本文来源：时代周报 作者：林佳

如果把房地产行业拉长到一个更长的周期来看，真正的分水岭，往往不在规模扩张的顶点，而在增长开始放缓之后，房企还能依靠什么继续运转。

2025 年，新城控股交出了一份可圈可点的成绩单。报告期内，公司实现营业收入 530.12 亿元，实现归属于上市公司股东的净利润 6.80 亿元，是为数不多仍保持盈利的民营房企。此外，公司全年商业运营总收入达到 140.9 亿元，同比增长 10%。

与此同时，新城控股商业体系的运营质量也在持续强化。截至报告期末，公司已在全国布局 207 座吾悦广场，其中 178 座投入运营，整体出租率达到 97.86%；全年客流规模突破 20 亿人次，带动商场销售额达 970 亿元，会员规模增至 5497 万人，用户黏性与消费转化能力持续提升。

这些数字的意义，不仅在于增长，更在于公司盈利结构正在发生转移。过去由开发销售驱动的房地产模式，正在逐步让位于以运营和现金流为核心的商业逻辑。新城控股高达 69.77% 的物业出租及管理毛利率，使商业板块在公司整体盈利体系中的权重不断上升，也在一定程度上对冲了周期波动带来的不确定性。

当行业从规模竞速转向生存与质量并重的阶段，新城控股的这份年报，提供了一个可供观察的样本：在房地产不再是唯一答案之后，一家房企如何依靠商业运营能力，重新建立自身的运转逻辑与安全边际。

图源：图虫创意

商业破局

如果说房地产行业过去二十年的核心逻辑是规模驱动，那么当这一逻辑逐渐失效时，企业之间真正的分化，开始发生在另一个维度：谁拥有稳定、可持续的现金流来源。

对新城控股而言，这个答案正在逐步清晰：商业。

2025 年，公司实现商业运营总收入 140.9 亿元，同比增长 10%。在行业整体承压、消费复苏节奏并不稳定的背景下，这一增速本身已经具有一定含金量。更关键的是，这部分收入并非一次性结算，而是以租金、管理费及多元经营为核心的持续性现金流，构成了公司财务体系中最稳定的一环。

从运营质量来看，这一体系的底盘同样扎实。截至报告期末，新城控股已在全国布局 207 座吾悦广场，其中 178 座进入运营阶段，商业网络覆盖 141 个城市。整体出租率达到 97.86%，意味着绝大多数商业空间处于有效运转状态；全年客流规模达到 20.01 亿人次，同比增长 13.31%，在一定程度上反映出线下消费场景的持续恢复能力；商场销售额达到 970 亿元，同比增长 7.18%，显示出商业项目对消费的承载与转化能力仍在强化。

如果进一步拆解盈利结构，变化会更加明显。2025 年，公司物业出租及管理业务毛利率达到 69.77%，远高于房地产开发业务约 13% 的水平。这意味着，商业不仅在规模上逐步扩大，更在盈利质量上开始主导公司整体表现。

这种变化，本质上是一种权重转移，从依赖一次性销售回款的开发业务，转向依赖长期运营能力的商业体系。前者更强调周转与规模，后者则更依赖选址、招商、内容运营以及用户管理等一整套复合能力。放在更长远的视角看，决定企业韧性的，不再只是拿地—开发—销售的效率，而是能否持续把一座商业体经营成一个稳定产生现金流的资产。

当房地产不再提供高确定性的增长时，商业运营开始承接公司的基本盘。而这，也正是行业进入下半场之后，房企之间最核心的分水岭之一。

现金流稳盘

在房地产行业的调整期，真正决定企业能否穿越周期的，是更基础的两件事：现金流和融资能力。

从这一维度看，新城控股的 2025 年，是一场围绕安全边际的重构。

在现金流方面，新城控股以纪律换确定性。现金流是企业的生命线。截至 2025 年底，新城控股的经营性现金流已连续 8 年为正，并保持公开市场 " 零违约 " 的纪录。

财务基本盘稳定，也助力新城控股在融资端的修复。报告期内，公司整体平均融资成本降至 5.44%，较上年进一步下降，同时获得银行授信总额度达 629 亿元，其中仍有较大空间可供使用。

在行业信用持续分化的背景下，" 还能融到钱 " 本身就是一种筛选机制，而融资成本的下行，则进一步反映出金融机构对其风险定价的变化。

更值得注意的是，公司在融资结构上的多元尝试。从境外美元债，到中期票据，再到以吾悦广场为底层资产的 REITs 及资产证券化产品，其融资路径正在从传统开发贷逐步扩展至资产信用与运营信用。

这种变化的背后，是商业资产可定价能力的提升。当一座商场能够稳定产生现金流时，它本身就成为一种可以被资本市场认可和交易的资产。

与此同时，公司有息负债规模出现一定收缩，资产负债率也有所下降。这种边收缩、边优化的节奏，与过去依赖高杠杆扩张的模式形成了明显对比。

如果说上一阶段的房企竞争，比拼的是谁能跑得更快，那么在当前阶段，规则已经发生变化：谁能活得更稳，谁就拥有更长的时间窗口去调整结构。现金流、融资能力与资产流动性的组合，构成了新的竞争门槛。

从这个意义上看，新城控股的这套安全垫，本质上是一种为下一阶段留出的空间。当行业逐步企稳，能够率先恢复节奏的，往往也是那些在低谷期没有被现金流压垮的公司。

解锁另一种活法

如果把这份年报放在更长的行业周期中去看，新城控股的变化背后，是一种路径上的切换：从开发商走向运营商。

过去很长一段时间里，房地产行业的核心能力是高度标准化的：拿地、开发、销售、回款，依靠规模与周转构建增长飞轮。但这一模式的前提，是需求持续扩张与价格预期稳定。一旦这些条件发生变化，原有的增长逻辑就会迅速失效，甚至反噬企业本身。

在这样的背景下，新城控股所强化的商业体系，实际上提供了另一种截然不同的逻辑。以吾悦广场为代表的商业产品，不再依赖一次性销售，而是通过持续运营，形成长期现金流，并在此基础上叠加会员体系、品牌资源和场景内容，构建起更具粘性的消费生态。报告期内，公司会员规模已达到 5497 万人，同比增长 25.82%，某种程度上也意味着，其商业体系正在从空间经营走向用户经营。

这种能力的外延，正在进一步体现在轻资产与管理输出上。2025 年，公司建管业务新增签约面积超过 1000 万平方米，累计管理项目达到 155 个，总建筑面积超过 2600 万平方米。 这意味着，新城控股开始不再完全依赖自有资金进行扩张，而是通过输出品牌、招商能力与运营体系，获取新的增长空间。

换句话说，行业竞争的核心变量，正在从谁拥有更多土地，转向谁拥有更强的运营能力。当土地红利逐渐消退之后，能够被复制和放大的，不再是开发能力，而是管理能力与资源整合能力。

从这个意义上看，新城控股的转型，并不是简单的业务结构调整，而是对房企底层能力的一次重估。商业运营、资产管理与建管输出，正在共同构成一个新的能力体系：它不依赖单一周期，也不完全绑定房地产市场本身，而是更接近于一种平台型的商业模式。

而这或许也预示着，房地产行业正在进入一个新的分化阶段：真正能够穿越周期的企业，不一定是曾经跑得最快的那一批，而更可能是那些更早完成能力切换、把自己从卖产品变成做运营的公司。