导读   

在知识成为核心生产力的时代，企业如何通过制度设计，为 " 知识 " 确权，让创造知识的人，成为分享价值的主人？华为通过一套精密系统，将员工的知识贡献转化为可衡量、可增值的虚拟资本。这不仅是一种激励，更是一种产权制度的创新，旨在构建 " 知识与资本 " 的利益与命运共同体。这对任何依赖创新的组织而言，都极具借鉴意义。

作者 | 王祥伍

原创出品 | 管理智慧

我们这个时代，企业竞争的焦点已经发生了根本性的转移。过去讲资本竞争、资源竞争，现在不是了。现在真正决定企业命运的，是知识劳动者。谁能把知识、技术、经验、管理这些看不见摸不着的东西，转化为企业发展的核心资本，谁能让知识劳动者从 " 打工人 " 变成 " 合伙人 "，谁就抓住了这个时代的要害。

华为在三十多年的发展历程中，摸索出一套以知识资本化为核心的价值分配体系。这套体系由三根支柱撑起来—— ESOP 虚拟受限股、TUP 时间单位计划、饱和配股。很多人把它简单理解为 " 股权激励 "，其实不是那么回事。这是一场关于企业价值分配的制度革命，是华为从一家深圳小型通信代理商走到世界 500 强的底层逻辑。

本文试图系统地回答一个问题：华为究竟是如何通过制度设计，让知识变成资本、让资本反过来激励知识创造的？

回到原点：传统企业的价值分配困局

要理解华为的做法，得先看清楚传统企业在价值分配上出了什么问题。

工业经济时代，企业的核心生产要素是什么？是货币资本，是土地，是设备，都是有形的、可以衡量的东西。所以那个时代的基本逻辑是 " 资本雇佣劳动 "。谁出钱，谁说了算，谁拿大头。货币资本的所有者掌握企业的所有权、控制权，以及绝大部分的收益权。知识劳动者呢？只能拿工资、奖金，充其量算是比较高的劳动报酬。知识、技术、管理经验，在财务报表上被归入 " 成本 "，而不是 " 资本 "。

这里面存在一个很深的矛盾。

知识劳动者的贡献往往是长期性的、累积性的，但他得到的回报却是短期的、一次性的。一个研发工程师花三年时间做出一个技术突破，公司因此赚了几十亿，但他拿到的不过是那三年的工资和年终奖。技术突破之后持续产生的利润，跟他没有关系。这样一来，创新的动力从何而来？

再进一步说，员工和企业之间的关系，本质上就是一种雇佣关系——你给我钱，我给你干活。企业发展得好，红利归资本所有者；企业发展得不好，员工换个地方打工就是了。这种利益绑定太薄弱了，留不住真正的核心人才。

最要命的是分配失衡。资本的收益远远高于劳动的收益，时间一长，早期的资本投入者变成了 " 食利阶层 "，什么都不用干，靠资本增值就能过得很好。而真正在一线拼命干活的知识劳动者，拿的是大头里面的小头。这种局面一旦形成，组织的活力就被扼杀了。

对华为这样的科技企业来说，这个问题尤其致命。5G、鸿蒙、芯片，哪一个不是靠顶尖的知识人才做出来的？没有人，什么技术突破都谈不上。传统的 " 资本主导 " 模式，在科技企业面前已经完全失效了。

华为的理论突破：知识也是资本

华为在《华为基本法》里写了一句话，这句话非常重要：劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。

这句话打破了一个根深蒂固的认知—— " 只有货币资本才算资本 "。华为说不对，知识也是资本，而且在科技企业里，知识的价值远远超过货币资本。这就是所谓的 " 知本主义 "。

什么叫知识资本化？说白了就是三件事。

第一，承认知识是第一生产要素。在科技企业中，真正创造价值的不是钱，是人脑子里的东西。钱可以借，技术借不来。

第二，通过制度设计，让知识贡献不仅仅换取短期的工资报酬，而是转化为长期的分红权、增值权——也就是资本收益。知识劳动者不再只是拿工钱的人，而是企业价值的分享者。

第三，构建利益与命运共同体。当知识劳动者的收入跟企业的长期发展紧密挂钩的时候，他就不再是 " 为企业打工 "，而是 " 为自己奋斗 "。个人发展和企业发展绑在了一起，谁也离不开谁。

知识资本化不是一句口号。它需要一整套可落地、可执行、可持续循环的制度体系来支撑。华为用 ESOP 虚拟受限股实现知识向长期资本的转化，用 TUP 时间单位计划打通全员无门槛激励的通道，用饱和配股来保障分配的公平性和持续性。三者环环相扣，缺一不可。

ESOP 虚拟受限股：知识向资本的第一次转化

搞清楚 ESOP 到底是什么

很多人一听 " 股 " 字，就以为是工商登记的真实股权。不是的。华为 ESOP（Employee Stock Ownership Plan ) 的全称是 " 虚拟受限股 "，员工不持有华为在工商局备案的股份，没有所有权，没有投票权，只有两样东西——分红权和股权增值权。

可以这样理解：华为在公司内部，为每一位够格的知识劳动者开设了一个专属的资本账户。你通过持续的知识贡献和工作绩效获得认购资格，自己出资买入以后，这个账户就开始持续产生资本收益。它是你的知识价值长期兑现的载体。

ESOP 的几条核心规则

先说参与资格。ESOP 不是全员普惠的福利，它面向的是中国籍的核心知识劳动者——研发骨干、市场精英、管理人才。谁能拿到认购额度，完全看绩效、看贡献、看职级。不看你在公司待了多久，不看你跟谁关系好。只有持续创造价值的人，才有资格参与。这条规则从一开始就把 " 知识贡献者优先受益 " 写进了制度里。

再说获取方式。员工是要掏真金白银来认购的。钱可以从年终奖、工资里出，华为过去也提供过低息贷款支持。为什么要让员工出资？这不是为了筹集资金，而是为了完成一次身份转换——让员工从 " 单纯的劳动者 " 变成 " 资本的投入者 "。你投入的不仅是劳动，还有资本。自然而然地，你会更加关注企业的长期发展，因为那跟你自己的钱袋子直接相关。

然后是收益模式。ESOP 的收益来自两部分：一是年度分红，华为每年根据经营利润给虚拟受限股分红，多年来分红率长期保持在 20% 以上，远超银行理财和一般投资回报；二是股权增值，随着华为企业价值不断提升，内部股价逐年上涨，持有虚拟股的员工，手里的 " 账户余额 " 也在持续增长。这就是知识资本的复利效应。

最后，也是最精妙的一点，是退出机制。员工一旦离职、退休或被辞退，必须将虚拟股退还给公司，公司按内部定价回购。这些股份不继承、不转让、不对外流通。

这条规则的意义是什么？它解决了传统股权激励最大的痛点——股权沉淀。很多企业搞股权激励，搞到最后发现，大量股权沉淀在已经离开公司的人手中，在职的人反而分不到。华为的强制回购机制，让虚拟股始终在企业内部循环，始终服务于正在创造价值的知识劳动者。同时也避免了股权分散带来的管理风险。知识资本不是个人食利的工具，而是服务于企业持续发展的制度安排。

ESOP 对知识资本化意味着什么

ESOP 完成了一件关键的事情：知识向资本的第一次转化。

员工的知识、经验、长期贡献，不再是一次性的劳动付出、换完工资就没了，而是被转化为可长期分红、可持续增值的资本。这就把知识劳动者和企业的长期发展绑在了一起。过去困扰企业的那个问题—— " 短期激励留不住核心人才 " ——在制度层面得到了解决。

TUP 时间单位计划：打通知识资本化的 " 最后一公里 "

ESOP 为什么不够

ESOP 虽然好，但运行多年之后，华为发现它有几个明显的短板。

第一个问题是新员工进不来。新入职的知识人才，手头没有足够的资金去认购，也来不及积累足够的绩效获得认购资格。短期内他们享受不到资本收益，激励效果打了折扣。

第二个问题是外籍员工被排除在外。ESOP 只面向中国籍员工。华为是全球化企业，海外有大量优秀的知识劳动者，他们无法参与 ESOP，全球人才激励的链条在这里断了。

第三个问题更深层——老员工容易躺平。那些早期持有大量 ESOP 的老员工，每年光分红收入就非常可观，奋斗的动力在下降。时间一长，" 食利阶层 " 开始出现。

为了补上这些缺口，华为在 2013 年推出了 TUP ——时间单位计划。

TUP 的本质：零门槛的知识价值兑现

TUP 是什么？通俗地说，是华为免费授予员工的一种 5 年期知识收益权 ( Time Unit Plan ) 。员工不需要出一分钱，仅凭知识贡献和工作绩效，就能拿到激励额度，享受和 ESOP 一样的分红与增值收益。

这个设计的核心意图很明确：让新员工、外籍员工、中坚骨干，都能零门槛地参与企业的价值分配。你的知识有贡献，不管你是刚入职还是在海外，都可以把知识变成资本收益。

TUP 的运作机制

TUP 的周期是 5 年，采用 " 逐年解锁、到期清零 " 的方式运行。

授予当年，公司根据员工的绩效、职级和贡献，免费授予一定额度的 TUP，但当年不参与分红。从第二年开始，解锁三分之一的分红权；第三年解锁三分之二；到第四年和第五年，全额分红。第五年结算时，除了全额分红之外，还有一笔增值收益——按第五年内部股价减去第一年内部股价，乘以 TUP 额度来计算。结算完成之后，这批 TUP 额度自动清零，一切归零重来。

这个设计很有意思。" 到期清零 " 四个字，意味着什么？意味着没有人可以一劳永逸。你今年绩效好，拿到了 TUP 额度，5 年之后清零。你想继续享受 TUP 收益，就得继续保持优秀的绩效，持续贡献知识价值。制度本身就在倒逼持续奋斗。

TUP 和 ESOP 如何配合

TUP 和 ESOP 不是替代关系，而是互补关系。ESOP 绑定的是长期核心人才，靠的是长期持有和资本增值；TUP 激活的是全员的短期和中期奋斗动力，靠的是零门槛和动态清零。两者叠加在一起，形成了一个 " 长期有绑定、中期有预期、短期有激励 " 的全周期知识激励结构。

这一步完成之后，华为的知识资本化就不再是少数核心人才的专利，而是一个覆盖全员、贯穿全周期的制度体系。

饱和配股：给知识资本加一道 " 天花板 "

为什么需要一个上限

讲到这里，有人可能会问：既然 ESOP 和 TUP 都这么好，那让员工多拿一些不就行了？为什么还要设一个限制？

这就涉及到华为激励体系中最容易被误解、但可能最重要的一个制度设计——饱和配股。

所谓饱和配股，定义非常简单：华为为每一个职级设定了一个 ESOP 虚拟受限股的持有上限。到了上限之后，公司不再为你配发新的 ESOP 额度。通俗地说，就是 " 按级别限购，吃饱即止 "。

饱和配股要解决什么问题

它要解决三个问题，每一个都是长期激励的老大难。

第一个问题：老员工躺平。如果没有上限，早期加入华为的员工，随着持股数量越积越多，光靠分红就能衣食无忧。奋斗的动力自然就没了。饱和配股给 ESOP 设了天花板，老员工即便持股到顶，想要增加收入，也得继续贡献知识价值——去拿 TUP。

第二个问题：新员工绝望。在很多传统企业里，老员工把股权占满了，新员工不管怎么努力，收益永远追不上老员工。这种局面一旦出现，新人心就凉了，人才流失不可避免。饱和配股让老员工的 ESOP 停止增长之后，新员工只要努力提升职级，就能获得更多的 ESOP 额度，实现 " 后来者居上 "。分配的公平性就有了保障。

第三个问题：资本收益碾压劳动收益。华为有一条基本原则—— " 劳动回报优先于资本回报 "。换句更直白的话说，" 拉车的人永远要比坐车的人拿得多 "。饱和配股严格控制资本收益的上限，让任何人都不可能单纯靠存量资本获得高额收益，必须依靠当下的知识劳动和奋斗付出来获取主要收入。

饱和配股的运作逻辑

华为的职级体系从 13 级到 23 级及以上，每个职级都有明确的 ESOP 持有上限。职级越高，上限越高。员工想要提升自己的持股天花板，唯一的路径就是升职级。而职级的提升靠什么？靠知识贡献、靠工作绩效。于是就形成了一个正向循环：知识贡献推动职级提升，职级提升带动持股上限提高，持股上限提高意味着资本收益增加。

还有一点需要特别注意：饱和配股只限制 ESOP，不限制 TUP。也就是说，即便一个老员工的 ESOP 已经到顶了，只要他继续保持奋斗状态，照样能通过 TUP 拿到高额收益。而新员工虽然 ESOP 额度暂时不多，也能靠 TUP 快速提升收入。两条线互不干扰，长期公平和短期激励兼顾得住。

饱和配股的深层意义

饱和配股做的事情，本质上是让知识资本化回归 " 知识 " 本身。它防止了一种很危险的倾向——知识资本化沦为 " 资本食利化 "。在饱和配股的制度框架下，知识资本始终和知识贡献挂钩，而不是和资历、持股时间挂钩。任何人想要获得更多的回报，只有一条路：持续创造价值。

华为常说一句话，叫 " 不让雷锋吃亏 "。饱和配股，就是让这句话真正落地的制度保障。

三大制度如何协同运转

理论上的统一

ESOP、TUP、饱和配股，表面上看是三个独立的制度安排，但背后有一根共同的主线——知识资本化。ESOP 解决的是长期知识贡献的资本化问题；TUP 解决的是全员知识贡献的资本化问题；饱和配股解决的是知识资本化的公平性问题。三者围绕同一个核心展开，构成了一套统一的价值分配逻辑。

当所有知识劳动者都认同 " 奋斗创造价值、知识转化资本 " 这个理念的时候，共同体就建立起来了。

实践上的覆盖

就人群覆盖而言，核心老员工全部采用 ESOP 模式，长期有保障的发展计划；新员工以及外籍员工全部使用 TUP 模式，无门槛进入；所有人都受饱和配股的限制，公平。

就时间周期而言，短期有工资、奖金加上 TUP 每年的解锁收益，激发当下的奋斗动力；中期有 TUP 五年周期和 ESOP 逐步配股，锁定中期的发展预期；长期有 ESOP 持续持有的收益、分红以及增值，使知识劳动者与企业一起享受长期的红利。

根据适用范围看，既可以对研发创新、市场开拓、全球化经营等进行激励，也可以对技术攻坚等进行激励。不同的岗位、不同的领域都有相应的人才能在这个体系中找到自己的回报。

管理上的巧妙

华为的知识资本化体系还有一项很重要的设计，就是收益权与控制权彻底分离。

员工通过 ESOP 以及 TUP 分别占有公司 99% 的收益权，享受到企业的红利。但是企业的控制权、决策权一直掌握在核心管理团队手里。任正非个人持股比例为 0.52%，但是凭借制度上的安排来保证决策的迅速和战略方向的稳定。

该过程十分重要。很多企业搞股权激励到最后，决策权分散了、内耗严重了、战略摇摆了。华为的做法是，你可以享受企业成长带来的财务回报，但是企业往哪个方向发展、怎样发展，这一个决定权不能分散。对需要持续进行长期研发投入、要在全世界市场上同强敌竞争的科技企业而言，战略定力比什么都重要。

对其他企业的启示

华为的 ESOP、TUP、饱和配股体系，并不是简单的股权激励方案，而是企业适应知识经济时代的一种治理模式。它对所有企业都有一定的借鉴意义，这里提出几点思路。

首先是观念的转变。企业要从资本雇佣劳动转向知识驱动资本。知识、技术、管理是核心生产要素，敢于把发展红利让渡给知识劳动者。它不是施舍，而是一种对价值创造本来面目的一种重新显现。

其次就是模式的借鉴。中小企业不必分真实股权，完全可以采用华为虚拟受限股的方式激励员工，即通过分红权、增值权等方式，使员工既得到资本收益，又不丧失对企业的控制权。这是种风险可控的激励方式。

再次就是结构分层。不能一概而论地推行激励。老员工、新员工、核心人才、一般骨干各有各的特点和需求。采用 ESOP 加 TUP 的双轨激励模式，根据不同的员工群体设计出不同的激励方式，做到长期有绑定、短期有激励、全员有希望。

然后才是公平的保障。长期激励如果没有上限，时间一长一定会出现问题。借鉴饱和配股思路，对激励设天花板，使激励始终和当前的贡献挂钩，而不是和历史存量挂钩。组织活力才能保持。

企业核心竞争力最终来源于人。华为用知识资本化把知识劳动者和企业变成利益共享、风险共担、长期共生的命运共同体。这才是一家企业穿越周期、持续成长的真因。

结语

华为的成功，从根本上说，是知识资本化的成功。华为在人才市场上的竞争力，从根本上说，是价值分配体系的竞争力。

从理论上确立 " 知识即资本 " 的观念，到通过 ESOP 虚拟受限股把知识变成可增值的长期资本，再到用 TUP 时间单位计划打通全员参与的通道，最后以饱和配股来守住公平的底线——华为一步一步搭建起了一套完整的知识价值实现体系。

这套体系做到了一件了不起的事情：让每一个知识劳动者的付出都能被看见、被认可、被兑现。奋斗的人有回报，创造知识的人有收益。当数十万知识人才被这样一套制度凝聚在一起的时候，利益共同体、事业共同体、命运共同体，就不再是一句空话。

在知识经济全面到来的今天，华为的实践给出了一个清晰的信号：谁能让知识转化为资本，谁能让知识劳动者成为企业的合伙人，谁就能在未来的竞争中赢得先机。

—— · END · ——

   作者｜王祥伍  

华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。欢迎加微：13801295388；

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