The following article is from 包子堂本质训战 Author 包政

   导读   

战略不是设计出来的，而是一步步演绎出来的。它要回答三个根本问题：你的长处在哪里（能让谁离不开你）？你要弥补什么社会缺陷（凭什么存在）？利润区在产业链何处移动（靠什么活着）？想清楚这些，企业才能从 " 做生意 " 跃迁到 " 做事业 "。

作者 | 包政

来源 | 包子堂本质训练

企业要有战略，弄清楚将往何处去，由此来引导现在所做的事情，并使现在所做的事情见利见效。此所谓，以终为始的战略导向。

所谓战略，是揭示了企业发展应然的逻辑。正如《大学》中所说，" 物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣 "。企业领导人或者企业老板的本职工作就是让企业有前途，在带领企业从小到大的发展过程中，念念不忘的无非是这样几个基本命题：我们企业的战略是什么？我们企业是否走在战略主线上？我们企业如何形成战略突破？

多算胜

企业领导人只有通过思考，艰苦的思考，才能发现本企业的战略。

《孙子兵法》中说：" 夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！"

两军对垒，关乎生死，要想打胜这一仗，必须先运筹帷幄，庙算胜。没有庙算胜，就匆忙迎敌，无异于赌博。要想庙算胜，必须多算。从多算到庙算胜，也就是说，在逻辑上思考清楚了，有把握打胜这一仗。

逻辑上行得通的事情，在现实中未必走得通。但是在逻辑上行不通的事情，在现实中一定走不通。除非出现奇迹。

如何才是多算，多计算？

首先，在时间投入上要足够。思考一件重要事情的时间要长，关乎企业战略的事情，可能需要一年、两年、三年、五年长期去思考。

近 100 年前的贝尔公司总裁费尔先生，在任 20 年只做了四项战略决策，但每一项都影响深远，能够带领贝尔公司走向未来。这四项战略决策就是他长期思考的成果。

一家电话公司当客户规模达到一定程度以后，面对的就不再是一个经营性问题，而是一个社会性问题。那么，经营这种业务的民营公司应该如何做才能不被收为国有？最后他做出了两项重要决策：第一，贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求；第二，把公司纳入公众管制的管控机制。

其次，每次都要拿出大块儿时间持续思考，深入思考。思考企业战略不可能浅尝辄止，在一层一层往下深入探究的时候，思路不能被打断。这就需要拿出整块儿时间，比如说一个半天，屏蔽所有其他事项，心无旁骛地思考企业战略。

再次，要反复思考。企业战略如同草蛇灰线，是先验的、内在的，不可能一蹴而就，最好有理论作为引导，并不断地假设、推演、验证。如果假设的前提被证伪，那就推倒重来；如果被证明，那就换一个角度再进行验证。反复推敲，然后提炼其逻辑主线。

最后，要用演绎的方法去思考各种可能性。战略不能依靠归纳过去的成功经验而获得，因为战略是基于未来的，未来并不隐藏于过去，而是需要我们现在就参与到未来的创造之中。1998 年的华为只能想到 " 在电子信息领域实现顾客的梦想 "，落实到当时的服务领域，也只能是交换机。很难想象，20 年后今天的战略是 " 云管端 "。

所以说，战略不是设计出来的，而是一步步演绎出来的。战略能让企业的路越走越宽。

随着企业规扩大，企业员工变多，企业领导人应该抛掉生意经，建立自己企业的事业理论。费尔在探究贝尔公司业务发展的时候，恰恰注意到这一点，于是从公共事业的角度，而不是生意的角度，为贝尔公司奠定了未来。

企业还需要不时地回顾战略，回顾战略的初衷，所谓不忘初心。

战略导向的企业虽然不能像业绩导向的企业那样业绩突飞猛进，但是企业能稳定健康地成长。

或许有时候，企业为了和同行对比经营指标，会忘掉战略的指导性。开路狂奔而忘记战略，是在本求末。

2008 年，霍华德重回离开了八年的总裁位置，要让星巴克重振雄风，他的举措就是砍掉业绩指标的考核，激活员工合伙人制度。霍华德作为星巴克创始人，为星巴克找回的正是战略导向。

可以说，" 多算胜 " 背后隐含的还有经过反复思考后的确信，一种对战略目标的确信与坚守。

战略思考包含企业发展、客户满意和超越对手几个方面。

总体来说，思考还要放到时间的维度上，还要放到方法论上，企业一定要知道自己在哪里，要向哪儿去，怎么去。俗话说得好，如果你不知道你在哪儿，给你张地图也没用；如果你不知道要去哪儿，给你张地图还是没用。

在哪里？企业的长处

德鲁克曾经不无遗憾地说，他的《为成果而管理》这本书应该叫《战略管理》。

他在书中讲到，企业应该问自己：我们擅长做什么而且不费吹灰之力，其他企业做同样的事情会做得很失败。

由此可见，德鲁克思考企业战略，也是从企业的长处开始的。

企业像人一样，都有各自的基因，有各自的天赋，也就有各自的长处。包政在其《营销的本质》一书中曾指出，一个人的长处可以来自天赋，也可以来自后天的积累。

一个企业应该发现自己的长处，并且让它的长处在发展过程中变得更好、更有竞争力量。

迈克尔 · 波特曾经说过，企业的战略发展方向应该是前向一体化或者后向一体化。前文中我已经指出了他的理论缺陷：第一，前向一体化和后向一体化都不透彻，应是前向一体化扎根于市场，后向一体化扎根于技术；第二，前向一体化或者后向一体化不是战略方向，而是企业积累自身核心竞争力的方向，也就是让企业的长处变得更长的方向。

一家企业过了生存期，所获得的利润转化为资本，需要投资的时候，是有不同方向的，是投到后向一体化，还是投到前向一体化呢？

投到后向一体化，就得扎根于技术，像华为，大约每年销售收入的 15％投入研发，一直到听见 " 上帝 " 的脚步声。如果投到前向一体化，就要扎根于市场，学习宝洁、可口可乐、肯德基，将每年销售收入的 20％以上投入市场拓展和推广，以用户为 " 上帝 "。

山东益客集团的销售规模已达近百亿元，从发展轨迹上来分析，长处在于规模化屠宰。所以它需要沿着后向一体化的方向，突破规模化养殖所需要的笼养技术、环控技术、粪污处理技术，跨越个体养殖户的混乱状态，进行技术扎根。近期，益客集团需要与个体养殖户结盟，签订短期购销协议，保证商品群的稳定来源，同时降低成本，控制货源品质；长期则需要帮助个体养殖户进行技术改造，适时向规模化的智能化养殖发展。

台塑集团成立于 1956 年，每天生产四吨 PVC 粉，但卖不出去。王永庆认为量少价高，所以市场的潜在规模没有被激发出来。他不顾股东的反对意见，接着投资 PVC 粉的二次加工，成立南亚公司生产塑胶皮、塑胶布，但是销售也不理想，产品堆积如山。王永庆没有退缩，决定进入 PVC 粉的三次加工业，生产塑料制品，先是和美国人卡林做充气玩具，由此打开了美国市场。

受此鼓舞，王永庆又于 1963 年成立新东公司，生雨衣、桌布、皮包等日用产品，广受欢迎。台塑的生产能力经过几次规模化扩张以后，达到了每天 70 吨。又经过四年发展，新东公司已经成为销售额达 2600 万美元、拥有数千员工的较大规模企业。

这期间，有新的竞争对手出现，1966 年，国泰、华夏、大洋等公司开业，也开始生产 PVC 粉。为了让台塑的长处更长，提升其竞争能力和竞争优势，1967 年 8 月，基于 " 塑料制品的消费市场已经被打开、台塑应该回归主业 " 的判断，王永庆不顾股东强烈反对关掉新东公司，并向上游整合，专注生产乙烯及各种有机原料、合成材料。

王永庆说，新东公司已经培养了三四千青年干部，他们每人成立一家塑料加工企业，各自创业，必将迅速拓展已经开启的塑料制品消费市场。这个市场潜力无穷，亦无后顾之忧。台塑则要退回到中上游原料的生产与销售中，集中精力把自己在上游的长处发挥得淋漓尽致。

华为于 1998 年开始进行 IPD 改造，逐步拥有了集成电路的工业设计能力，之后通过单片系统（system on chip，SOC）把这种能力在产品上放大。单片系统就是把一个庞大复杂的集成电路板转化成一小块硅片（芯片），虽然在设计和流片阶段要投入巨大资本，但其成功所带来的好处不仅边际收益很高，产品的竞争能力也更强。与竞争对手的产品相比，优点是可靠性高、耗电少、体积小、免维护。所以华为的 5G 产品更受消费者青睐。

去哪里？企业的使命

德鲁克说，企业存在的唯一目的是创造客户。因此，企业不能只关注自己的长处，还应该关注如何用自己的长处创造客户。

亨利 · 福特是企业界的英雄，他一直思考如何利用自己的长处创造客户。他几乎把毕生精力都用在了如何改进汽车生产制造工艺上，其目的在于：减少汽车配件的数量、加强汽车配件的标准化和通用性、提高生产速度、降低生产成本，从而降低汽车售价，让更多的人能买得起汽车。

亨利 · 福特在创造客户，希望让更多的人能买得起汽车。用他的话讲，让生产汽车的人能买得起汽车。事实上，他在弥补一个社会缺陷：当时只有富人才买得起汽车。这就是他的战略方向，他孜孜以求的奋斗目标，也是福特汽车的使命所在。

可以这样说，企业的使命就是在表达企业要弥补什么样的社会缺陷。通过弥补社会缺陷，企业可以为社会做贡献，让社会运转更有效，让社会更美好。

作为一个产业组织者的企业，其使命往往也是引领一个产业的发展方向。从 1908 年 T 型车上市，到 1921 年斯隆任通用汽车 CEO，其间十多年，是福特汽车的使命引领了汽车产业的发展方向。

但大多数企业都是在懵懵懂懂中创业，很少有人能在创业阶段说清楚企业在承担什么使命，可以弥补什么缺陷。不过，随着企业发展，其在社会中的影响力和支配力变得越来越强，就需要从社会的视角重新思考企业的价值。

美国的梅奥诊所成立于 1864 年，在老梅奥的手里它只是一家诊所。老梅奥去世以后，由其儿子威廉 · J. 梅奥、查理 · W. 梅奥共同主导梅奥诊所的业务。他俩不再把诊所当作一个简单的生意、一个简单的业务，而是开始思考事业理论：梅奥诊所应该担当什么样的社会责任？

1905 年，他们完成思考，确立梅奥诊所的使命在于：成为 " 患者的医疗目的地 "。无论在当时还是现在，求医问药的人所面临的难处在于：医院和医生良莠不齐，难以选择。梅奥诊所要做到的是，值得你托付。经过近百年的努力，患者的确认可了梅奥诊所，把梅奥诊所称作 " 医疗行业的最高法庭 "" 医学麦加 "。

大约是在 1996 年，华为成立九年后，包政曾经问任正非：" 你为什么选择进入电信行业？" 任正非说：" 要知道这么难，我就不进来了。" 彼时，任正非和华为都是把电信当作一项业务来做，没有想这么多，也没有想这么远。

1998 年，中国人民大学教授帮助任正非完成了管理思考，华为颁布 " 华为基本法 "，其中第一条就是要为客户做贡献，在电信领域实现顾客的梦想。请注意，这里说的梦想不是任正非的梦想，不是华为的梦想，而是顾客的梦想。

现在的华为已经是全球 500 强企业之一，收入规模在 1000 亿美元以上，是全球 5G 解决方案的领先厂商。事到如今，任正非需要从全球、全社会的视角，重新审视华为的贡献。

在接受记者采访时，任正非说道：" 要打造可信的网络，我们下定决心，五年投入 1000 亿美元，完成网络改造，做出对人类社会的贡献 ···· 华为还在非洲极端贫穷的地方，与痢疾、埃博拉、艾滋病战斗，华为在那里挣不到多少钱，只是为了人类理想而奋斗。"

可见，随着企业的发展，企业老板的格局和境界必须越来越高，赋予企业以更高的使命。这时候的企业才有了魂魄。否则，不管企业规模有多大，都是灵魂出窍的公司，是产业社会中的孤魂野鬼。

包子堂成立于 2015 年，虽然还处于创业阶段，但是也一直在思考，基于自己的长处能为社会做什么贡献？

包子堂拥有的是包政老师 30 多年的管理学教学经验，以及构建的包子堂管理理论等研究成果。随着人类的进步，社会将进入一个知识时代，各个产业中的企业不再分为体力密集型和资本密集型，而都会转向知识密集型。这就意味着，社会和企业都对管理学有着迫切的需求。但现实是，在管理学教育的供给端，教学质量堪忧、MBA 等专业的收费较高，阻碍了管理学教育的普及。

经过几年的探索、尝试和深入思考，包子堂决定承担起自己的使命，即借助互联网的方式，使管理学教育更简便、更便宜，让更多的中小企业主及经理人能够接受管理学教育，从而帮助个人提升管理素养，帮助企业构建管理体系。

怎么去？寻找利润区

企业有了长处，就知道自己能干什么；有了使命，就知道自己为什么而干。但这还不是企业战略的全部，因为在长处上做积累，还是在投资，投资就要花钱。有了使命，知道为什么而做事情，却不知道要做什么事情。企业不知道做什么事情能挣钱，还一直在花钱，时间长了，会因 " 失血 " 过多而 " 死掉 "。所谓 " 出师未捷身先死，长使英雄泪满襟 "。

有战略的企业不仅更容易活下来，还能越活越有竞争力。这就需要企业在战略指引的方向上寻找到利润区，在利润区构建盈利模式；而不是寻找利润，寻找短期盈利的机会。

按照迈克尔 · 波特的思想，企业首先应该学会的是参与产业价值链的竞争，而不是寻找做买卖的机会。这也是做事业还是做买卖的区别。

企业首先要谋求在产业链上的位置，以产品服务巩固其位置，逐渐做到不可替代，这是处于产品经营模式阶段；然后，企业打通上下游，努力拓展获得利润的空间，并形成对产业链位置的保护，这是企业经营模式阶段；随后，企业要竭尽全力整合与调动更多资源，比如，技术资源、人才资源、知识资源、矿产资源等，增强其影响力和支配力，成为产业链的组织者，这是产业经营模式阶段。

依靠独特的产业组织方式，维持持续稳定的发展，这是产业社会百年企业隐藏最深的秘密。

争夺市场的竞争也由此逐步升级，从产品竞争转向企业竞争，最终转向产业链竞争。

按照市场竞争规律，利润区会在产业价值链上逐渐向两头转移。一头是产业价值链的上游，另一头是产业价值链的下游，由此形成了前向一体化和后向一体化两个方向。

益客所在的肉食产业链有种禽、养殖及饲料、屠宰、深加工、分销、零售、消费等多个环节。在初期，公司居于产业链中间的屠宰环节，具有较高的盈利水平。那个时候，利润区在屠宰环节，谁能在这个环节快速上规模，谁就能挣到这个利润区规模收益的红利。

随着屠宰技术的工业化、规模化，一条线的单班宰杀量就达到 8 万只，屠宰的边际收益不断降低。随着屠宰设备的普及，后进入市场的竞争对手也很容易上规模，屠宰环节几乎不挣钱了。

有的企业就往上游走。如山东六和集团，多年前就开始尝试 " 杀鸡卖饲料 " 的模式。杀鸡已经不挣钱了，利润区转移到了上游的饲料环节，六和就通过杀鸡建立与养殖户的联系，然后把饲料卖给养殖户，通过卖饲料挣钱。在屠宰环节建立壁垒，在饲料环节获取利润，就是六和当时的盈利模式。

益客也是这样，在屠宰环节持续扩大生产规模，提高其他企业进入行业的门槛，然后与更多的养殖户建立联系。一开始卖饲料，卖饲料不挣钱，再卖种鸡种鸭；卖种鸡种鸭不挣钱，再考虑规模化养殖。

然而规模化养殖投入较大的话，企业的现金流就会有风险。在产业链上企业按照自然发展所演绎的逻辑，不能再往前走了。这时候就需要企业停下来思考，换一个视角，往产业链的下游看，看下游有没有利润区。

这时候会发现，下游的利润区原先是在一级分销环节，随着生产厂商的增多和生产量的扩大，市场的经销商也变多了，从批发市场的摊位就可以觉察到，摊位变得更加拥挤，经销商多了，边际利润变低，利润区便开始往下走，进入二级分销环节。当二级经销商的边际收益也变低，它们就开始扩大经营品种，为零售商或门店提供组货服务。

但是相对于上游来讲，从经销商那里获取利润比从养殖户那里获取利润，获利比例更高、更稳定、更方便，因为经销商距离利润的源头更近。相比较而言，利润区在经销商环节。

益客冻品的利差空间在 3％左右，而一级经销商大概可以得到 10％。益客只需要在控制价格的基础上帮助经销商加大流量和提高出货速度，就可以提高它们的毛利水平。益客再与一级经销商结成一体化运营的关系体系，建立购、运、储、销四项职能，降低经销商的运营成本，就可以提高一级经销商的资金利润率。

在这个过程中，益客可以与经销商分享成本节约与利润增长上的好处，得以在利润区重建盈利模式。

德鲁克说过，一个企业盈利模式的有效期往往在 7～8 年。这是利润区在产业链上移动的一个有效解读，也迫使企业从产品经营转向企业经营，最终转向产业经营，竭尽全力去整合和调动更多资源，去抗衡外部环境的不确定性。

怎么去？战略突破

企业在利润区构建的盈利模式是否有效，依赖于是否有突破口。为了显示对这个突破口的重视，我们姑且称其为 " 战略突破口 "。

任正非对战略的理解是三段论式的，即战略集中、战略聚焦、战略突破。他的战略落脚点在突破口上。所以，他会说，华为的十几万人自始至终都是盯着一个城墙口在冲锋。

企业领导人思考战略的 " 庙算 "、" 多算 " 是否有效，就在于能否在逻辑上打通战略突破口。

这需要领导人是行家里手，对产业链具有深刻理解，持续进行战略框架下的策略性思考，才能形成具有创意、创新的策略。

企业的战略突破口，至少在逻辑上要能讲得通。逻辑上讲得通的，现实中未必能通；逻辑上讲不通的，现实中肯定行不通，除非出现奇迹。而做企业不能依靠奇迹。

有了战略突破口，才能进行战略任务分解，形成目标／任务／责任体系。战略要体现在日常工作中，对日常工作进行策略、管理、绩效的循环管理。包子堂能否成功，战略突破口之一在于能否找到一个互联网平台。因为，面向未来，每一家企业都是互联网企业。包子堂的管理学教育必须基于互联网技术进行。

那么包子堂首先要面对的一个问题就是，自建互联网平台，还是租用互联网平台？包子堂用了两年多的时间，考察国内外多家互联网公司，最后选定一家企业展开合作。但是很遗憾，这家公司的平台是基于互联网技术的，而不是互联网思维。互联网的本质是社区，但这家公司的平台不能实现学习社区的构建。

包子堂不得不又找了一家互联网技术合作伙伴。由于这家公司还处于创业期，课程平台还不能使用，但是课件平台和学习过程交互还不错，包子堂就和这家公司建立深度合作，准备将来把课程内容全面移植过来。

益客要在经销商环节建立盈利模式，其战略突破口在于建立营销功能，形成营销体系，实现厂商一体化，在市场端能展开有组织的工作。在营销功能缺失的前提下，增加产能是多余的，是一种浪费。而通过计划销售，在销售的指导下形成生产端和供应端的计划协同、产能协同、交付协同，则形成了产业链的整体一致性。

益客未来的持续发展必须建立在整个产业链条的竞争能力上，建立在产业链的整体能力上，而不是某个环节或某个模块的盈利能力上。

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