综合角度去平衡。

王兴（CEO）：AI 这个问题，我得分几部分来说。

一是对公司原有业务的影响。所有公司都要面对两个问题：产品上怎么用 AI，以及工作流程上怎么用 AI。AI 转型不是可选题，是必答题。现在的 AI 跟三四年前只是简单聊天不一样，Agent 出来之后，它的威力超出了多数⼈的想象，对工作流程会有很大的影响，这是一个相当重大的变革。

二是在产品上怎么用 AI。我们有积极的尝试，包括美团 APP 里的 " 小团 " 功能。但目前还没有看到最爆发性的结果。我相信将来打字会越来越少，用语音会越来越多。

三是资本配置问题。在 AI 转型过程中，token 消费本身就是不小的开支，到底是自己有资本支出去部署算力，还是买外面的 token，我们都在积极评估，目前两者都在用。我们会考虑到公司本身的现金流情况，不会盲目进行超出我们资本能力的投入。我们依然认为 AI 是非常积极的生产力工具，会在力所能及的范围内进行投入，但不会超出我们财务能力去做非常疯狂的投入。

问题三：小象与快乐猴业务

提问股东（四线城市居民）：请详细介绍一下小象前置仓、实体店和快乐猴的发展战略和潜力。另外，我生活在四线城市，自从小象开了之后，我经常买，但感觉商品品质有些不足，比如坚果会受潮，早餐添加剂比较多。公司在产品力提升方面有什么想法？

王兴（CEO）：非常感谢你支持小象业务，我自己也非常喜欢小象的服务，我们全家都是小象的忠实用户。我妈更夸张，在北京每天买两单，平均每天两单。即时零售已经很现实地改变了大家的购物习惯。

小象总体策略是线上线下结合，两条腿走路。去年 12 月我们在北京万柳开了第一家小象线下店，今年 4 月在宁波开了第二家，今年还有几家会开。之所以认为新一代超市需要线上线下融合，是因为线上可以布点城市广、点位密、快速送达，但还是有一部分需求需要在线下看到才更有帮助。当你走进一个店，你能看到的商品呈现比任何手机屏幕都更好，你还能闻到味道。去过之后对小象的品牌品质会有更多信心，复购时就可以直接在手机上下单。

另一个重要趋势是，这个模式在更多城市是可以成立的。至少发达地区的县城和其他地区的地级市，都是有消费力的，因为这并不是奢侈品生意，而是日常超市业务。

关于商品品质，我非常同意还有很多提升空间。中国现在有非常强的生产能力，怎样有好的流通渠道把好东西推到消费者手里，不是光靠线上平台业务就能做到的。越是非标品，如果只卷价格，最后一定卷到底线以下。我们希望构造一个好的环境，让大家不是只看价格，而能在更多维度上做选择。大家知道山姆近些年非常火，但山姆的供应链也主要是国内的。中国供应链服务中国消费者，中间只需要一个好的商业实体，我们相信这里有很大的机会。

关于快乐猴，它走的是高自有品牌占比、少 SKU 的社区超市路线。每个快乐猴店面大概七八百平，开在社区里，服务周边用户，通过少 SKU 和高自有品牌占比实现极致性价比。两个业务的商品定位会有一些错位。中国以往本土超市市场规模最大达到 1000 亿元，但这个市场总体非常大。美国沃尔玛一家一年销售额是六七千亿美元，中国总体消费与美国大致可比，将来头部玩家能有大几千亿乃至过万亿的规模。所以小象会快速拓展，把商品供应链能力做强，通过线上线下店同时开店的方式实现更大区域的覆盖。

问题四：外卖竞争格局与盈利展望

提问股东：美团和淘宝闪购在外卖上的竞争非常激烈，能介绍一下最新的竞争情况吗？美团的优势是什么，为什么能显著领先于淘宝闪购？以及今年在外卖上能不能盈利？

陈少晖（CFO）：去年到现在一年多，竞争比较疯狂，我们粗算下来整个行业可能投了 2000 亿，对很多行业来讲都是天文数字。我们非常反对这种无效的内卷——低价低质，主要通过补贴来获取流量，除了补贴之外并不能给行业带来增量价值，甚至在某种程度上干扰和破坏了商家和行业的经营。

经过这轮喧嚣，我们看得更清楚了。美团依然明确保持了在餐饮外卖和即时零售的整体领先优势，依然是绝对的第一品牌，用户和商家的首选。我们认为真正有价值的 30 亿以上的订单，我们保持住了 70% 以上的市场份额。在这个过程中，友商与我们在单位经济模型上的差距，事实上是在拉大而不是在缩小。

这个过程也体现了业务的竞争壁垒——这次竞争周期是对业务壁垒、护城河的一次极限压力测试。在这种投入量级下，我们维持这样的地位，是一个比较有说服力的回答。这个业务对于领先者来讲，依然有极强的网络效应和规模优势，用户的复购和留存都显著优于第二名和第三名。我们也通过更深入产业链、在一些核心品类上的自营，把 marketplace 卖场业务和自营业务更好地结合，为用户提供更综合的选择。长期来讲，我们对行业回归理性之后的发展前景非常有信心。

问题五：出海战略规划

提问股东：去年内卷对我们公司的对外政策影响很大，想问今年的出海战略怎么规划？

王兴（CEO）：美团在中国互联网公司里算是国际化相对晚的。我们在 2022 年底筹备，2023 年 5 月 Keeta 在香港开业，2024 年在沙特开，2025 年在海湾的一些其他国家，包括阿联酋、卡塔尔、科威特、巴林，2025 年底在巴西开。

越是环境变动，我们越是要聚焦。在整个公司层面，我们会更多围绕即时零售来做。之前在海外有些其他小的场景（比如充电宝）已经关停了，在海外聚焦到即时零售上面。

在区域上，我们不会盲目快速扩张，但在原有拓展的地域都取得了不错的效果。在香港，我们是 2023 年 5 月进入，一年之内就已经单量第一了，到去年 10 月份我们提前实现了 UE 转正，从进入到现在不到两年半的时间实现 " 上岸 "。中东的一些国家，改善趋势更快。巴西是一个很大的市场，我们以圣保罗为最初的点，去熟悉当地环境。总体而言，在海外我们还是会继续精进地投入，但不会是非常激进的扩张。

问题六：美团过去几年的反思与物理 AI 对经营效率的影响

提问股东（23 岁，连续三年参加，一股未卖）：第一，您认为美团过去 5 年有哪些错误的决策？第二，关于物理 AI ——无人车、机器人的联动，未来在经营效率上对美团有什么提升，有没有办法量化？

王兴（CEO）：感谢有这么坚定支持我们的股东，我们更觉得责任重大。我个人从 2010 年美团成立到现在一直都没有卖过股票。之前有显示我卖股票的记录，是因为在 2021 年我把个人持股的 10% 捐给一个公益基金会，完全是为了公益目的，基金会需要陆续卖一些股票才有钱支持公益项目，我个人是一股都没有卖过。

关于过去的几年复盘，我想讲两件事情：

第一，该干却没干的——更早出海。回头看，我们可能应该更早出海，尤其是在疫情之前的 2018 年底或 2019 年。疫情两年，海外的渗透率迅速上去了，而我们错过了疫情期间国外渗透率快速提升的阶段。

第二，优选的反思。大家知道优选我们非常努力，投了很多资源，但最后没有取得更好的结果。优选是在我们 " 大零售 " 方向上的尝试，并不是无边界扩张，一直围绕美团的使命。2020 年我们看到社区团购模式有非常高的履约效率和爆发性的成长潜力，当年 7 月份入场，到去年已接近 5 年的时间，有大量投入。但之所以没有取得足够符合预期的结果，是因为那个领域是最拼性价比、对价格最敏感的市场。越是非标品，如果光卷价格，最后会卷到底线以下。我们又不希望做底线以下的事情。经过几年努力，看清楚这个事情之后，我们觉得需要换一个模式——快乐猴在一定程度上延续了优选想干的事情，但换了一种模式，通过深入供应链来实现极致性价比，而不是光做卖场让卖家竞价把价格卷到底线以下。

问题七：到店酒旅竞争格局与展望

提问股东：今年四五月份社零数据不是很理想，想问是否会对公司酒旅业务带来压力？面对跟抖音激烈竞争的情况，短期是保市占和增长，还是保利润？以及对 2026 年之后到店酒旅有什么展望？

陈少晖（CFO）：到今天，我们看到抖音和美团在这个场景上越来越显现出差异化的竞争——两个平台的天生禀赋非常不一样，一个是天然的内容和娱乐平台，一个是以生活服务一站式交易为核心平台。

在美团核心产品上，我们为商家提供的是一站式经营服务，对用户来讲是包括内容、持续发现，以及全套会员体系与商户体系打通的综合体验，这是真正的差异化价值。

关于投入，我们会更关注 ROI，不会纯粹为了追订单份额做无效的投入。目前到店酒旅部分仍然保持 20%～30% 之间的利润率，不同季节有一些季节性波动，本身这是一个很好的业务。

我想补充一点——我们希望把到店和即时零售做一个综合的一站式生活平台来看，这是美团比较独有的综合优势。我们有高频的外卖、即时零售流量，这个流量是基于 LBS 的本地流量，对于商户的营销针对性非常强。从流量总量角度，抖音一定比美团高，但抖音的流量更通用更泛化，更适合一些特定场景，比如一次性的低价营销促销。

举一个细节——我们现在推出了很多 " 安心服务 "，让用户在上面消费更加安心，这不是纯流量导入的思路。很早的时候，美团在团购早期就率先提出无条件退款，让用户消费没有后顾之忧。我们相信，做一个持续创新、不断把线上线下结合、不断发挥平台优势的生活服务平台，美团会长期保持这一块的优势。

问题八：万物到家模式的边界思考

提问股东：我注意到，我们小区电梯里有五六成是骑手配送员，而电梯维修是小区最大的支出，需要动用维修基金。现在配送频次越来越高，10 块钱的东西就叫一单，这其实是把成本转嫁给了小区业主。另外，现在北京的摩托车（外卖骑手）越来越多，从社会角度说，这么多摩托车占用交通资源，长期来说对社会的意义是什么？" 万物到家 " 的愿景，可能会在物理世界遇到天花板，小象开线下实体店可能是对的。

（此部分为股东表达观点，供管理层参考。）

问题九：AI 时代的消费者决策变革

提问股东：现在美团的模式，都是移动互联网后期的产物。AI 时代最大的变化是什么？是要成为消费者的 " 大脑 "。现在消费者跟美团的关系是甲乙双方关系，但在 AI 时代，美团应该帮我来做决策，我只要确认就行了，东西你来送。阿里与美的签了战略合作协议，要把大模型移植到美的的家庭场景中，掌握用户需求，比如冰箱里该补货了，然后提出建议，用户确认，一键下单，马上送达。AI 时代的竞争，取决于能不能成为用户的大脑或用户大脑的辅助，想请教王总在这块有什么思考？

王兴（CEO）：短期的动作还没有太多，但长期的思考有一些。通过智能家居主动捕获需求的想法，其实不是阿里和美的今天提出的—— 10 年前亚马逊的 Alexa，甚至更早，大家都尝试过这个方向。但这个事情能不能推开，还是得看很多实际的落地要素：准确不准确、成本效益怎么样……包括亚马逊当年有很多尝试，后来更聚焦的时候，很多尝试都关掉了。

这个方向是对的，但具体实现需要时间。AI 带来的变化是巨大的。今天大家还是更多在手机上用，但手机可能并不是最自然的 AI 设备。打字肯定是件不自然的事情，将来可能更多是语音、更多是其他形态。智能家居、智能眼镜、耳机或其他可穿戴设备，未来有很多可能性。

在这个过程中，我们保持开放心态去了解。不可能所有事情自己都做，所以我们把自己能干的事情尽量干好，在能合作的地方进行更多合作。我们的对外投资，一部分正是为了了解最前沿的发展方向，看看哪些可以跟我们很好地结合。我们会继续把现在已经有一定规模、但依然有很大提升空间的履约效率、商品丰富度和价格水平做得更好。同时，对 AI 带来的新入口保持开放心态去尝试。短期内，我认为 AI 相关的事情还不会成为最颠覆性的事情，但这个方向是非常值得持续关注和布局的。

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