导读   

作者 | 王祥伍

原创出品 | 管理智慧

在市场经济已经深度展开的今天，有一个问题始终困扰着大量经营者：企业到底因为什么而存在？价值到底由谁来定义？成功到底拿什么来衡量？

很多企业在战略上走偏，在管理上犯错，甚至一步步走向衰亡。表面上看，是战术出了问题、管理不到位。但你往深了想，根子往往出在价值论上——也就是说，这些企业用了一套跟市场现实不匹配的价值逻辑，去指导激烈竞争环境下的经营活动。

任正非带领华为在全球通信行业一路走过来，走到今天这个位置，根本原因不在于技术有多先进、体量有多大。根本原因在于，他从多年的商业实践中，把握住了市场经济最底层的一条公理——客户决定价值。

这套逻辑很朴素，但非常坚硬。它不仅重塑了华为的价值观、组织结构和管理制度，也形成了一套任何企业都可以参照学习的 " 客户价值论 "。说它是对商业本质的一次回归，不为过；说它是对长期以来传统认知惯性的一次清醒纠偏，也不为过。

教育惯性与市场现实之间的错位

50、60、70 年代出生的人，从中学到大学，学的主要是马克思主义政治经济学。坦率地说，这套理论承认劳动是价值的重要源泉，这一点没有问题。但是，它主张商品的价值由社会必要劳动时间来决定。这就在我们的思维中，慢慢形成了一种根深蒂固的定式—— " 成本决定价值，投入决定回报，只要努力就一定有收获。"

这套思维在解释社会经济结构和生产关系层面，自有它的理论意义。但你把它直接搬到企业经营中来，就会跟市场现实产生严重的脱节。

你看这些说法，在很多企业里天天听到：

我投入了劳动，就应该产出价值；我的成本很高，产品就应该卖得贵一些；我的技术比别人先进，客户就应该买账；我的团队加班加点、辛苦付出，就应该收获成功。

这些话听起来好像很有道理，但到了市场上，没有一条站得住脚。市场只认一件事——客户买不买单。客户不掏钱，你干的一切等于零。

这里就牵涉到一个根本性的认识问题。真正跟市场运行逻辑吻合的判断，其实是另外一套东西：价值不是企业自己生产出来的，而是客户承认出来的。价格不是把各项成本加在一起就能确定的，它取决于供求关系和客户的支付意愿。劳动也好，技术也好，资源也好，时间也好，它们本身都是成本，不是价值。只有客户愿意为之付费的劳动，才真正转化成了价值。客户不认可的劳动，就是浪费。客户反感的劳动，那就是负价值。

这是市场经济中最硬的一条道理：谁付钱，谁来定义价值。谁定义价值，谁就是中心。

德鲁克早就说清楚了

彼得 · 德鲁克在《管理的实践》里讲过一句话，到今天都没有人超越得了。他说：" 企业存在的唯一有效的目的，就是创造客户。"

德鲁克还进一步讲到：市场不是上帝造的，不是大自然的产物，也不是什么经济规律自动生成的。市场是企业家创造出来的。一个企业生产什么东西，这件事本身不重要，真正重要的是顾客买什么、看重什么。说到底，是顾客决定了一个企业是什么样的企业，该生产什么，能不能成功。

你把德鲁克的话和任正非的判断放在一起看，会发现它们完全对得上。

德鲁克说，创造客户是企业的唯一目的。任正非说，为客户服务是华为存在的唯一理由。德鲁克说，顾客的需求决定企业的价值。任正非说，客户的认可决定劳动是否有价值。

一个是从管理学理论的高度给出的定义，一个是从企业生死存亡的管理实战中提炼出来的认知。两条路径不同，却殊途同归，最终都指向客户价值论。这恐怕是市场经济中企业经营最基本的公理了。

任正非怎么讲这件事

任正非有一个很了不起的地方——他能把市场经济的基本常识，转化成最直白、最锋利的表达，反复讲、反复敲，直到整个组织都真正听进去。

我把他几句有代表性的话放在这里，大家仔细品味一下：

" 为客户服务是华为存在的唯一理由。"

" 天底下给华为钱的只有客户，客户是我们的衣食父母。"

" 眼睛盯着客户，屁股对着老板。"

" 让听得见炮声的人呼唤炮火。"

" 我们是以客户需求为导向，而不是以技术为导向。超前太多的技术，往往要牺牲自己来完成。"

" 优质资源要向优质客户倾斜，服务好客户，我们才有生存与发展的基础。"

" 做任何事，不能教条，关键是满足客户需求。"

" 华为的核心竞争力，不是技术，是全体员工都认同‘以客户为中心’。"

这些不是什么心灵鸡汤。这是在用最平实的大白话，去纠正组织内部最顽固的认知偏差。你在一个十几万人的公司里，要把所有人的脑子从 " 我想怎样 " 扭到 " 客户要什么 " 上来，这不是开两次会就能解决的事情。

几个真实案例

说理论总是容易，关键要看实践中怎么做。我们来看华为是怎么把 " 以客户为中心 " 落到具体情境中去的。

福岛核泄漏，别人撤了，华为没走

2011 年，日本福岛地震引发核泄漏。当时的情形是，各国运营商的技术团队、设备供应商的人员，纷纷撤离。通信网络眼看就要瘫痪了。

华为的现场团队做了一个决定——留下来。他们顶着辐射风险，抢修设备，保障通信畅通。

你想想，客户正处在最大的危难之中，你这个时候跑了，以后怎么面对客户？华为的逻辑很清楚：客户的危机，就是你的战场。在客户最需要你的时候，你不能缺席。

事后的结果也印证了这一点。全球运营商对华为的信任度有了一个很大的提升。" 可靠 " 两个字，变成了华为最硬的品牌资产。

产品必须从客户痛点出发

华为内部推行 IPD（集成产品开发）流程。这个流程有一条硬性规定：所有产品立项，必须来源于客户的真实痛点，不允许靠工程师自己的技术想象来立项。

据说有一次，一个研发团队搞出了一款设备，各项技术指标都很漂亮，但是客户用不上。任正非知道以后，直接把项目叫停了。他说了一句话，大意是：技术再厉害，卖不出去，客户不用，那就是无效劳动，就是浪费资源。

这里面包含一个很朴素但很多人不愿意接受的判断——脱离客户需求的技术创新，不叫创新，叫成本。

铁三角对准客户

华为在全球推行的 " 铁三角 " 模式，是一个很值得研究的组织创新。所谓铁三角，就是客户经理、解决方案专家和交付专家三个人组成一个小组，直接面向客户，快速决策，闭环解决问题。

后台部门干什么呢？后台不是指挥前线，而是给前线提供弹药和支撑。任正非的要求是，让最接近客户的人来调配资源，因为他们最了解客户的痛点，最清楚价值在哪里。

这背后的逻辑其实很简单：既然价值在客户那一端，权力就应该往客户那一端倾斜。

不许接机，去陪客户

还有一个流传很广的故事。任正非有一次去一个地方分支机构，当地的负责人跑到机场去接他。任正非到了一看，当场就不高兴了。他说：你应该在客户的办公室里，不应该在这里陪我。客户才是给我们钱的人。你把时间花在客户身上，那才叫创造价值。

他在不同场合反复讲过类似的意思：干部的价值，不在于把领导伺候好，而在于把客户的问题解决好。

把这几个案例串起来看，有一个共同的指向：以客户为中心，不是一种文化姿态，也不是一种管理偏好。它是生存的前提。不是你选不选的问题，是你不这么做，就活不下去的问题。

纠偏——这才是任正非最用力的地方

中国有大量的企业，做不大，走不远。原因很多，但有一个共性的问题值得特别注意：不是它们不努力，而是起点就错了。它们用的是一套带有计划经济残余色彩的价值思维，在做市场经济环境下的竞争。

你观察这些企业，通常会发现三种典型的思维误区。

第一种，以自我为中心。我觉得这个产品好，那它就是好的。客户怎么看？没想过。

第二种，以成本为中心。我投入这么多，研发花了这么多钱，制造成本这么高，所以产品就应该卖这个价钱。至于客户愿不愿意出这个价——那是客户的问题。

第三种，以领导为中心。在公司内部，让上级满意，比让客户满意重要得多。资源的分配、精力的投入、考核的导向，统统围绕领导转，而不是围绕客户转。

任正非做得最彻底的一件事，就是把这三种偏差全部扭过来。他不是修修补补，而是从根子上否定旧有的直觉，坚定不移地站到市场现实这一边。

他反复强调 " 以客户为中心 "，说到底是在干一件事——用市场经济的基本常识，持续纠正管理者根深蒂固的认知偏差。把整个公司上上下下的价值判断基准，从 " 劳动 "" 成本 "" 权力 " 这些内部变量，拉回到 " 客户 " 这个唯一的外部裁判身上。

从一条公理到一整套体系

一旦你确立了 " 客户决定价值 " 这条公理，后面很多制度安排就成了顺理成章的事情。华为的整套管理体系，本质上都是从这条公理推导出来的。

在组织上，让一线呼唤炮火，权力下沉到最接近客户的地方。

在流程上，IPD、LTC、ITR，从头到尾对准客户。每一个环节都要回答一个问题：这件事跟客户价值有什么关系？

在考核上，客户价值和商业成功是硬指标，其他都可以商量。

在分配上，资源和激励向创造客户价值的一线作战部队倾斜。你在后方坐办公室，跟在前线啃硬骨头，拿到的回报不一样。

在文化上，华为的自我批判有一个核心标尺——你是不是离客户越来越远了？你是不是变得官僚了？你是不是在做无效的事情？

这些制度之间的逻辑是一致的。它们不是各自为政，而是从同一个原点出发，形成了一套自洽的体系。

结语

任正非的客户价值论，并没有创造什么新概念。他所做的，不过是把市场经济中最底层、最朴素、最没有办法反驳的那些常识，执行到了最彻底、坚持到了最长久、贯彻到了最坚决。

这件事听起来简单，做起来极难。因为人的认知惯性太强了，组织的惰性太大了。要让十几万人的公司，从上到下、从里到外，都真正围绕客户来思考和行动——这需要年复一年地讲，一遍一遍地纠偏，在每一个具体的决策场景中不断强化。

但道理本身是简单的。它告诉我们几件事——

劳动当然可以是价值的源泉，但客户才是价值的最终裁定者。成本是你的投入，但成果必须由客户来定义。一个企业可以有技术积累，有规模优势，有辉煌历史，但最终决定它生死的，还是客户。

以客户为中心，不只是华为的第一价值观。对所有在市场经济中讨生活的企业来说，这恐怕是必须遵守的第一原理。

—— · END · ——

   作者｜王祥伍  

华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。欢迎加微：13801295388

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