文 | 创业最前线

近期，随着 CEO 闪电失联与董事会主席 " 零元救火 " 的戏剧性一幕接连上演，加之 2026 财年预亏 3 亿至 3.5 亿元的公告落地，大润发这家老牌零售巨头再次被推向了舆论的风口浪尖。

距离失去阿里的 " 翅膀 " 并由德弘资本接手已一年有余，外界期待这位资本大鳄能为大润发注入新的活力，但现实却充满挑战。

这份沉甸甸的亏损预告，不仅宣告了高鑫零售在 2025 财年短暂 " 扭亏为盈 " 的幻灭，更赤裸裸地揭开了传统商超在转型深水区的挣扎与阵痛。

与此同时，关店潮仍在持续蔓延。

近日，大润发上海静安大宁店官宣租约到期，将于 6 月 1 日永久闭店，陪伴周边居民 20 年的 " 大润发记忆 " 正式落幕。消息一出，不少网友感慨，" 小时候春游必逛的超市，说没就没了。"

深陷大卖场模式落伍、新兴渠道攻城略地与消费者流失的行业阴影里，大润发正和所有老牌商超一样，在关店止损与疯狂调改之间，艰难寻找走出困境的答案。

  消费者不爱逛 " 老派 " 大卖场了

自 1998 年于上海开出内地首家门店，大润发依托大而全的品类布局、高性价比定价与一站式消费的成熟大卖场模式，迅速颠覆传统百货与街边杂货铺，快速抢占线下零售市场。

图 / 大润发官方微信公众号

2009 年，其营收突破 400 亿元，反超家乐福，登顶国内大卖场行业榜首；2011 年，大润发携手欧尚整合为高鑫零售登陆港交所，巅峰时期市值一度突破千亿港元，坐稳老牌零售巨头地位。

对于土生土长的江苏 80 后消费者陈桃而言，那段岁月，正是大润发的黄金年代。

彼时，大润发是她老家规模最大、经营最旺、知名度最高的综合超市，" 逢年过节收银台大排长龙，周末卖场人挤人，推车都难转弯。逛大润发和逛公园一样，绝对是人们休闲时光、全家出游的主流选择。"

但时移世易，如今一切都变了。

过去数年，陈桃和周围大多数消费者一样，如果不是临时采购生鲜刚需，几乎不会走进大润发。

" 买日用品用京东和天猫超市送货上门，买零食就去逛家旁边的零食量贩店，生鲜、速食有美团、饿了么半小时达，就连周末逛吃，也有周边的夜市和网红店。" 多元便捷的消费选择，让陈桃的购物轨迹彻底转向。

「创业最前线」走访北京大润发科兴店门店时看到，门店一层设有美食街区，汇集各类小吃与快餐，二、三层为超市主营区域。店内品类齐全，涵盖家居家纺、服饰鞋品、生鲜果蔬及日用百货等全品类商品。

店内货架统一约 1.5 米、陈列整齐有序，场内还布设多处促销堆头，折扣活动持续上线。但即便硬件规整、优惠不断，门店整体客流依旧稀少，卖场尤其是三楼空间氛围冷清，空旷的经营空间与低迷的人流量形成强烈反差。

图 / 门店内人流不多

有在商场内其他门店的工作人员也向「创业最前线」表示，这里平时来逛的年轻人不多，到店消费的多为中老年群体。

随着线上购物的便利彻底改造了中国人的消费习惯和品牌的渠道布局，让大润发也不得不面临线下店里人流越来越少的尴尬。

早年大润发靠大面积卖场、全品类备货的优势俘获消费者，契合家庭集中采购需求，实现一站式囤货。而今，超大门店面积反而成为沉重负担，高额租金、人力成本、商品损耗等多重压力持续侵蚀利润。

正如零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅所说，大润发传统的 " 大卖场 " 模式已严重老化，在低价、便捷的即时零售和专业会员店的竞争下很难继续增长。

曾经的 " 盈利奶牛 " 大卖场，在年轻人不爱逛 " 老派大卖场 " 的当下，似乎成为了公司的盈利包袱。

  " 船大难掉头 "

时间倒回到十年前，阿里、腾讯、京东先后砸下成千上百亿元冲进零售业。当时的平台巨头都相信 " 线下有宝藏 "，传统行业也相信互联网行业有神奇的数字化能力，会给沉疴已久的商超业带来新的可能性。

彼时，电商崛起，大型商超开始走下坡路。大润发也在努力转型，试图在变革中找到自己的立足点。

从 2013 年起，大润发虽尝试自建线上平台 " 飞牛网 "，尝试如 " 千乡万馆 "O2O 服务、商城平台化等创新业务，但飞牛网投入超 10 亿元后亏损超过 4 亿元、业务未达预期，显示其‌在电商冲击下已转型乏力。

于是，大润发转而投向阿里系，阿里在 2017 年和 2020 年先后两次入股高鑫零售超 500 亿港元，直接和间接持有大润发 72% 的股权，成为其控股股东。

那几年，阿里试图用数字化改造这家大卖场巨头，接入旗下淘鲜达、饿了么和天猫超市等平台，通过这些线上入口获取新的增长点。同时，为了强化生鲜业务，推出了主打一小时送达服务的 " 大润发优鲜 " 等措施。

在硬件设施上，引入自助收银机、电子价签、刷脸支付等新技术，为迎合需求，大润发还尝试推出了中型超市 " 大润发 Super"，通过 " 宽类窄品 " 和 " 长期低价 " 策略，提升门店竞争力，以及推出 M 会员店等新业态。

图 / 大润发长期低价

但从 2018 财年至 2024 财年，高鑫零售的营收依然呈下滑趋势，营收规模由 2018 财年的 1013.15 亿元缩水到 2024 财年的 725.67 亿元，2024 财年年内亏损高达 16.68 亿元。

直到 2025 财年，公司终于扭亏，实现营收 715.5 亿元，归母净利润 4.05 亿元。

但庄帅指出，此次扭亏高度依赖裁员、闭店等收缩手段，并非经营质量的实质性改善。而成本压缩空间已见顶，又缺乏新的增长引擎，后续重回亏损几乎是必然。

2025 年年初，阿里将高鑫零售控制权出售给德弘资本后，高鑫零售将重心放回了线下门店和商品力本身，启动了一系列系统性改革措施，核心目标是‌降本增效、业态重构与商品力提升‌，以应对行业转型压力和持续亏损局面。

具体来说，高鑫零售董事会主席华裕能表示，将加速门店调改，预计 3 年内完成 500 家店调改。

截至 2025 年三季度末的 2026 上半财年，高鑫零售共有 462 家大卖场、32 家中型超市以及 7 家 M 会员店；总建筑面积 1340 万平米，即平均单店近 2.7 万平方米。

高鑫零售还宣布，要推动门店向社区生活中心转型，门店面积将缩减至 6000 平至 7500 平。在商品结构方面，SKU 精简至约 1.5 万支，扩大自有品牌。2026 上半财年，自有品牌 " 超省 " 和 " 润发甄选 " 已推出逾 500 支商品，覆盖超 50 个品类，销售业绩同比增长超 50%。

但零售行业素有 " 船大难掉头 " 的特点。

庄帅表示，门店调改通常会经历 1-3 年的财务阵痛期，大润发当前半年约 1.27 亿元、全年预计 3 亿 -3.5 亿元的亏损，正是走出困境所需付出的必要成本。

从自主转型失败到依附互联网巨头，再到被 PE 机构接手回归零售本质，大润发十年转型路似乎折射出传统商超在电商冲击与资本裹挟下的艰难挣扎——即便持续调整业态、压缩成本、重构商品，短期内似乎仍难摆脱亏损阵痛，而长期能否真正走出困境，或仍取决于线下效率与商品力的实质性提升。

  调改、低价与换帅

与照搬胖东来模式不同，大润发调改门店坚持在统一战略框架下，结合区域特点进行差异化调整。

作为 2025 年 7 月亮相的华南首家调改样本店，东莞樟木头店以从鲜开始为主题，进一步提升消费者的购物体验。

原本通道上的货架被移除，货架的布局陈列进行了调整，设置季节主题推介区，还针对年轻人日益增长的消费需求，引进热门 IP 周边、文创潮玩和设置独立水产区、更丰富的熟食烘焙区等，更好地满足不同客层的需求，让购物体验升级。

除华南区域门店革新外，大润发旗下中型超市业态大润发 Super 也在迭代升级。

今年初，山东东营首家大润发 Super 凭借 " 餐超结合 " 的模式，也引来众多消费者光顾。门店重点发力现制生鲜与特色小吃板块，现烤肉串、手工面点、特色简餐等区域因为贴合家庭日常消费、休闲逛购需求，收获大批家庭客群认可。

" 大润发调改开业后，一进门就被热闹的氛围吸引了，食品区人最多，现烤羊肉串滋滋冒油，无矾油条金黄酥脆，还有现做的炒年糕、凉皮、馅饼等小吃，特别适合带着家人一起来逛。" 一位附近消费者在美团上评价道。

但和众多老牌商超一样，新鲜感终会随时间慢慢消退，如何长久留住客流、稳定消费热度，仍是大润发需要直面的难题。正如不少消费者所言，门店焕新开业初期客流火爆是常态，长久经营的核心，在于持续维系人气与吸引力。

不止客流运营承压，门店的服务短板也逐渐暴露。

「创业最前线」将美团定位到大润发 ( 樟木头店 ) ，顾客匿名吐槽，熟食区体验大幅下滑，称先后三次选购商品，都找不到工作人员打包，即便附近有在岗员工，也以 " 已下班、不归我管 " 为由推诿。

图 / 美团截图

「创业最前线」走访北京大润发门店也看到，在门店调改升级之外，大润发正重点发力自有品牌建设，加码布局超省和润发甄选两大核心系列，门店内多处悬挂宣传横幅，大力推广自有品牌商品。

图 / 大润发的自有品牌

不过现阶段，大润发自有品牌发展，与山姆、盒马等头部商超仍存在明显差距。

庄帅向「创业最前线」坦言，山姆自有品牌销售额占比已接近 40%，而大润发相关品类渗透率偏低，供应链整合能力与规模化优势尚未成型。

在他看来，大润发想要破局突围，需依托自身数百家线下门店的存量规模优势，聚焦质价比民生刚需品类；同时依托 " 社区生活中心 " 的线下场景体验，加大自有品牌研发投入，加码即时零售赛道，以此打造差异化竞争力，形成独特优势。

庄帅进一步分析道，相比山姆、盒马等新兴渠道，大润发目前的防御能力还较差，因为其 " 大超 + 中超 + 前置仓 + 会员店 " 的矩阵尚处布局初期，短期内难以抵挡山姆、奥乐齐等在商品力、价格优势及即时配送上的冲击。

" 未来的防御效果，取决于前台业态能否与后台自营供应链形成高效闭环，否则仅是多业态的物理叠加，难以激活协同效应。" 庄帅表示。

对此，大润发显然已有清晰认知。

在发力自有品牌之外，为进一步拉动到店客流、刺激消费，大润发常态化推出均一价促销活动，商品覆盖多品类，定价区间低至 1-29.9 元，其中不乏 1 元白酒等超高性价比单品，以平价福利吸引消费者。

图 / 大润发均一价活动

但依靠低价引流的模式，也对企业盈利空间形成挤压。

正如大润发在 2026 财年预告中所坦言，客单件数与商品平均售价的 " 双降 "，直接导致了营收与毛利额的缩减，加之门店外租区收入的下滑，共同构成了业绩亏损的深层原因。

由此可见，门店调改虽然成功盘活了开业初期的短期人气，但要真正打破 " 开业火爆、随后遇冷 " 的魔咒，在维持长效客流热度与夯实服务品质之间找到平衡点，大润发依然面临着一场艰巨的持久战。

但挑战远不止于此。

两年内四度换帅的动荡局面，让大润发的战略与执行方向反复摇摆，核心改革屡屡受阻，这严重透支了企业的战略定力，对其长期发展的连贯性造成了极大的伤害。

如今，接棒掌舵的华裕能虽是投资领域的行家里手，却缺乏实体零售的操盘经验。在他 " 零薪酬救火 " 的过渡期内，外界不禁担忧：入主高鑫零售一年后，德弘资本或许又不得不匆忙物色下一任 " 救火队长 " 了。