导读   

战略决定生死，资源决定成败。本文凝练德鲁克关于绩效优先、目标设定、集中经营、专业化与多元化、产品生命周期、成长与变革的 56 条核心论断，帮助企业回答 " 做什么、不做什么、资源往哪聚 "。

作者 | 王祥伍 韩勇

原创出品 | 管理智慧

1.   决定企业性质的最重要原则，是经济绩效。在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。

2.   企业活动可能会产生大量的非经济性成果：为员工带来幸福、对社区的福利和文化有贡献等。但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。

3.   如果管理层不以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理失败。如管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，也是管理的失败。

4.   经济学家心目中的 " 商人 " 只是顺应经济发展而被动适应环境，但是管理绝非仅是被动反应和适应，而是隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。管理者不仅是经济动物，同时也是开创者。

5.   企业绝不能成为一个机械的资源汇集体，它需要资源的嬗变。而这种变化是不可能来自于诸如资本之类无生命的资源的，它来自于管理。

6.   任何人如果想把管理变得更 " 科学 "，一定会设法去除商业世界中的不确定性，包括无法预料的竞争、消费者的非理性选择等，而如果消除了这些不确定性，经济的自由和成长的能力也就随之而去。早期科学管理的先驱最后都要求经济走向彻底的垄断，其实并非偶然。

7.   一味强调利润，会严重误导管理者，甚至可能危害到企业的生存，以至于为了今天的获利而破坏企业的未来。而成长问题其实主要是管理态度的问题，企业如果要成功地成长，先决条件是管理层必须能够大幅改变基本态度和行为。

8.   成长的真正问题往往不在于无知，而在于知行不一。管理者，尤其是高层主管，经常是理智上知道公司需要什么，但是情感上却无法采取必要的措施，反而紧抓着熟悉的传统做法不放。他们往往建立起 " 分权制 " 的组织结构，宣扬管理 " 新哲学 "，但是却说一套，做一套，做法和过去没有两样。

9.   经济周期分析只能告诉人们曾经发生了经济周期，却无法告诉我们未来会如何发展，因此对于企业经营管理发挥不了什么作用。管理者必须摆脱对经济周期的依赖，在预测的基础上，制定目标，采取行动塑造未来。

10.   找到过去已经发生过的非经济性但却会影响经济环境的事件，比如生育率等，然后据以制定未来的决策。

11.   企业应该设定绩效和成果目标的领域共有 8 个：包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任，在实践中这八个目标分别由销研产供融、干部、人力、公关等部门负责。

12.   德鲁克在管理的八项目标中，把管理者绩效和管理者培养作为一个目标单列，似乎早已预言了干部部门独立设计的必要性。

13.   是扩张市场，提高销售量，还是提高投资报酬率？是应该花时间和精力提升制造部门的生产力，还是把精力和资金投注于新产品设计上？管理者必须在各种目标之间取得平衡，而预算就是用来表达平衡决策的文件。

14.   大规模生产的最佳范例并非福特汽车公司的生产线，不是大规模地生产出相同的产品，而是以统一的零件大量组装成各种不同的产品。

15.   新式大规模生产的诀窍在于，系统化地分析产品，找出构成这些产品多样化的模式，然后运用这个模式，用最少量的零件组装出最大量的产品，把多样化的重担从制造转移到组装工作上。

16.   企业必须始终为最好的机会配备具有非凡能力和绩效的人才。企业绝不能靠达不到高水平的资源利用重要的机会，绝不能向不重要的机会配备高水平的资源。

17.   业务失衡的现象属于严重的缺陷，可能威胁到公司的生存。如果企业在支持活动、监管活动等方面出现失衡，企业的对策是，什么造成失衡，就放弃什么。但是，如果大量与成果不成比例的生产性活动出现失衡问题，它常常说明企业存在巨大的、没有利用到的潜力。要挖掘这种潜力，企业的性质和结构总是需要发生重大的变化。

18.   企业的规模与企业必须服务的市场或企业需要的管理人员不匹配，它们的规模通常是太小了，这是最重要的失衡问题。解决办法通常不是扩大现有企业的规模，而是合并、收购、合伙或合资。欧洲共同市场的出现曾让许多中等规模的家族式企业出现这种失衡问题，这种家族式企业在之后的 10 年里跨越欧洲各国疆界相互之间掀起了一波又一波的合并潮，签订了大量合伙经营协议、市场营销合作协议或联合研究计划。

19.   面对次要的机会，除非人们冷酷无情，否则最好的机会是会饿死的。少数几个真正的强者在任何时候都不能支持弱者和次要机会。要发挥力量的作用，人们必须集中力量。任何重要的机会都是一种挑战，要求全神贯注的重视与奉献。

20.   企业今天拥有的必然是昨天的产品，企业本身必然代表的是昨天做出的决策和采取的行动。企业中的绝大多数人是在昨天的企业中成长起来的。他们的态度、希望和价值观早已经形成了，而且他们趋向于在今天的工作中借鉴昨天的经验教训。无论态度和价值观在形成时多么正确，当持有这些态度和价值观的人进入高级决策岗位时，有助于态度和价值观形成的世界却不再存在。管理者的责任不是在已经发生变化的今天强行使用昨天的标准；而是改变企业及其行为、态度、希望、产品、市场和分销渠道，使它们符合新的现实。

21.   除非管理层坚持不懈地做工作，引导企业付出的努力转变为创造收入的活动，否则资源往往会自行分配，不由自主地分配给什么也创造不出来的活动，分配给完全碌碌无为的活动。

22.   通常按 " 市场份额 " 检验领先地位的方法是具有欺骗性的。有些公司拥有最大的市场份额，但在盈利能力上却被规模明显小得多的企业远远地甩在后面。这意味着它们的领先没有得到回报，但实际上却为这种领先地位付出了代价。这是因为虽然规模非常大的公司必须活跃在各个领域，但是他们能够占据领先位置的领域往往只有几个，他们无法在所有领域鹤立鸡群。

23.   在大规模的发达市场，替代垄断的不是自由竞争，而是寡头垄断，每个市场最后需要的往往只有五六个主要品牌。而且市场越大，留给 " 平庸 " 产品的空间就越小。

24.   试图创造未来是有风险的，但这种行为是理性的。相比认为一切都将不变并安逸地生活，相比根据预测什么是 " 必然 " 或者 " 极有可能 " 发生的并据此行事，试图创造和影响未来这种做法的风险更小一些。

25.   管理层自以为是地实施的投资项目，往往因为管理层在这个产品上倾注了太多的自尊心和才能，而他们拒绝面对失败的现实。最后的结果是，拖的越久，浪费资源越多。

26.   代表明天生计来源的产品往往是显而易见的，已经拥有了有利可图的大市场并得到了广泛认可。由于它们如此之好，因此企业中往往每一个人都认为它们不需要支持，它们所需的关键性资源也往往被挪作他用，特别是用于解决问题（如昨天的生计来源），最重要的是，用于管理者为满足自己的自尊心而实施的其他投资计划。

27.   开发中的产品即使人们都认为它具有非常大的潜力，而且对它的期望越来越大，但它还不是真正的产品，它仍旧需要证明自己。开发中的产品值得得到公司所拥有的最好的管理、技术工作、销售和服务力量，但是，分配给它们的人手不应该多。企业需要确定它们不会变成管理层自以为是地实施的投资项目，这在所有产品类别中是最糟糕的。

28.   新产品要做到不负众望，必须在有限的时间内。只有在取得较大进展的情况下，时间才能延长。如果时间延长了，它仍旧无法取得成功，就不应再给下一次机会。在进一步的尝试中，每一次努力取得成功的可能性不是越来越大，反而是越来越小。

29.   企业中的每一个人都 " 喜欢 " 作为昨天的生计来源的产品。人们总是相信好的老产品的需求总是会存在的。但是，昨天的生计来源正在逐渐过时，什么也不能阻止它们的衰落，延缓它们的衰落往往费力不讨好，企业需要做的是如何有计划地放弃。

30.   小米做的市场分析说，现在国内不是没有好东西，是非常贵，比欧美还贵；便宜的东西非常差，是 " 非贵即差 "。雷军为什么要把性价比放在一起？" 非贵即差 " 对应的就是要做性价比。你做的东西要对得起买家。我很认可他整个团队的这股劲。

31.   成立商品目录设计团队是宜家家居实现 " 为大众创造更美好的日常生活 " 使命的真正战略性举措，至今为止，本土家具零售企业还没有建立这种战略思维，即建立商品目录的设计团队，并把这个团队置于核心地位，推动事业的持续发展。

32.   集中资源于成果是最好和最有效的成本控制方法。成本不是独立存在的，它总是为成果而发生。因此，重要的不是成本的绝对水平，而是努力与成果之比。无论付出的努力有多么省钱或有效率，如果没有成果，它就不是成本，而是浪费。如果它自始至终都不能产生成果，它从一开始就是浪费。

33.  成本的定义应是顾客为获得某些商品或服务，并从中获得全部用途而付出的代价，从原材料到成本的总费用。然而，人们几乎总是把成本认为是自己企业中发生的费用。对于顾客来说，重要的是总费用，对于价值链中的许多独立企业如何瓜分这个费用，他完全不关心。他关心的是他要为他所得到的付出什么样的代价。

34.   如果一家企业汇集了杂七杂八的业务板块，而这些板块既不涉足同一市场，又不在为数不多的几个知识领域具有优势，这样的企业很难管理，它迟早会出现失控的局面。

35.   每一个企业都需要有核心，即在哪一个领域处于领先。因此，每一个企业都必须是专业化的。但是，企业还必须努力从它专长的领域中获得最大的利益，它又必须是多元化的。如何在这两方面之间取得均衡发展决定了企业的范围。专业化和多元化必须有机结合，彼此孤立的专业化与多元化很少能发挥有效作用。不能把专业应用于多元的企业与独立的专业人士或设计师鲜有区别，是无法壮大的，而且很可能因势单力孤走向没落。而不具有专业化优势的多元化企业会变得很难管理，并最终无法管理。

36.   企业要么在基本知识领域实现高度的集中，在产品、市场和最终用途上实现多元，即以技术为中心；要么在产品、市场和最终用途上实现高度的集中，在知识领域上实现多元，即以客户为中心。任何介于中间的模式很可能都无法取得理想的效果。

37.   一个企业管理的范围不应局限于法律界定的边界，而必须从经营需求上进行界定，必须包括从原材料到最终产品的整个过程，必须关注整个经济链上各方的成果和绩效，必须追求整个经济链的整体效率和优势。

38.   西尔斯公司因理查德 · 西尔斯而得名。但理查德 · 西尔斯只是把被法院没收而拍卖的商品买进，然后再通过邮购广告推销出去。他做的只是传统买卖，他的经营方式无法使企业持续存在。罗森沃德于 1895 年接管了西尔斯公司，他把西尔斯从买卖变成了企业：他对市场进行分析，并开始系统地开发商品来源；他发明了定期的、实事求是的邮购目录和 " 包你满意，否则退款 " 的政策；他还建立起富有活力的人员组织，赋予管理者最大的权力并使其对经济结果负完全责任。

39.   关于利润，企业要做的不是追求利润最大化，这是毫无益处的陈词滥调，企业要做的是规划出利润的 " 最低限额 "，即应对自己未来风险所需要的利润，使其能够继续营业并维持其资源的财富创造能力所需要的利润。

40.   目标始终是以期望为依据的，而期望至多只是些有根据的猜测。目标表示的是对各种因素的一种评价，而这些因素大都存在于企业之外并不受企业的控制。所以，应当客观地看待目标：目标不是命运，而是方向，不是命令，而是承诺。目标不能决定未来，而是为了创造未来配置企业资源和能量的手段。

41.   阿基米德曾经讲过：" 给我一个支点，我就可以撬动整个地球。" 对于企业来说，他所说的支点就是企业集中经营的中心业务。集中经营决策是企业有效战略的基础，大企业需要集中经营，小企业更需要。中国很多企业的死亡都与不能做到集中经营有关。

42.   只占有很小市场份额的企业，必将在市场地位方面处于边缘状态，因而极易受到伤害。同时，市场份额也不是越高越好，如果超过一定的限度，就可能是不明智的——即使没有反托拉斯法，也是如此。所以，企业对于市场地位的追求，不应该是最大程度，而是最优程度。

43.   长期规划应该能够防止管理人员毫无批判性地把目前趋势推广到未来，认为未来的产品、服务、市场和技术同现在的一样，尤其要防止管理人员运用企业的资源和力量去保护过去。有效长期规划的第一个假设应该是未来的业务将与现状有所不同。

44.   衡量在战略规划过程中极为重要，我们衡量什么以及如何衡量决定了什么被认为是被重视的，这不仅决定了我们看到的是什么，而且决定了我们（以及其他人）做的是什么。

45.   一个企业最好不要从事那些同其价值系统不相适应的工作，技能和知识是比较容易获得的，但个性却很难改变。没有哪个人会在他所不关心的领域中干得很好。

46.   重商主义模式中，经济被看成是国家的政治统治的基础，特别是国家军事力量的基础。国家的经济和国家的统治，被看成是共存的。重商主义模式把在国外的竞争绩效看成是政治统治的经济基础，出口是其目标和考验。

47.   一家企业变大了，并不值得称道。值得称道的应该是成为更好的企业。合理的成长，应该是从事正确的事情的结果，而就成长本身而言，它只是一种虚名，并没有多大意义。

48.   在企业的发展过程中，快速成长的机会什么时候来到，是难以预料的。但是，企业必须为成长做好准备：企业必须在内部塑造出持续学习的氛围；同时，企业的管理方式也必须使企业中的所有成员都愿意并准备承担新的、不同的、更重大的责任。只有在员工成长的限度以内，企业成长才能够成功实现。

49.   企业成长的瓶颈是高层管理者，企业要能够成长，其高层管理者必须愿意，并且能够改变自己的角色、改变自己的行为习惯。他应该接受自己在一个较大型企业中不再是众人瞩目的明星，而必须是一位 " 导演 "，是一位经理，而不是一个 " 老板 "，他必须学会把不适合自己做的关键活动让给其他人去做。

50.   实施前后向一体化的出发点，始终应该是对整个经济流程的成本结构和收益来源形成相对较为深入的理解。对于企业而言，最好的一体化权衡，应该是把经济流程中的各个阶段结合起来，并使其成本和收益、机会和风险之间的比率从长期来看达到最优的状态。

51.   无论集中化是多么可取，也必须利用多元化来进行协调，否则就可能出现过分的专业化。另一方面，无论多元化多么可取，也必须有一定的集中化，否则就可能分崩离析并产生混乱。事实上，简单和复杂都是企业所必需的，但它们却把企业拉向不同的方向，不能任其互相冲突，而应该加以综合，发挥它们的协同效应。

52.   要使多元化协调统一，只有两条途径：要么统一于共同的市场，要么统一于共同的技术。共同的市场和共同的技术为企业的统一性提供了共同的基础，为整个组织提供了共同的语言，它们使人能够互相理解。

53.   多元化要取得成功，有一个必要条件，即 " 气质 " 的统一。许多大型制药企业曾涉足化妆品和香水等业务，但没有一家成功。之所以会这样，是因为制药企业并不真正尊重化妆品和香水。对于那些自认为从事严肃的科学工作的人而言，化妆品是 " 轻浮 " 的东西。

54.   西尔斯公司曾是人类商业历史上最擅长推销的企业，但它几乎用了 20 年时间才学会如何推销时尚商品。因为在西尔斯公司中几乎没有一个人真正地尊重过时尚商品，对西尔斯公司来说，基本的 " 价值观念 " 是效用、质量、耐久性和耐洗性——全都是实实在在的价值，而不是时尚顾客心目中的 " 价值 "。

55.   企业要开发任何新业务，可以从头做起，也可以收购兼并，但开始的方法却大不相同。在决定 " 从头做起 " 时，关键的问题是：" 它能够为我们做些什么？" 比较而言，在决定采取收购方式时，关键问题却是：" 我们能够为新收购的企业做出什么贡献？"

56.   正常的管理要求均衡地强调各项目标，而不是像突击管理那样，在某段时间把全部注意力集中在某项特定工作上而不顾其他的事情。靠突击来管理，是混乱的一种明确标志，也是无能的一种自我承认。

—— · END · ——

   作者｜王祥伍  

华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。欢迎加微：13801295388；

   作者｜韩勇  

华夏基石高级合伙人，20 年 TOP100 企业高管，专注战略运营与营销组织力，常年为多家企业提供管理咨询服务。

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