" 过去两年我们完成的高性能计算单元，从收到客户定点信到最终量产，只用了 18 个月。但现在 18 个月已经不是我们的目标了，它已经变成了我们的基本线。"2026 年北京车展的媒体间里，欧摩威集团中国区 CTO 陈远如是说。

当中国车企的新车上市周期压缩到 12 到 18 个月，当本土供应商能够以 " 月 " 为单位迭代方案，外资 Tier 1 曾经引以为傲的体系能力，从严谨的开发流程到层层审批的决策机制，忽然间从护城河变成了减速带。

在传统外资 Tier 1 的体系里，18 个月曾是一个 " 难以想象的时间 "，但现在，它只是及格线。陈远说得直白：" 我们在中国要生存下去，一定要以结果为导向，而不是仅以流程为导向。"

当中国速度倒逼全球体系

陈远今年 1 月加入欧摩威，此前他在大陆集团待了 14 年，在均联智行做了 6 年 CTO 和亚洲区总经理。他既见过外企体系最厚重的样子，也亲历过本土企业最 " 卷 " 的节奏。

"我来欧摩威之后的第一个重要使命，就是我们的研发速度要加快。" 他说这话时，刚刚完成一轮与博泰和地平线的合作项目推进。

图片来源：欧摩威

速度从哪里来？陈远的答案是：把决策权拿回中国。

过去，欧摩威在中国的研发基本由德国总部垂直管理。创新预算要等总部批复，供应商引入要过总部的质量审核流程，人员编制要层层上报。这套机制在稳态市场里没有问题，但在中国这个 " 百舸争流 " 的市场里，每一个等待的环节都可能意味着被对手甩开一个身位。

变化在过去一年密集发生。陈远一口气列了好几条：

研发授权下放，中国团队由中国管理，人员增减有自主权；

创新预算固定拨付，由本地团队决定投在 AI、48 伏还是远程控制网络上；

供应商引入的决策权交给中国管理委员会，引入流程从一年压缩到三个月内；

后端组装设备供应商国产化率已经做到 70%。

这些事情听起来是 " 内部管理调整 "，但对一家刚独立上市不到一年的全球 Tier 1 来说，每一项背后都涉及权力结构的重新分配。" 以前我们要把风险阐述给更高层面听，现在中国管理委员会就可以做最后决策。" 陈远说。

这背后有一个隐含的逻辑转向：过去外企在中国的研发，多以全球化产品的本地适配为主；而现在，欧摩威想让中国团队主导从 0 到 1 的开发，用中国速度反过来带动全球。

" 欧摩威全球有很多技术积累，前瞻研发投入也比较大。我们现在要做的，就是积极把前瞻研发的钱和预算更多地争取到中国来。第二个使命，就是要让我们的速度去推动汽车行业的全球性发展。"

这不是口号。中国团队主导研发的新一代区域控制器、车载摄像头配套方案、吸顶旋转屏、分布式电子踏板线控制动系统等产品，都是 " 在中国、为全球 " 的产物。其中线控制动系统不久将在中国市场首发量产。

欧摩威集团董事会主席兼首席执行官 冯贺飞先生；图片来源：欧摩威

欧摩威集团全球 CEO 冯贺飞在发布会上也印证了这一方向。他说，公司已建立欧摩威中国管理委员会，" 通过制度、流程和授权机制，真正为中国管理团队的成功创造条件，让他们具备独立运作的能力，在本地快速做出决策、当场行动 "。

对于一家拥有 150 多年历史的德国企业来说，这种授权力度并不多见。

" 结果导向 " 这场硬仗，最难的是改变认知习惯

速度的提升，光靠授权还不够。陈远在群访中谈到了一个戳中外资 Tier 1 转型深层痛点的问题："我们在中国要生存下去，一定要以结果为导向，而不是仅以流程为导向。这是德国企业最难的一点。"

德系供应链体系的强大之处，在于流程驱动。从需求分析到系统设计，从 DV 验证到 PV 验证，每一步都有严格的规范和交付物要求。这套体系曾是全球汽车工业的 " 黄金标准 "。但当主机厂的车型迭代周期从 4 到 5 年压缩到 2 到 3 年，甚至某些新势力压到 12 到 18 个月，按部就班走完 V 模型开发流程，就等于量产即落后。

在被追问除了堆资源、加人手、放权限，在研发管理上有没有体系性的做法时，陈远的回答很有层次。

第一层是 " 拿来主义 "。" 我们不管做什么事情，首先要确定有没有已经存在的、现成的东西可以使用。如果在别的地方已经有的东西，我的第一个原则是拿来主义，而不是从 0 到 1 去创造。" 欧摩威作为全球化企业，很多能力在德国、东欧或北美已经存在，中国团队可以直接复用。

第二层是 " 能力分布 " 的取舍。" 我们会去看整体的能力分布，如果这些能力在国外已经有了，我选择不去重新建立这个能力本身，而去做有差异化的能力。一旦形成了差异化的定义之后，我会重点去打造这块能力，让这个能力去赋能全球其他地方。"

这与过去中国区只是 " 能力接收方 " 的定位截然不同。现在，中国区开始成为 " 能力输出方 "，在某些领域做出全球其他区域不具备的差异化，然后反哺回去。

第三层是 AI 的深度嵌入。陈远透露，在汽车开发 V 模型流程中，从需求分析到用例生成，再到测试脚本生成，欧摩威已形成自己的知识图谱。" 这一块工作，目前有一半是由 AI 去做。我的目标是把这一比例继续提升，这样就不需要去做任何重复性的文档工作。"

流程之所以拖慢速度，很大程度上就是因为有大量重复性环节。当这些工作被 AI 取代，工程师得以把精力集中在架构设计、算法优化、系统集成等真正创造价值的事情上。流程没有被取消，但运转速度被大幅压缩。

" 效率是当你只专注做一件事情的时候，你能达到心流状态，效率是最高的。但如果你事事都要去做，你的效率一定会下降。"

欧摩威集团中国区首席技术官兼架构与网联方案事业群中国区负责人 陈远先生；图片来源：欧摩威

然而，再先进的方法论，最终要靠人去执行。当被问到 " 来欧摩威之后遇到的最大挑战是什么 " 时，陈远的回答出人意料地坦诚："人才是最重要的驱动力，核心动力在于人，不在于体系。因为体系是人设计的，流程也是人设计的。"

他说，管理层已在反复强调 " 中国速度、中国创新、中国活力 "，" 只是这个认知要深入骨髓，还是需要继续努力的。能不能改变更大环境里面的人的认知，从不相信变成相信，从怀疑变成支持，这很重要。"

他说的 " 更大环境里的人 "，不只是中国团队，也包括全球总部和其他区域的同事。外资 Tier 1 在中国提速，真正难的不是中国人变快，而是让全球体系认同并支持这种快的节奏和逻辑。

陈远指出：" 大企业最好的地方就在于它具有多样性，我需要的是他认可和支持我们，然后放手让我们去干。这样，我就能把我们的价值输出给他们，他们也可以把他们的价值输出给我们。这种双向交流和赋能在我看来是很美好的一件事情。"

从 " 单打 " 到 " 团战 "，生态合作的底层逻辑变了

速度上去了，但快是一回事，打得过是另一回事。

这次北京车展，欧摩威一口气公布了两项重磅合作：与零跑汽车达成全球战略合作，与博泰车联签署战略合作协议。加上此前与地平线的合资公司智驾大陆，以及与银基科技在数字钥匙领域的深度绑定，欧摩威在中国的生态圈雏形已经显现。

零跑代表的是 " 客户共创 " 模式。双方合作可追溯到 2015 年零跑起步阶段，十年间从首款车型 S01 搭载 MK100 电子制动技术，到去年 C 系列用上新一代线控制动，这次全球战略协议则把合作延伸到零跑出海的第一站欧洲。

零跑汽车执行董事、高级副总裁曹力在发布会上讲了一个细节：前年年底冬测，朱江明带着全部管理团队跑了一趟黑河，在零下几十度的环境里盯着线控制动系统在 C 系列上的搭载进展。" 环境非常艰苦，但经过两个团队的努力，搭载了新一代线控制动产品的车型在去年卖得非常好。"

陈远把这种关系定义为 "Tier 0.5"，不是传统买卖关系，也不是完全自研替代，而是一种深度绑定。" 客户的需求就是我们的需求，这样的话我们就可以在第一时间配合主机厂去设计下一代的平台和下一代的技术。"

博泰和地平线则代表 " 技术互补 " 模式。陈远解释选择合作伙伴的逻辑时用了八个字：" 一旦选择，终身陪伴。"他看重博泰在 AI 座舱领域的积累，看重地平线在芯片和智驾算法上的能力，看重银基在手机端生态的打通。" 我们只做自己最强、最牛的事情。在某些我们不擅长的领域，就由德国总部或者合作伙伴来补齐。通过这种方式，形成一个长板加长板的累加，去形成一个更大的木桶。"

面对 " 当越来越多能力来自外部伙伴，Tier 1 自身主体性会不会被稀释 " 的提问，陈远的回答很有分寸：" 欧摩威自身的定位一直非常清晰，我们是一家 Tier 1，始终是为主机厂提供服务的。"

在他看来，每隔十年汽车行业都会出现新的技术浪潮，从自动驾驶到人工智能，从芯片到软件定义汽车，但不管浪潮如何更迭，" 背后的核心趋势始终是一致的：如何让智能出行变得更美好，让用户的体验更顺畅、自然 "。

" 欧摩威一直扮演的角色，是把当前最成熟、最先进的技术，尽可能高效地带入到车里。我们利用各个不同企业的优势，在其中帮助我们添砖加瓦，形成一个最好的水桶。"

这是欧摩威对自身角色的再确认：不做 " 什么都自己干 " 的超级 Tier 1，而是做 " 把对的技术在对的时间整合进对的产品 " 的集成者和定义者。

在底盘和智驾的协同上，陈远给出了一个具体案例：欧摩威正由中国团队牵头研发 " 智能底盘 "。" 智能底盘已不再只是传统机械底盘，而是与自动驾驶深度耦合的执行与感知平台。自动驾驶需要依据轮胎转向、阻力和路面状态快速判断，并将控制指令毫秒级反馈到底盘。" 这套能力既能整体交付，也能模块化部署，目的就是帮助车企更快实现智能化的动态控制。

" 既能整体交付、也能模块化部署 "，这本身就带着 " 中国速度 " 的印记。如果给客户的是一动不了、改不了、迭代不了的黑盒，在今天中国市场几乎寸步难行。开放、灵活、可配置，才是跟上节奏的前提。

结束语：

冯贺飞在发布会上说了一段意味深长的话：" 我们很赞同全球汽车客户和供应商伙伴说的，中国市场是一个健身房。只有在中国市场成功，我们才能在全球市场成功。"

这里有最激烈的对抗、最短的反馈周期、最挑剔的用户、最敢投入的竞争对手。对任何一家外资 Tier 1 来说，留在这个健身房里，就意味着选择了一种持续紧绷的状态。但 " 练 " 出来之后，就可以带着在这里练出的肌肉去打全球的仗。

陈远说：" 我们在中国形成第一个平台之后，就可以开始将其推往海外，用速度和方案去进攻整个市场。" 零跑的曹力也表示，零跑出海做本地化时，欧摩威在全球研发、生产制造以及对当地法律法规的经验，就是深度合作的重要契机。博泰车联创始人应宜伦说得更直接：博泰和欧摩威的合作能将 " 中国速度、中国体验、中国创新 " 与 " 全球各地的监管要求、全球 OEM 的多元化需求 " 完美融合。

过去是 " 欧洲研发、中国适配 "，技术从西向东流；现在，中国正在成为汽车核心技术的策源地之一，技术开始从东向西流。外资 Tier 1 在中国要做的，不再是简单地执行全球指令，而是吸取养分、完成进化，用中国的速度和方案去服务全球客户。

这不是一个轻松的过程。就像陈远在群访最后说的：" 研发的过程总是有很多不容易，双方砥砺前行，往前看，我们相信会走得越来越稳健。"