在中国乳业江湖，伊利与蒙牛的贴身肉搏持续了 20 多年，很多人其实分不清两者的产品，会认为只是 " 换个包装的牛奶 "，但仔细来看，两者从基因上就是完全不同的两类企业——

伊利稳健，蒙牛激进；伊利善守，蒙牛擅攻；伊利全面均衡，蒙牛单点爆破。

两者就像太极两仪，相互制衡又深度互补，勾勒出中国乳业竞争的主线。

前段时间，蒙牛发布了 2025 年财报，全年实现营收 822.4 亿元，同比下降 7.3%，归母净利润 15.4 亿元，较去年的 1.05 亿元暴增超 14 倍。

不过，净利润的飙升并非源于核心盈利能力的提升，而是因为资产减值规模的减少——

蒙牛曾在 2024 年因旗下公司贝拉米和现代牧业的拖累，大幅减值近 40 亿元，所以仅有 1 亿多元的净利润；而在 2025 年，蒙牛继续对过剩生产设施和坏账计提减值 22 — 24 亿元。

连续两年的减值举措再加上 " 利润暴涨 "，被市场认为是蒙牛甩掉历史包袱的再次出发，所以财报发布后蒙牛股价一度涨超 6%，在持续低迷的港股消费板块极为亮眼。

然而，账面包袱易卸，现实困局难破。

2020 年，蒙牛的营收达到了 760 亿元，当时蒙牛提出用 5 年时间 " 再造一个蒙牛 "，即营业额达到 1500 亿元的宏伟目标，可如今来看蒙牛营收只有 822 亿元，几乎还停留在 5 年前。

当然，不可忽略的是，这期间乳品行业处于下行周期，消费需求萎缩，行业竞争更加白热化，但这也不足以让乳业 " 双寡头 " 之一的蒙牛增长几乎陷入停滞。

与之相映衬的是，老对手伊利的营收从 2020 年的 965 亿元扩大到了 2024 年的 1158 亿元（2025 年财报还未出），2025 年上半年为 619 亿元，预计全年能破 1200 亿元。

更重要的是，蒙牛再出发的路上充满着荆棘。

目前，蒙牛营收中超 80% 来源于液态奶业务（尤其是常温奶），而其冰淇淋、奶粉、奶酪板块存在感较低。

但这几年，蒙牛液态奶业务遭遇到了非常大的挤压。

乳业上游原奶供应过剩导致价格低迷，低价产品冲击市场，而下游需求端也很疲软，于是国人最熟悉的剧情来了：价格战。

连蒙牛、伊利常温奶版图中最耀眼的明珠——特仑苏、金典也受到了价格战的波及。在一二线城市，原本零售价格能卖到 49 元一箱的特仑苏、金典，今年双双跌破 40 元。

相比能常温保存数月甚至一年的常温奶，近几年保质期只有几天且需冷藏的低温奶增势迅猛，蒙牛也投入大力气在低温奶领域展开布局，推出了每日鲜语等高端低温鲜奶品牌，目前以 15% 的市场份额位居低温奶领域第一。

然而，这个领域也被杀成了一片红海。

君乐宝、光明以超 14% 的市场份额紧随其后，盘踞在西南、华东的新乳业以及京津冀老字号三元也是虎视眈眈。

还有认养一头牛、卡士、简爱、吾岛等新锐乳企的加入，让蒙牛难以在其中占据绝对优势。

相比而言，伊利常温奶也面临增长触顶，在低温奶领域更是没什么影响力，整体液态奶上半年营收只比蒙牛多出不到 40 亿元。然而，液态奶在伊利营收中只占不到 65%，而且伊利这几年找到了一个新的增长引擎：奶粉。

伊利 2025 上半年财报显示，其奶粉、奶酪业务营收为 165.7 亿元，同比增长 14%，其中婴幼儿奶粉占到了 18% 的市场份额，与多年稳坐婴配粉 " 铁王座 " 的飞鹤掰起了手腕，双方互引数据，宣称自己才是第一。

而蒙牛奶粉加奶酪业务 2025 全年也只有大约 90 亿元营收。此外，冷饮业务也是伊利的优势项目，比蒙牛能多出近百亿。

蒙牛旧业务承压很重，新业务尚未长成，这几年跟伊利的差距也越来越大。

其实两者在 2020 年之前，也就是较量了 20 多年后，差距也就在 100 亿左右；进入到 2020 年后，两者差距扩大到 200 亿级别；2025 年预期会扩大到 300-400 亿级别，因为仅上半年伊利营收就比蒙牛多出 200 多亿。而利润差距更大，伊利仅上半年利润就达到了 72 亿元。

所以，乳业 " 双寡头 " 格局实际已经发展成为 " 一超一强多雄 "。

在中国乳业江湖，伊利与蒙牛的贴身肉搏持续了 20 多年，很多人其实分不清两者的产品，会认为只是 " 换个包装的牛奶 "，但仔细来看，两者从基因上就是完全不同的两类企业——

伊利稳健，蒙牛激进；伊利善守，蒙牛擅攻；伊利全面均衡，蒙牛单点爆破。

两者就像太极两仪，相互制衡又深度互补，勾勒出中国乳业竞争的主线。

这也是商业竞争的有趣之处，能长期竞争共存的企业即便所生产的产品看起来大差不差，但他们往往有着完全不同的发展逻辑。

蒙牛创始人牛根生在 1999 年从伊利出走，与部分前伊利核心骨干创立了蒙牛，彼时伊利已经是内蒙古乳业第一品牌，但还不是全国品牌。

因为当时无菌技术还未普及，牛奶保质期只有几天，乳企只能覆盖方圆百公里的市场，身处富庶的华东且在巴氏杀菌技术上一路领先的光明是那时期的王者，市场占有率近 30%。

伊利那几年及此后几年的主要竞争对手就是光明，而它打败光明的关键就是引进利乐无菌包装技术，押注常温奶，把牛奶保质期从几天延长到数月，使牛奶可以从北方优质牧场输送到全国各地，彻底改变了乳业格局。

当伊利在忙着走向全国时，刚创立的蒙牛可以说是一无工厂、二无奶源、三无市场——自建工厂需要大量资金，奶源已被大企业瓜分殆尽，内蒙古及周边市场几乎都被伊利掌控。

蒙牛不像伊利，是从国营牛奶厂慢慢蜕变而来，也不像三元、光明，是实实在在的国企。蒙牛开局就是群雄争霸，资源几乎为零，这种境况决定了其一开始就需要寻求出奇制胜的方法。

所以蒙牛不是像其他乳企那样从建奶源、工厂开始，而是提出 " 先建市场，再建工厂 " 的经营思路。

蒙牛跟一些经营不善的地方牛奶企业、冰淇淋企业合作，蒙牛提供技术、人才、管理、品牌，一下子就盘活了 8 个困难企业，很快就让蒙牛的产品问世，开辟了一定市场后蒙牛才开始自建生产基地。

在分销上，蒙牛同样选择了轻资产模式，采用的是大经销模式，让经销商参股，进行利益绑定，经销商也愿意承担更多打造市场的费用，这样其实就降低了蒙牛的销售费用率。

大经销模式有点类似于 " 分封制 "，参股的经销商就是各地的大诸侯，他们出力甚多，能自己做大做强。蒙牛相当于是 " 借诸侯的兵打天下 "，可做大后也容易尾大不掉，厂家议价能力和对终端掌控力会被严重削弱。

与蒙牛相区别的是，伊利在经销上采用了深度分销模式，类似于 " 郡县制 " ——销售体系扁平，每个经销商会配备一名以上的销售代表，深入管控渠道。这种模式的优点是根基牢固，而缺点则是渠道铺得慢，灵活性差。

在营销上蒙牛也同样激进，最具代表性一个就是 2005 年蒙牛酸酸乳借助《超级女声》爆红，从此直接引爆了蒙牛、伊利 20 多年的综艺冠名竞赛；

另一个就是成为第一批 " 中国航天事业战略合作伙伴 "，在当年全民瞩目的 " 神舟五号 " 首次载人航天飞行取得成功之时让 " 航天员专用奶 " 的广告语铺满大街小巷，在营销上大获全胜。

而在资金上，蒙牛更是堪称大胆。20 世纪初国人对对赌协议知之甚少的时候，蒙牛就跟摩根士丹利、鼎晖、英联等外资签对赌协议进行融资，蒙牛必须保证三年里复合年增长率超过 50%，一旦成为输家 , 公司就会被投资方控制。

蒙牛完成了规定目标，但刻意追求发展速度也为此后的危机埋下了伏笔。

蒙牛强悍的突围能力和 " 先狂奔再补位 " 的发展思路抓住了中国乳业增长爆发的红利，也使其成为中国乳业史上崛起最快的企业，仅用 8 年就在 2007 年超越伊利成为乳业新王者。

然而，这种发展模式的缺陷也很明显，那就是抵抗风险的能力比较差。

2008 年乳品行业发生了令国人震惊的 " 三聚氰胺 " 事件，使消费者对中国乳企的信任降到了冰点，蒙牛、伊利、光明为首的 " 三巨头 " 更是成为 " 重灾区 "，股价暴跌，销量急剧下滑，资金回笼困难。

在遭遇了行业 " 灭顶式 " 灾难后，对奶源、工厂、渠道有较强掌控力的伊利更早恢复过来，而以激进扩张方式发展的蒙牛因资金出现困难而引入中粮集团。

中粮当时正在构建粮油全产业链，几乎涉足食用油、方便面、大米、红酒等各方面，独缺乳业这一板块，斥资 61 亿港元成为蒙牛最大股东后，中粮顺利入主畜牧业。

按理说，中粮的背景地位、资金实力还有产业链应该能补足蒙牛在高速狂奔中留下的漏洞。

然而，中粮低估了经营乳业的难度，也低估了整合蒙牛的难度——一个是作风稳健的大国企，一个是市场嗅觉灵敏的战斗型民企，截然不同又根深蒂固的两种风格像一道无形的墙。

中粮接手蒙牛后，认为要对蒙牛进行纠偏，把速度降下来，回到正常发展奶源的建设和正常的发展轨道。

为此，中粮又引入法国达能、丹麦爱氏晨曦作为蒙牛股东，共同来规范蒙牛的质量和管理。

中粮系的孙伊萍空降到蒙牛担任总裁后，放弃了原来以产品品类划分事业部的做法，改为按照职能重组奶源、生产、物流、营销等各个部门。

这种模式能建立起标准化的审批流程，从采购、生产到营销投放都有固定节点与权限，极大规避了风险。

但缺陷是，决策链条太长，不适应快消品的节奏，而且没有任何一个部门对单品利润、整体销量、市场份额负总责。

比如蒙牛有三十几个品牌、1400 多个 SKU，销售团队就会只卖容易卖的产品，前期不好卖的战略性新品根本无法得到重视。

几年下来，尽管蒙牛在上游增持现代牧业提高了奶源自给率，在下游豪掷 124 亿港元收购雅士利布局奶粉业务，但净利率一直下滑，改革难言成功。

而伊利在 2011 年营收上对蒙牛实现反超后，不断将差距拉大，到 2016 年营收扩大至超 60 亿，利润差距则更大——蒙牛因雅士利业绩未达预期计提商誉减值后，亏损超 7 亿。

2016 年末，达能出身的卢敏放空降蒙牛担任总裁，甫一上任他就提出 " 释放蒙牛人狼性文化 "，锚定 " 双千亿目标 "。

蒙牛对内又开启了新一轮改革，从职能体系改回到事业部制，事业部老大对前后端一切负责，同时建立产供销、人财物、责权利三位一体化的管理系统。

对外，则再次通过收购进行扩张：2017 年再次增持现代牧业成为控股股东，并将中国圣牧收入囊中；2019 年 9 月以 14.6 亿澳元（折合人民币约 71 亿元）收购有机婴幼儿配方奶粉制造商贝拉米；2021 年控股奶酪品牌妙可蓝多。

改革使蒙牛重新走上了双位数增长的轨道，通过并购进行扩张是一条捷径，让蒙牛在短时间内迅速丰富了产品线。

然而，频繁的并购终究带来了 " 消化不良 "，尤其是贝拉米，在收购时未充分考虑其产品未通过中国婴配粉注册制审批可能带来的影响，过于依赖跨境渠道销售，最终市场份额不断萎缩，在 2021、2022 年合计计提减值超 13 亿元，2024 年又因贝拉米业绩不达标再次计提近 40 亿元减值。

并购雅士利、贝拉米的接连失利，使蒙牛的奶粉业务至今没有太大起色，缺乏这一极其重要的增长极。

值得一提的是，在收购贝拉米之前，蒙牛以超 40 亿元的价格卖掉了旗下君乐宝的全部股份，君乐宝是蒙牛在 2010 年以 4.6 亿元的价格控股的，被卖出时正处于高速增长期，年复合增长率将近 20%，为蒙牛贡献了接近 10% 的利润，主打高性价比的奶粉业务也不断飙升。

卖掉君乐宝，紧接着买入贝拉米被认为是蒙牛最失败的一次切换，当时蒙牛认为，君乐宝的固定资产投入占了蒙牛乳业总投入的三分之一，欲将资源集中用于核心业务及高端乳制品品牌。

但这件事也不能全怪蒙牛，在这笔交易的接盘方中，出资 21 亿元的彭海基金背后是河北省国资委旗下的河北建投，君乐宝是河北企业，河北省 2019 年推出了奶业振兴计划，明确提出 " 培养乳业领军企业 "。如今，君乐宝年营收近 200 亿元，正在谋求赴港上市。

无论是主动还是被动剥离了君乐宝，蒙牛又多了一个劲敌。

2024 年 3 月，蒙牛终于换上了 " 老蒙牛人 " 高飞担任总裁，高飞曾带领团队在 2005 年打造出高端品牌 " 特仑苏 "，开启了中国高端奶市场，目前已成为年销售额 300 多亿元的大单品，几乎是蒙牛液态奶板块的半壁江山。

但此时，蒙牛在营收上已落后伊利 270 亿，从产品来看，伊利除了手握伊利纯牛奶、安慕希和金典三个 200-300 亿级单品，还有 10 多个销售额超十亿的爆款产品，蒙牛则以特仑苏和纯甄两大百亿单品与之抗衡，产品矩阵的丰富度与竞争力都处于劣势。

图为中国乳业主要明星大单品图谱图源：华泰证券

同时，这两年中国乳业进入到被称为 "2008 年以来最严峻挑战时期 "。

一方面是产能过剩，导致原奶价格持续下跌，创下近十年最长下跌纪录；另一方面是消费端增长疲软，尼尔森 IQ 数据显示，2025 年国内乳制品全渠道消费整体下滑 8.6%。

这说明，中国乳业已经到了转型的十字路口，原本追求规模扩张、充满同质化产品的发展模式几乎到头了。

蒙牛既要痛下决心进行 " 刮骨疗毒 " 式的战略调整，又要在复杂的乳业大变局中蹚出一条新路。

曾经，蒙牛在整个消费品领域都 " 势不可挡 "，8 年间销售额从 4000 万做到了超 200 亿，成为中国乳业新王者。

这种势不可挡，本质上是在众多乳企中 " 出身草莽 " 的蒙牛有着敏锐的市场嗅觉和果决，在产品、营销上进行了很多创新，让伊利都被迫采取了跟随战略。

比如蒙牛推出特仑苏，伊利推出金典；蒙牛推出真果粒，伊利推出谷粒多；蒙牛出了冠益乳，伊利拿出畅轻。还有蒙牛开启的综艺营销，更是被伊利借鉴并发挥到了极致。

但刻在蒙牛基因中的另一面是，在对速度的极致追求中长期忽视风险，由此也为其后续的食品安全、资金等问题的爆发埋下了伏笔。

后来蒙牛进行了一系列变革，但这些不但没有让蒙牛变得更稳健——蒙牛至今仍被扩张中产生的历史包袱所拖累，反而弄丢了蒙牛对市场的敏锐洞察和果决。

特仑苏和纯甄之后，蒙牛再也没有爆款产品。每日鲜语虽然也算一款具有爆款潜质的产品，但正如蒙牛后来所反思的 " 对市场野心远远不够，导致整体资源配置趋于保守 "。

当下的消费者变得越来越复杂，让中国消费品市场瞬息万变，很多时候，消费者并不清楚什么样的产品适合自己，也说不太清究竟需要什么，而回答这些问题也是乳品企业的价值，曾经那个在市场中 " 贴地而行 "、擅攻的蒙牛，本应相当契合当下消费者对乳制品的复杂诉求，然而蒙牛渐渐迷失了。

蒙牛与伊利的差距日趋扩大也意味着，其最大的对手或许已不再是伊利，而是自己。