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美邦这几年的日子一直不太好过。2025 年，营业收入降到了 4.5 亿元，亏损 2.49 亿元，并且门店还在持续减少。按照常理，公司经营不善时，管理层往往会率先表态降薪，以示共渡难关的决心。而美邦却似乎走了相反的路，创始人回来后，业绩没见起色，管理层薪酬反而上涨了。董事长薪酬 72 万元，比上一年还增长了约 9%，这难免引起外界质疑。
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（图源：美邦财报）
业绩持续恶化，高管薪酬不减
2011 年，美邦营收曾接近百亿，但此后的业绩却不断下滑。
亏损的同时，门店数量也在大幅地缩减。巅峰时期，美邦在全国拥有超过 5000 家门店，但是到 2025 年底，全国门店总数已经降至 775 家。十年之间，门店规模却缩水超过八成。
（图源：小红书）
为了缓解资金压力，美邦近年来频繁出售房产回笼资金。雅戈尔是主要接盘方之一。这些卖房得到的资金，大部分用来填补经营亏损产生的现金流缺口。
然而，出售资产只能回笼部分资金，但没办法从根本上结束亏损，未来如何维持仍然是一个未知数。
在这样的大环境下，高管的薪酬显得格外扎眼。除了董事长薪酬以外，公司其他核心管理人员的薪酬水平也保持在相近区间。
原因分析：转型未果，内部管理积弊
1、品牌定位反复调整，消费者认知混乱
近几年来，美邦在品牌定位上曾多次摇摆。2017 年前后，美邦试图通过 ME&CITY 等子品牌向中高端转型，但是实际效果却不太好。2024 年，创始人周成建回归后，又提出了潮流户外这一新定位，但是美邦的供应链和设计能力都很难跟上这一转型，产品研发投入也比较低。
这种反复摇摆的后果，让消费者对美邦的认知越来越模糊，品牌忠诚度下降。休闲、商务、潮流，好像美邦每种风格都沾一点，但每种又都不够突出。加上产品迭代速度偏慢，设计风格不够鲜明，美邦在消费者心中逐渐变成一个 " 曾经听过 " 的品牌，这种认知，比产品卖不出去更难以扭转。
2、电商转型起步太晚，渠道短板明显
美邦曾经也是线下渠道之王，巅峰时期在全国拥有超过 5000 家门店。但是，这十年来，电商快速发展，美邦在线上的布局明显落后于同行。2023 年，美邦才开始集中发力直播电商，注册了电商公司。然而，此时其实很多服装品牌早已在淘宝、抖音站稳脚跟，随着这些平台的流量成本大幅上涨，获客成本也大幅上升，美邦失去了最好的入局时机。
以美邦当时的品牌影响力，如果早几年发力线上，或许还有机会分到一杯羹。美邦现在的电商团队，想要形成规模还需要一个比较长的周期。并且，在资金紧张、主业持续亏损的情况下，公司可以投入电商业务的预算本身就很有限，这使得线上转型的速度进一步被拖慢。线下渠道不断萎缩，线上步伐偏慢，美邦的销售渠道两头都出现了缺口。
3、存货积压与关店潮形成恶性循环
由于产品滞销，美邦的库存长期处于高位，为了消化这些库存，加速资金周转，公司不得不持续加大促销折扣力度，这也进一步拉低了毛利率，挤压了利润空间。
与此同时，门店数量的快速下降也加重了库存压力。门店越少，能够用来消化库存的渠道就越窄。打折促销，又拉低了品牌溢价，越来越多消费者等打折了再买，品牌后续很难将价格提上来。长此以往，品牌的价格体系就会被打乱，现金流越来越紧张，门店越关越多，形成恶性循环。想要打破这个循环，需要在产品、渠道发力，但是对于资金紧张、团队士气低落的美邦来说，这个任务并不轻松。
4、管理成本居高不下，薪酬体系与业绩脱节
美邦的亏损并不是这几年才出现的，而是已经持续了好多年。在此期间，公司的营收持续萎缩，门店数量也在减少，公司的主营业务难以盈利。而公司核心管理层的薪酬却并未随业绩下滑而同步调整。2025 年，董事长的薪酬较上年有所上涨，其他高管的薪酬也维持在相近水平。
这种薪酬和业绩挂钩不紧密的状况，在持续亏损的企业中并不常见。按理说，即便薪酬不能降太多，至少也需要和利润表现挂钩。在主营业务迟迟无法盈利的背景下，管理成本依然维持在高位，这在一定程度上加重了公司的财务负担。薪酬体系的调整，也是企业走出困境的关键一步。
未来挑战：家底不多了，路怎么走
1、服装行业竞争白热化，留给美邦的时间不多了
过去十年，国产服装品牌的格局发生了非常大的变化，安踏、李宁这些品牌通过产品的创新和升级实现了逆袭，而美邦却始终没有找到自身的方向，也缺乏差异化优势。在渠道上，线下门店持续收缩，线上布局起步又太晚，产品设计迭代比较慢。年轻消费者对这个名字越来越模糊，原本的老客户也在逐渐流失。
而同行的进步和竞争都是实实在在的，这几年，电商平台的流量红利逐渐见顶，本土新品牌层出不穷，留给美邦调整的时间，越来越少。如果短期内，美邦不能拿出切实有效的转型方案，并且执行到位，美邦要面对的，就不仅仅是亏损和关店，而是现实的生存问题。
2、资金链紧绷，转型动作难以展开
目前，美邦账面的现金已经所剩不多，而主营业务又在持续失血。在这种状态下，公司很难拿出足够的资源去支撑大规模的品牌重塑或渠道升级。无论是改革模式还是升级产品线，这些都需要真金白银。但是美邦目前连维持日常运营都依赖借款，能够用于转型的预算相当有限。这就陷入了一个两难的境地，不转型很难有出路，但是转型又需要资金，而资金就是当下最缺乏的东西。
眼下，美邦最需要的不是做什么大动作，而是先稳住现金流，把每一笔钱花在该花的地方，开源节流。只有在资金状况不再恶化的情况下，才会有余力去思考和推进后续的改革，否则，再好的转型方案，也只能停留在纸面上。
3、管理层的信任赤字加重
公司连年亏损，门店持续关闭，高管薪酬却不降反升。这种局面，很容易被解读为管理层与股东利益不一致，对公司的信任会减弱。信任一旦减弱，外部融资的难度也会增加，供应商合作意愿将变得谨慎起来，甚至士气也会受到影响。对于正在艰难转型的企业来说，这种信任的损耗，往往更难修复。没有足够的信任，内部的改革很难推行，外部资源也很难引入。美邦要走出困境，首先就要让外界看到管理层与公司共进退的态度。
结语
美邦曾经是中国服装行业的领头羊之一，却从巅峰期五千多家门店，到如今却已不足千家，面临转型困境。董事长周成建回归后的两年，美邦做了不少的尝试，但是效果并不显著。在公司持续亏损的同时，董事长薪酬不降反升，这种 " 公司穷、高管富 " 的局面，难免引发外界对公司治理的质疑。
美邦需要首先解决资金的问题，才能考虑未来如何转型。而美邦能否熬到下一个春天，现在还未可知。
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