如果你曾在某家高档餐厅点过一瓶巴黎水，服务员会用白色餐巾托着那只标志性的泪滴形绿瓶，轻轻放在你面前。那一刻，你喝的不是水——是法国南部加尔省的石灰岩地层，是一百六十年的品牌积淀，是达利和安迪 · 沃霍尔亲手绘制的海报美学。巴黎水，这瓶被称为 " 水中香槟 " 的法式气泡矿泉水，长期以来是世界最大的食品和饮料公司雀巢最得意的资产之一。

然而，它在 2026 年初被挂上了 " 待售 " 的牌子。

据英国《金融时报》报道，雀巢剥离其欧洲瓶装水业务的计划近日取得进展，包括 KKR、PAI Partners、Dubilier&Rice 在内的多家私募股权公司已入围竞标流程。报道称，雀巢对该业务板块的估值约为 50 亿欧元（约合人民币 396 亿元），包含巴黎水、圣培露和普娜等多个高端瓶装水品牌。

雀巢曾经拥有全球规模最大、品牌最丰富的 " 瓶装水帝国 "。但在这次出售欧洲瓶装水业务的交易完成后，雀巢将仅在非洲、东南亚等新兴市场还保留运营部分水品牌，几乎已经全面退出了瓶装水市场。

雀巢 " 水帝国 " 从起到落

在 34 年前，雀巢为了收购巴黎水曾经付出了巨大的代价。

1990 年，已占据全球含气矿泉水市场半壁江山的巴黎水，突然遭遇了一场危机——由于在生产过程中发现微量苯残留，被迫在全球范围内召回 1.6 亿瓶产品。这一事件不仅造成了数亿美元的直接利润损失，还让巴黎水的品牌形象严重受损，市场份额被主要对手依云大幅蚕食。

于是，当时正雄心勃勃要扩张瓶装水业务的雀巢看到了机会。彼时的雀巢虽然手中已经有一些瓶装水品牌，但还不成气候。而众所周知，雀巢有一个著名的战略是 " 在所有细分市场中争取领导地位或稳固第二名位置 "。要快速实现这个目标，买下具有极高品牌声望的巴黎水是最好的选择。

于是，雀巢向巴黎水发起了强势的敌意收购。这场收购战后来不断升级，先是与意大利的阿涅利家族争得不可开交，后来又招致了欧盟的反垄断调查。最后的结局是，雀巢补偿了阿涅利家族高额的现金，以及波尔多的 Châteaux Margaux 酒庄、Roquefort 奶酪公司、部分巴黎核心地产等资产，说服了阿涅利家族撤退；然后，雀巢又同意把旗下 8 个较小的矿泉水品牌出售给独立第三方，以换取欧盟对收购的批准。

最终，雀巢以 153 亿法郎的高价成功收购巴黎水。但这些代价都是值得的，拿下巴黎水之后，雀巢一跃成为全球高端水市场的领导者。而后，雀巢又相继拿下意大利的圣培露和普娜，逐步将高端水市场的版图扩张至 140 多个国家。

到 2000 年初，雀巢已经打造出全球规模最大、品牌最丰富的 " 水帝国 "，形成了从国际高端品牌、全球主流品牌到区域强势品牌的庞大多层次矩阵。除了欧洲的高端线，雀巢还在北美持有 Poland Spring、Deer Park 等大众品牌，在中国布局雀巢优活、大山、云南山泉等地方品牌。一瓶雀巢的水，从法国的天然气泡矿泉到云南的山泉，可以说是应有尽有。

然而，20 年后雀巢又亲手将这个庞大的 " 水帝国 " 给拆了。

2020 年，雀巢将包括云南大山、云南山泉在内的中国饮用水业务打包卖给了青岛啤酒。事后来看，这正是帝国收缩的前奏。

2021 年 2 月，雀巢作出了一个历史性的决定：以 43 亿美元的价格将其在北美的区域性泉水品牌、纯净水业务以及送水服务出售给私募股权机构 One Rock Capital Partners 和 Metropoulos&Co.。雀巢在此次交易中剥离了包括波兰泉、Zephyrhills、Arrowhead 等在内的一系列大众化品牌，当时给出的理由是，要退出低毛利、高资本支出的基础水业务，而 " 将所有资源都倾斜至巴黎水、圣培露和普娜等具有不可替代性的高端品牌 "。

然而，仅三年之后雀巢就开始筹划卖掉巴黎水。2024 年 11 月，雀巢宣布了一项重大组织架构调整，将旗下的 " 水和高端饮料业务 " 整合为一个独立运营的业务单元，目的是将水业务剥离出来，为资产出售做准备。

果然，2026 年初，雀巢正式就出售欧洲水业务向市场发出首轮招标。按雀巢的计划，自 2027 年起巴黎水、圣培露和普娜就将从雀巢的财务报表中剥离，但雀巢不会完全退出，而是在保留一定股权的同时引入私募股权机构共同经营这些品牌。这与雀巢之前处理冰淇淋业务的方式如出一辙——私募引入合资公司 Froneri 盘下了品牌组合，雀巢保持少数股权、分担风险、收取长期回报。这种模式，已经是雀巢处理非核心资产的标准模式。

雀巢为什么不想卖水了？

2024 年，法国媒体曝光了一件令人错愕的事：雀巢在法国的水厂对包括巴黎水在内的水源进行了 " 非法处理 "。根据欧盟法规，标注为 " 天然矿泉水 " 的产品明确禁止使用紫外线消毒或活性炭过滤等工业手段进行清洁处理，但雀巢就这样做了。

事件曝光后，雀巢的回应是 " 所有天然矿泉水产品一直以来都符合饮用安全标准 "。但这样的自我辩护显然很苍白。当消费者为一瓶 12 元的巴黎水买单时，他们支付的不仅是水本身，更是对那个流传百年的故事的信仰——来自法国加尔省地下深层、与火山二氧化碳天然结合的纯净泉水。已经有消费者权益组织对雀巢发起了多项诉讼，要求禁止巴黎水产品使用 " 天然矿泉水 " 标签。

就跟 1990 年的那次丑闻一样，这次事件对巴黎水最大的影响并非直接经济损失，而是对品牌价值的冲击。不仅如此，这次事件还折射出高端水在当下面临的更大困境，那就是高昂的监管合规成本与增长瓶颈之间的矛盾。

在爆出丑闻的 2024 财年，雀巢的水业务板块的有机增长率是 2.3%，内部实际增长率更是 -1.0%。2025 财年，雀巢水业务的有机增长率回升到 2.9%，但仍然低于集团平均水平。不仅增速低，水业务的利润率也不高，2025 年的运营利润率仅 5.6%，同样大大低于集团平均。

一句话总结就是，以财务表现衡量，如今的高端水业务已经成了 " 低增长、高风险、低回报 " 的资产。2025 年 9 月，雀巢新上任的 CEO 纳夫拉蒂尔提出将战略重心圈定为四个核心支柱：咖啡、宠物食品、营养与健康科学、食品与零食。水业务不在这四根支柱之内。

实际上，雀巢卖掉巴黎水，只是这头大象转身动作的一小部分。

作为全球最大的食品饮料公司，雀巢的产品线几乎囊括了从咖啡到婴儿奶粉的所有饮食类别。但是，现在雀巢要 " 在所有细分市场中争取领导地位或稳固第二名位置 " 正变得越来越困难，增长越来越乏力。财报显示，在 2025 财年，雀巢的有机增长率仅 3.5%，且几乎都是定价增长贡献的，内部真实增长率仅 0.8%。

纳夫拉蒂尔上任 CEO 后，喊出了 " 不再接受失去市场份额 " 的口号，想要让这家老牌巨头重拾狼性。他跟媒体表示，雀巢旗下品牌总数超过 2000 个，但 80% 的利润来自不到 40 个品牌产生。这意味着，绝大部分品牌占用了大量的集团资源和管理精力，却仅贡献了极小份额的边际利润。

在纳夫拉蒂尔主导下，雀巢正在对自己进行外科手术式的业务精简。雀巢先是宣布在 2027 年前削减 16000 个职位，约占全球员工总数的 6%。然后公开承认有 "18 个表现不佳单元 "，这些业务单元约占集团总销售额的 21%，长期拖累集团整体增速。纳夫拉蒂尔定的调是，这些业务如果在 2026 年仍无法回归行业平均增速并贡献健康的利润率，集团将毫不犹豫地启动分拆出售程序。

也就是说，卖掉巴黎水是雀巢的这场自我革命目前最引人瞩目的一刀，但不会是最后一刀。

对巴黎水来说，换主人也未必不是好事。雀巢要把资源集中到在咖啡等支柱产品上，对水业务的资源投入会相当有限。引入实力雄厚的私募股权基金，可能让巴黎水的品牌价值得到更大释放。

而对于资本来说，巴黎水、圣培露和普娜组成的资产包的吸引力是显而易见的。尽管增长遇到瓶颈，它们依然是拥有可靠现金流、强大品牌护城河的稀缺资产。报道称，雀巢的水业务在 2025 年的 EBITDA（税息折旧及摊销前利润）约为 5 亿欧元，也就是说这次交易的估值约为 10 倍 EBITDA，这在当前的并购市场形势下属于较高水平。