很多中小企业到死都没明白，自己并非毁于什么惊天危机，而是死于一句 " 质量还行 "。

罗马仕有完整的质检流程，却在一年内从 " 国民品牌 " 全线停产；固特异作为百年巨头，因隐瞒缺陷被欧洲多国起诉。

它们并非不重视质量，而是陷入了一种极度危险的 " 质量幻觉 "。

当企业处于高速扩张期，这种幻觉就像慢性毒药，没出事故时，让企业自我感觉良好，一旦出现问题就瞬间毙命。

" 我们做得还行 "：质量 " 幻觉 " 下，很多企业死得不明不白

2025 年罗马仕质量翻车事件就是这样一个令人唏嘘的事。在此之前，罗马仕可是号称 " 国民充电宝 " 的行业龙头企业，光它一家的年出货量就超过 5000 万台，线上市占率一度冲到 16.2%。

但就是这样一家原本口碑还算扎实的企业，在 2025 年 6 月出现严重质量问题之后，短短一个月就不得不停工停产，不到半年，全线产品下架，市场份额被彻底吞噬，十几年攒下的口碑，转眼间化为乌有。

它之所以爆发质量危机，不能说是因为不重视质量，而是陷入了一种很普遍的质量 " 幻觉 "。

这种幻觉，很多中小企业都有：

第一，认为自己的质量做得 " 还行 "。很多企业都会觉得自己的企业已经建立了质量部门，或许还打造了一套质量流程，从数据上看，自己投入的直接质量成本并不高，甚至于质量成本占比与头部企业不相上下，质量肯定 " 还行 "。但实际上质量缺陷在公司依然常见，报废、返工以及质量问题引发的客诉频繁发生，这些细碎且易被忽略的隐性成本，加起来往往是质量投入的好几倍。

第二，默认销量高、市场占有率高，就等于质量过硬。其实销量只能说明产品符合当下的市场需求，短期市场销量高并不一定代表产品质量高，但想要持续维持高销量，产品质量必须好。一如董明珠在接受《人民日报》记者采访时所说：" 产品不好，市场是短期的；产品好，市场才是永久的。那怎么好呢，真材实料堆出来。"

第三，把偶尔的质量投诉当成行业里的正常现象。觉得只要赔点钱、做个售后，大不了做个公关就能把风险盖住，没必要大动干戈去整改。但质量问题从来都捂不住，那些被认为偶尔发生的投诉，背后可能是批量甚至极为严重的质量隐患。

震惊欧洲的固特异轮胎 " 吃人 " 事件就是最惨痛的教训。早在 2013 年，固特异在西班牙的子公司就发出了警报：位于卢森堡工厂生产的轮胎，行驶中会像 " 手榴弹 " 一样突然爆裂，极其危险。可固特异的管理层根本没当回事，不仅不启动召回，还把问题归咎于西班牙地区温度太高。面对因事故而受伤甚至死亡的顾客，固特异通过私下向受害者及其家属支付巨额赔偿金，并让其签署保密协议来私下解决，企图将质量失控的消息压下去。

但掩盖并不能解决问题，十年间，仅西班牙一个地区就因为这种轮胎缺陷发生了至少 158 起事故。固特异宁愿花数百万欧元封口，也不愿意花一分钱改进生产工艺，直到受害者家属曝光了内部文件，这件事才彻底发酵。2025 年，固特异被欧洲多国法院起诉，百年企业的公信力一夜崩塌，从此一蹶不振。

第四，在成本和交付速度之间做选择时，选择牺牲质量保交付。很多公司为了赶交付、压成本，悄悄放松质量标准，用不合格的原料、不规范的工艺，只为了多赚点钱。但质量如果向交付让步，企业经营的底线也必然失守，一旦出现质量问题，再多的业绩也没用。

韩国华城电池厂的火灾，就是因为这种本末倒置的想法，酿成了无法挽回的悲剧。2024 年 4 月，韩国电池品牌 Aricell 为了赶军方的大额订单交付，管理层决定启用毫无经验的临时工，简化生产流程，大幅拉低质量标准，企图用速度掩盖漏洞。

仅仅两个月后的 6 月 24 日，一颗不合格的电池在车间内突然失控燃烧，短短 42 秒，毒烟和火焰就吞噬了整个楼层，而车间的紧急出口被堵死，工人根本无处可逃。最终，23 条生命在呛人的黑烟中无声倒下，其中 17 位是中国同胞。

就是这些自我麻痹的想法，让很多质量问题绕过管控，流到了市场上，最后引爆了无法挽回的信任危机。

克劳士比在《质量免费》里提出过一个 " 质量管理成熟度方格 " 模型。这个模型把企业的质量管理水平，分成了五个阶段：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期。

图 1：质量管理成熟度方格

国内 90% 的中小企业，都处在第一个阶段——不确定期。核心问题就是对质量成本没有系统的认知，只算看得见的投入，却忽略了质量缺陷带来的隐性成本。

作为晋江小微鞋企代表，巨创鞋业虽然身处全球最完备的制鞋产业链中，却因粗放的质量管理模式一度陷入困境之中。在开展质量提升专项变革前，其 800 余套、总价值超 1200 万元的模具长期处于 " 坏了再修、缺了再订 " 的粗放管理状态，这种状态下生产出的产品外观瑕疵多、尺寸不稳定。

2025 年上半年，巨创鞋业的废品率达 11.8%，年浪费 EVA 原料 132 吨，损失 145 万元。同时客户投诉率高达 13.7%、退货率 5.9%，对自身品牌造成了巨大的损害。此外，模具故障频繁引发非计划停机，年应急维修费用 198 万元，生产计划达成率 77%、设备综合效率不足 54%，这些显性与隐性成本持续侵蚀企业利润，对企业经营产生的压力远超最初的想象。

实际上，质量成本比一般人的直觉要高很多。根据克劳士比的测算，企业因为 " 没第一次把事情做对 " 而产生的质量成本，通常占销售额的 20%-30%。这部分成本包括返工的钱、报废的物料成本、售后赔付的钱，还有品牌受损、客户流失带来的损失。而且这部分隐性成本，通常是质量预防投入的 10 倍以上。

很多企业嘴里说的 " 做得还可以 "，本质上就是没意识到这些隐性风险，给自己的长期发展，埋下了致命的隐患。

质量搞不好，你可能从根上就理解错了

很多企业质量管理做不好，下不了决心，很可能是从一开始就理解错了质量的含义。方向一旦偏了，管起质量来便畏手畏脚，既不敢大胆投入，又不得不花钱补救，经常犯捡起芝麻丢了西瓜的错误。在这种状态下，想进一步，没信心；想退一步，不甘心，甚至到了退无可退的地步。要想走出这种进退两难的境地，真正把质量管起来，就必须要看清这两个质量管理误区：

误区 1：觉得提升质量就是 " 烧钱 "，会压缩利润

" 提升质量就要多花钱，升级设备、换好原料、增加检测环节，利润就少了 "，这是很多管理者的共识，尤其是在行业竞争激烈的时候，更是觉得 " 质量投入不值得 "，能省则省。

但这种想法完全错了，克劳士比在《质量免费》中的一个核心观点就是：质量不仅不会增加成本，反而能通过减少损失，为企业创造利润。这里有一个很直观的比例：你花 1 块钱在事前预防上，就能少花 110 块钱在事后补救上。

克劳士比在 ITT 公司担任全球质量副总裁的时候，曾经推动整个集团落地零缺陷管理体系。仅仅第一年，就帮集团节约了 2.6 亿美元的质量相关成本，比投入的质量体系建设费用高出了很多倍。

误区 2：质量做不到 " 零缺陷 "，小比例缺陷很正常

" 行业里普遍都有 1%-2% 的不良率，我们没必要做到极致 "，这是很多企业管理者的口头禅。但他们忽略了一点：对那些小概率不幸买到不良品的消费者来说，品牌的不良率就是 100%，品牌的形象也就从此在这个消费者以及其影响力圈层中一落千丈。

小比例的缺陷，积累到一定程度，就会形成系统性的品牌信任危机。做质量就一定要追求 " 一次就把事情做对 "，不找任何借口，从根源上消除所有可能出现的问题。这不仅是为了降低质量构建过程中因反复补救所产生的成本，也是要保证为消费者提供最佳的承诺体验。

2009 年丰田汽车的 " 踏板门 " 事件，就是最惨痛的教训。一开始，丰田陆续收到用户反馈，部分车型的油门踏板存在卡滞、无法回弹的问题，丰田内部评估后认为，这只是极个别零部件的小概率瑕疵，不良率不到万分之一，没必要启动大规模召回，只打算通过售后悄悄更换配件。

可他们没想到，就是这万分之一的不良率，引发了一场全球性的危机。多起因为油门卡滞导致的致命交通事故被曝光，甚至引发了连环车祸，伤亡惨重。事件在全球范围发酵，丰田才不得不启动全球召回，召回数量超过 800 万辆，甚至超过了它 2009 年全球 698 万辆的汽车总销量。

最后，丰田仅直接召回损失就将近 20 亿美元，还支付了 12 亿美元的美国监管部门罚款，连续几十年维持的 " 高可靠性 " 品牌形象，一夜之间崩塌，全球销量第一的宝座，也被大众趁机夺走。

在质量管理中，没有 " 可接受的小缺陷 "，任何小概率的问题，只要流向市场，就可能变成企业承担不起的灾难，最终反噬的还是企业自身的生存根基。

再论质量，质量管理的底层逻辑是什么？

跳出误区只是第一步，要真正做好质量，还要看透质量管理的底层逻辑——搞清楚质量与成本的关系，明白为什么必须追求 " 零缺陷 "。只有把这两个问题想明白，才能真正把质量捡起来、做踏实。

1. 质量与成本是对立统一的

很多老板都觉得，质量和成本是 " 二选一 "：要质量，就得多花钱；要省钱，就只能放松质量。但其实，质量和成本是辩证统一的——高质量，才能真正实现低成本；低质量，只会让成本越来越高。

质量从来不是一个模糊的定性概念，而是关于自身产品、服务承诺给用户的一系列定量的标准，质量是我们的产品和服务满足客户需求、创造客户价值的根本保证。

从这个角度来看，想要低成本，就一定需要高质量。很多企业往往忽视了这一逻辑，把质量当作单纯的成本，将质量投入视作包袱，这就使质量管理陷入到了一种低效率运营的状态。

因为做不到高质量，不断在质量问题上投入大量的资源补救，同时又因为资源承压，又不得不压缩质量改进投入，形成恶性循环——越省质量钱，成本越高；成本越高，越不敢投入质量。

而且低质量不但会使企业的成本越来越高，还会使产品价值越来越不能满足顾客，导致产品的市场接受度越来越低。在经营层面来看，这无疑是极其危险的，产品因低质量卖不出好销路，卖不了好价钱，成本却越来越高，毛利率越来越薄，最终不可避免地会出现亏损。

相反，那些重视质量、做到 " 一次把事情做对 " 的企业，反而能降低成本、提升利润。

2012 年的美的，就是最好的例子。

当时，美的因为质量问题，盈利增长彻底停滞，产品投诉不断，市场份额不断被竞争对手挤压。在这样的困境下，方洪波主导启动了 " 品质革命 "，这一决定，当时遭到了很多管理层的反对——大家担心，砍掉低毛利、低质量的产品线，还要投入 20 亿元升级生产检测设备、建立全流程质量追溯体系，短期营收会大幅下滑。

但方洪波力排众议，坚持推进质量变革。结果呢？到 2014 年，美的系洗衣机的维修率下降了 40%，空调事业部通过六西格玛项目，将焊接不良率下降了 60% 以上，每年节约的返工、报废、售后赔付成本，不计其数；同时，因为产品质量稳定，消费者口碑越来越好，终端销量大幅提升，2015 年，美的营收达到 1384 亿元，净利润同比增长 21%。

美的的案例证明：高质量，不是成本，而是投资。只有做到高质量，才能减少隐性成本，提升品牌溢价，守住利润空间，实现长期健康发展。

质量与成本是统一的，但也是辩证的，两者的本质矛盾源于企业对顾客价值的错误理解。当企业对质量的追求，与顾客需求不匹配时，质量与成本就会对立起来。质量不是越高越好，而是要匹配客户需求和企业定位。如果一味追求 " 极致质量 "，投入大量资源在客户感知不到的地方，反而会浪费成本，降低产品竞争力。

国内另一家消费电子企业，就踩过这样的坑。他们在低端入门款手机的普通供电电路设计中，为了追求 " 质量统一 "，选用了精度 1% 的电阻，可实际上，同类产品的供电电路，对电阻精度的要求只要 5% 就足够了。1% 精度的电阻，价格比 5% 的高出近 30%，但这部分精度提升，消费者根本感知不到，也不会对使用体验有任何影响。

就因为这一个小小的电阻，这家企业每年就要多支出近 1200 万元的不必要成本，挤占了原本可以用于提升手机续航、拍照等消费者核心关注功能的研发预算。最后，这款手机因功能平平，销量惨淡，哪怕质量 " 超标 "，也没能赢得市场。

所以，质量的核心，是 " 匹配 " ——匹配客户需求，匹配企业定位，在客户关注的点上做好质量，不做无用功，才能实现质量与成本的平衡，真正创造价值。

2. 质量必须追求 " 零缺陷 "，这是企业长久发展的底线

既然质量并不是越高越好，那么企业还应该追求 " 零缺陷 " 吗？

答案是：企业要做好质量，就必须追求 " 零缺陷 "。

但这里提出的 " 零缺陷 " 并不是绝对完美的零风险，即便是六西格玛标准也仅要求百万分之 3.4 的缺陷率。克劳士比提出的 " 零缺陷 "，是相对于标准的零缺陷，是要求企业在塑造质量的过程中每一个环节都 " 第一次就把事情做对 "，不把问题流入下一个环节，不找任何借口，不敷衍、不侥幸。

那么为什么必须追求 " 零缺陷 "？因为只有这样才能真正减少甚至避免因质量问题产生的隐性成本，只有这样才能确保企业长期的、根本性的利益。

公司只要想上规模，只要想要做大做久，稳定可靠的质量是必要条件，迈不过去质量这道坎，任何大规模的公司都会必然倒塌。哪怕是小概率的质量问题，在大规模的企业运营体系下，只要问题不解决，出事是必然的。

而且质量方面出一个小问题就会引发品牌的大灾难，品牌一旦崩塌，必然会株连企业经营的所有领域。在当下这个新媒体高度发达的时代，质量问题的 " 蝴蝶效应 "，比以往任何时候都要明显，企业品牌因质量问题崩塌的速度，也会超乎人们的想象。

既然要做好质量必须做到 " 零缺陷 "，而 " 零缺陷 " 又是针对标准的零缺陷，那么标准要从哪里来？

答案不言而喻：从顾客需求中来。质量是为了满足客户，所以质量标准，必须由客户说了算，而不是企业自己说了算。

质量标准一定代表着企业向顾客贡献的核心价值，标准制定要关心客户的重大关切。这符合经营企业的本质目的——为客户创造价值，同时也对企业有利，在顾客关切的点追求高质量，才能够实现以有限的成本大幅度提升顾客价值，打造产品竞争力。

企业经营不只要聚焦顾客需求，还要时刻关注竞争态势，质量标准的设计也是如此。企业质量管理标准要符合品牌自身的定位，要有竞争力。高端品牌，就要有高端的质量标准；低端品牌，虽然要控制成本，但质量标准也必须高于同级别竞品，只有这样所构建的竞争优势才能夯实。

长城哈弗 H6，作为 10 万元级别的家用 SUV，哈弗 H6 没有一味追求低价，而是在消费者最关心的车身安全上，下足了功夫——把车身钢材的抗拉强度做到了 2000 兆帕，比同级别竞品高出 33%。就是这一项真实的质量优势，让哈弗 H6 有了底气，打造了一系列营销爆点，放大了其他优势，最终累计 96 个月拿下国内 SUV 销量冠军，一度成为行业标杆。

除了看客户需求，看竞争态势，法律、行业规则、社会文化要求都必须作为质量标准，合规、合法、合俗无论在何时何地都一定是企业质量构建的基线，它直接决定了企业正常经营活动能否开展。一旦违法违规，往往意味着产品大批量召回，甚至被法律制裁导致退出市场。哪怕是违反那些非强制性的行业规范与社会文化习俗，也会导致企业出现巨额且难以弥补的损失。

结语

管理者对质量的这种 " 还行 " 认知，更像是足以压垮企业的 " 障目一叶 "，掩盖着不断密集的经营风险。太多中小企业的溃败，从来都不是突然的崩塌，而是长期对 " 还行 " 的妥协，一点点消磨掉品牌的信任与自身的竞争力。

要打破这种宿命，核心就是要看清企业质量容易陷入的误区，直视误区背后的质量管理问题，从这种 " 质量还行 " 的封闭认知中走出来，认清质量与成本的对立统一性，真正构建起对产品、对消费者、对企业自身负责的零缺陷质量体系。只有这样才能筑牢企业的生存根基，实现长久发展。

  —— · END · ——  

   作者｜赵湜  

华夏基石管理咨询集团高级合伙人，管理科学与工程博士。专于顶层设计与企业文化、企业战略、人力资源管理。发表 SSCI、EI 论文多篇，参与多项国家、省市科研项目，主持企业管理咨询项目近20 项，为东风集团、一汽集团、柒牌男装、安踏集团、传化集团、中铁装备、国投创益、德邦物流、武汉城建、宇通集团等企业提供管理咨询服务。

   作者｜张世兴  

华夏基石管理咨询集团助理咨询师，管理学硕士。服务过柒牌男装、中铁装备、鸣飞伟业、慧德融投、武汉城建、正浩创新科技等企业。

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