内容来源 | 本文摘编自机械工业出版社书籍
《反内卷》宋志平 著
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2026年3月5日，十四届全国人大四次会议开幕会上，政府工作报告明确提出："加强反垄断、反不正当竞争，强化公平竞争审查刚性约束，综合运用产能调控、标准引领、价格执法、质量监管等手段，深入整治‘内卷式’竞争，营造良好市场生态。"
从2024年7月中央政治局会议首次提出防止"内卷式"恶性竞争，到2025年《政府工作报告》明确整治任务，再到2026年将其列为重点工作，"反内卷"已从政策倡议上升为国家战略层面的系统性工程。
一、内卷之痛：
从网络热词到经济现实
内卷是一种恶性竞争。现在有一种倾向，似乎只要一提到内卷，就往往会被认为是惯常的市场竞争。
实际上，市场竞争有良性竞争、恶性竞争之分。
良性竞争是一种公平、公正、公开的竞争，通过合法、合理的方式提升自身竞争力，促进企业的发展，提高效率和质量，推动行业或领域的进步。
恶性竞争是不正当、不合理的竞争，通过损害竞争对手或行业整体利益的方式来获取竞争优势，以实现短期的经济利益或个人利益。
内卷并不是良性竞争，而是恶性竞争。内卷的本质是一种过度竞争，它是企业在有限的资源下，为了争夺这些资源而进行的低效、非理性的竞争行为。
内卷的核心特征是：在增长放缓的背景下，企业为争夺有限资源而陷入高强度、低效益的内部竞争。
当市场竞争过度，超出了企业的承受能力时，就容易产生内卷。例如，在一个新兴行业中，刚开始企业数量较少，市场竞争相对有序，企业可以通过正常的产品创新和营销手段来争夺市场份额。
但随着行业的发展，企业数量不断增加，市场饱和度不断提高，市场竞争就会日益激烈。为了争夺有限的市场份额，企业可能会采取一些非理性的手段，如过度压低价格、过度延长员工工作时间等，这就导致了内卷的产生。
之所以说内卷是一种恶性竞争，是因为它没有将企业的宝贵资源——资金、人才、时间、精力等用于开拓新市场、研发新技术或创造新价值，而是不断将其投到营销战、价格战之中。
参与竞争的每一家企业都没有创造出新的价值，利润却逐渐丧失，甚至出现亏损，整个行业或社会的总收益也没有显著增加，甚至可能下降。
现实中有三种博弈：一是正和博弈，就是大家共赢；二是零和博弈，就是我赢你输；三是负和博弈，就是大家都输。内卷式恶性竞争是负和博弈，是没有赢家的博弈。
1912年，约瑟夫·熊彼特在《经济发展理论》一书中把增长与发展做出了区分，有质的提升才叫发展，没有质的提升只有数量上的叠加并不是发展，只是一种增长。
比如从一辆马车到一万辆马车，还是马车，只有当马车变成蒸汽机车后，那才叫发展。内卷会带来一种没有发展的"增长"，这与我们追求高质量发展的目标并不相符。
二、内卷的危害：
没有赢家的负和博弈
内卷的危害主要体现在三个方面：一是行业可能走向利润归零甚至巨亏的境地；二是企业创新动力逐渐消失，研发资金往往最先被挪用于价格战；三是产业链生态遭到破坏，质量成为成本挤压的牺牲品，形成难以遏制的质量衰退链。1.深陷增收不增利的行业困境
每到年底，有的企业就会发现，财务报表上的营业收入在攀升，利润曲线却持续低迷甚至出现下滑，越来越多的企业深陷这种内卷导致的增收不增利困境。
在消费零售业，线下渠道遭受租金、人力成本刚性上涨挤压，而线上渠道则深陷流量红利消退与平台费用高企的双重夹击，为吸引消费者，打折促销成为常态，企业利润不断下降。
在服务业，许多连锁餐饮品牌为了争夺市场份额，频繁进行价格战。某些快餐品牌通过降价促销来吸引顾客，导致单店利润率下降，虽然客流量增加，但整体盈利能力受损。
内卷导致的增收不增利，并不是短期阵痛，而是企业在经济结构调整和发展模式转型期必须直面的深刻挑战。企业首先要转变发展逻辑，即从追求单纯的规模增长转向追求有质量、可持续的价值创造。
利润率的持续下滑不仅破坏了企业的发展根基和创新能力，更将影响员工的福祉和投资者的信心，最终制约整个行业经济的健康活力。
因此，企业还是要回归商业本质，将创造价值、提升效率、满足真实需求置于首位。
2.创新投入被挤压
在当今快速变化的市场环境中，许多企业卷入价格战之中。价格战比拼的是资金，资金从哪里来？
企业的资金有限，如果主要用于营销、补贴，其他方面的投入必然就会减少，最常见的是把研发资金转向价格战，企业的创新投入被挤压。
这一现象暴露出企业生存与长远发展之间的矛盾。当短期盈利压力与长期创新投入产生冲突时，不少企业选择将资源倾斜至价格竞争，从而陷入创新疲软的困境。
研发资金的减少直接导致企业的创新能力下降。长期来看，这将对企业的核心竞争力造成严重损害。
当企业将主要资源用于价格战时，技术创新便受到影响。中小企业尤为明显，它们往往在资金、人才储备上相对处于劣势，面对巨头主导的价格战，只能被迫跟进，从而陷入降价、亏损、削减研发投入、竞争力下降的恶性循环。
长此以往，整个行业的创新动能将被严重削弱，技术突破的周期不断被延长。
企业必须认识到，技术创新才是提升竞争力的核心，只有通过加大研发投入，提升产品和服务质量，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3.产业链生态遭受破坏
在当今全球化的经济体系中，产业链的上游供应商、中游制造商、下游分销商与终端服务商环环相扣，共同维系着产品、服务的品质与效率。当供应商陷入成本挤压时，质量往往成为第一个牺牲品。
供应商为应对价格战，可能降低原材料纯度标准，缩短质检流程，甚至采用替代性材料。这种隐性降质行为看似缓解了成本压力，实则埋下了质量隐患。
从上游供应商到终端服务商，每个环节的质量坚守都是对整体生态的贡献。只有打破逐利至上的短视思维，构建起责任共担、技术赋能、监管智能化的新型产业链，才能终结质量下滑的情况。
产业链生态的良好维护，需要政府、企业、消费者与技术各方协同发力，而行动的起点是市场对质量的敬畏之心。
三、根源剖析：
产能过剩、战略短视与市场扭曲
当产能过剩与同质化产品、服务发生碰撞时，行业内卷将不可避免。一些企业在战略上短视，只重视短期利益而忽视长期利益，盲目崇拜规模，误认为企业越大越好、大而不倒。
在竞争理念上，企业总是倾向于低价中标，久而久之发生"劣币驱逐良币"现象，市场机制被严重扭曲。1.产能过剩与同质化竞争
当无数企业涌入同一赛道，提供的却是高度相似甚至完全可替代的产品与服务时，市场竞争便会迅速滑向低层次的价格战。
在智能手机市场，众多品牌在硬件配置、外观设计、功能应用上严重趋同，核心技术突破乏力，最终只能在价格上进行比拼，导致全行业利润空间被极度压缩。
产能过剩为供给端提供了巨大的"量"，同质化竞争则扼杀了需求端的"质"的差异。为了消化过剩产能、争夺有限订单，企业被迫不断压低价格。
在价格战主导的生存模式下，企业既无意愿也无能力投入高风险的长期研发与品牌建设。创新被眼前的生存压力所扼杀，差异化发展成为难以企及的奢侈品。
治理产能过剩就要对不同产业实施差异化策略。对于无规模经济、无创新效应的传统产业，可以通过压产、关停等方式治理；对于具有规模经济与动态创新效应的新兴产业，则要调整定价模式与营销策略，允许适度的产业集中以保障创新红利。
当前，一些新兴产业存在严重内卷现象，需要重塑市场竞争理念与规则，让企业回归到依靠创新和规模经济获利的竞争逻辑与路径上来。
2.企业战略短视与规模崇拜
企业战略短视与规模崇拜也是引发内卷的重要因素之一，它们如同两股暗流，悄然推动着企业一步步走向内卷。
企业战略短视是指企业在制定战略规划时，只关注短期的市场占有率，将过量的产品投放到市场上，压低价格，忽视质量问题。企业战略短视往往以牺牲企业的长期竞争力和可持续发展能力为代价。
规模崇拜是企业在发展过程中对规模扩张的过度追求，认为规模越大，企业就越强大，越能在市场竞争中占据优势。
这种观念在一定程度上源于规模经济理论，即随着企业规模的扩大，单位产品的成本会降低，从而提高企业的经济效益。然而，规模崇拜往往忽视了规模扩张背后的风险和代价，以及规模并非万能的事实。
有一本书叫《大国的兴衰》，书中提出大国兴于技术创新，衰于扩张，尤其是军事扩张。而纵观企业的兴衰，其实也服从这一规律，即企业兴于创新，而死于盲目扩张，或规模超常扩张、业务多元化扩张，最后轰然倒下。
做企业不要一味追求规模，也不要追求那些不切实际的目标，要活出质量，活得舒服。中小企业可以做隐形冠军，像中国建材集团这样大一点的企业也不要超过三个业务，一个业务为主、两个业务为辅即可。千万不要盲目扩张，因为人的能力、精力和企业的财力都是有限的，疯狂扩张的结果往往是企业最后轰然倒下。
3.低价中标等市场机制的扭曲
市场机制的扭曲是引发内卷的原因之一，在某些情况下，低价中标则是这种扭曲的重要表现形式之一。
在同等质量的情况下，低价中标是合理的，但如果质量参差不齐，那么低价中标就会对市场秩序、企业生态以及整个行业的发展产生诸多负面影响，进而加剧内卷。
有的企业为了中标，不惜以极低的价格参与竞争，甚至低于成本价。
中标后，为了维持运营，企业只能在原材料采购、生产工艺、人力投入等方面降低成本。这不仅导致产品质量难以保证，还使得企业的利润空间被极度压缩。
低价中标一旦成为常态，就会引发恶性竞争循环。其他企业为了中标，也不得不降低报价，从而陷入价格战。
当企业主要依靠低价中标来获取市场份额时，往往会忽视对质量与服务提升的创新。因为创新需要投入大量的资金和时间，而企业为了降低成本，很难有余力进行创新研发。
长此以往，企业的产品和服务同质化严重，难以形成差异化的竞争优势，内卷就会不断加剧。
四、重塑市场竞争理念：
从价格血拼到价值共创
内卷是一场没有发展的"增长"，也是一场没有赢家的竞争。若不能从竞争哲学的底层逻辑上进行一场深刻革命，任何表层的战术调整都将是隔靴搔痒，必须从根本上重塑企业的市场竞争理念。
一是思维的升维，从在存量蛋糕中争夺份额的零和博弈，转向共同创造增量市场的共生共赢。
二是目标的转换，从盲目崇拜规模与数量的外延式扩张，转向追求质量、效率与韧性的发展。
三是路径的改变，从成本导向的红海竞争，转向开辟无限可能的价值创新蓝海。这三大转变共同构成了反内卷的思想基石，是将企业乃至整个行业从内卷中解放出来，驶向高质量增长新航道的指南。
1.从存量竞争转向增量共创
在市场竞争中，最危险的往往不是强大的对手，而是根植于企业和企业家内心的竞争思维。很多企业和企业家对竞争的认知是，市场是一张固定大小的饼，别人多分一口，自己便必然少吃一块。
在这种存量竞争思维的作用下，企业所有的战略、战术都围绕如何从别人手中抢夺那块既定的份额展开，价格战、渠道封锁等便成为一种司空见惯的"理性"选择。
然而，我们可以看到，那些世界上的伟大企业之所以能够崛起，并不是因为它们更擅长在竞争的红海中博弈，而是因为它们拥有共同将市场做大的智慧与勇气。
良性的市场竞争，首先就是要有超越非此即彼的存量竞争思维，建立起共创共生共赢的合作思维。
数十年来，家电行业各大品牌在功能、参数、价格上的竞争不断升级，利润日趋微薄。当行业里所有企业都在思考如何造出更好的冰箱更便宜的空调时，这种竞争最后注定就是一场存量竞争。
美的集团通过多维度战略转型成功破局：对内以简化为抓手，精简冗余业务、提升组织效率；对外坚定从家电制造商向科技集团转型，在巩固C端业务的同时，拓展工业技术、机器人与自动化等B端业务，寻找第二增长曲线。
为此，美的持续加大研发投入，计划三年投入超500亿元布局AI、新能源等前沿领域。
同时，它积极推进全球化，推动自主品牌"制造出海"，从"中国供全球"的模式转向"区域供区域"的模式，构建海外增量市场，最终走出了内卷式的负和博弈。
企业可以通过技术创新、生态共建、市场外拓，成功地将行业的竞争维度从分蛋糕转向共同做大蛋糕。
企业家则要将视野从竞争对手身上移开，重新聚焦于客户的根本需求和价值创造，竞争理念要从独占转变为共享，不仅要敢于更要善于与价值链上的伙伴，甚至与曾经的竞争对手合作。
2.从数量扩张转向质量取胜
过去，在中国经济高速增长阶段，规模曾是企业成功的关键因素，营业收入、市场份额、员工数量等数字一度很受重视，企业认为这些数字越大越好，因此催生出了一种盲目追求体量的规模崇拜。
在大即好的经营理念驱使下，很多企业走上了扩张的道路，不断新建生产线、开拓更多渠道、进入更多细分市场，试图通过体量来限制竞争对手。
然而，当经济增长处于平台期时，企业的这种经营理念也是需要转变的，如果不转变经营理念，继续追求企业规模，往往会给企业带来沉重的负担，有的甚至会成为压垮企业的关键诱因。
英国物理学家杰弗里·韦斯特的《规模：复杂世界的简单法则》讲到，生物界中的植物和动物的生长不是线性的，而是亚线性的，植物不可能无限制地长高，动物也不可能无限制地长大。
科幻片里的那些"巨无霸"动物在自然界中不可能存在，因为体积过大的动物，它的腿骨承受不了自身的体重，这就是规模的代价。随着企业规模的扩大，它的承载能力也会降低。
可见，规模大了并不一定好，企业和生物界的规律一样，既不能一直保持线性增长，也不能无限制扩大。
摒弃规模崇拜，意味着企业竞争哲学的一次根本性转变，就是要从追求做大转向追求做强，要从关注外在的体量转向修炼内在的体质。企业要将战略焦点从数量扩张转向质量、效率、盈利能力和可持续发展的构建。
2008年，一家投行把欧洲一家水泥巨头的资料翻译成中文放到了我的办公桌上，希望我们收购它。
当时只要拿出20亿美元，我们就能成为这家企业的控股股东。我将几本厚厚的资料抱回家研究，一开始很兴奋，如果成功收购，中国建材集团就能进一步成为大型跨国企业。
这家欧洲企业在全球拥有400家子公司，可以想到以中国建材集团当时的管控能力有些难以驾驭，硬吃下去可能会拖垮整个企业。在快天亮时，我终于做出决定：放弃这项收购。摒弃规模崇拜是需要定力的。
管理大师吉姆·柯林斯在《再造卓越》一书中讲过，企业衰落一般会经历五个阶段。
一是狂妄自大，企业获得成功后变得目空一切，甚至放弃了最初的价值观和管理准则。
二是盲目扩张，之前的成功让企业觉得自己无所不能，在资本市场或个人英雄主义的推动下，开始不停地扩张业务，什么都想试一把。
三是漠视危机，由于盲目扩张、摊子铺得过大，潜在危机逐步显现，但企业领导者采取鸵鸟心态，把困难和问题归因于客观环境而不是自身，使得事态一步步恶化。
四是寻求救命稻草，出现危机后，在慌乱中抱佛脚，采取聘请空降兵紧急救场、做重大重组、修正财务报表等不切实际的招数。
五是被人遗忘或濒临死亡。
企业衰落是可以避免的，只要没有深陷第五阶段，仍有机会起死回生。企业要想避免衰落、再造卓越。
一是规模做大以后要有忧患意识，不能沾沾自喜，妄自尊大，被暂时的胜利冲昏头脑；
二是在扩张时要突出主业，有所取舍，不做与企业战略和自身能力不匹配的业务；
三是出现危机时，不能掉以轻心，要全力应对，防止风险点和出血点扩大；
四是解决问题时，不能有"病急乱投医"的侥幸心理，要对症下药，精准解决问题，千万不能盲目补救，一个项目做不成再做另一个，一个目标实现不了再定下一个，那样只会拖垮企业。
比亚迪进行了一次战略性的根本转型：彻底放弃燃油汽车，全面拥抱新能源。这不仅是技术路线的切换，更是从规模导向向质量与技术导向的深刻转变。
此后，比亚迪将全部资源投入技术研发与品质提升，打造出刀片电池、e平台3.0等核心技术，大幅提升了产品的安全性与体验。停产燃油车并非放弃规模，而是通过质量升级实现蜕变
汉、唐等车型成功切入中高端市场，打破了国产新能源车的价格天花板。主动放弃低质量的规模包袱、聚焦技术与品牌建设，反而让比亚迪获得了更健康、更强大的规模效应。
在过剩经济时代，规模本身已不再是竞争高地，甚至可能是拖累企业的包袱。反内卷，必须摒弃对规模、数量的盲目崇拜，回归商业的本质，为消费者创造卓越价值。
用质量取胜，也远不止于产品质量，它更包括品牌质量、技术质量、运营质量、盈利能力等。当企业将资源从规模扩张转向这些内在质量的锻造时，便自然而然地跳出了低水平竞争的循环。
3.从成本导向转向价值导向
过去，做企业主要秉承的是大规模、低成本的经营理念。成本领先战略是迈克尔·波特提出的三大竞争战略之一，曾让企业赢得了第一轮竞争；但进入高科技和新经济时代，企业的竞争优势来源就应该由成本领先战略转变为差异化战略，由成本导向转变为价值导向。
原来在成本导向的经营理念下，企业的目标就是成本要比别人低，价格要比别人便宜。
这会让企业想尽办法去挤压成本、去降价，一般选择向供应链上下游企业压价、降低材质工艺、缩减服务与创新等方式，最终就会形成"降价—降本—降质—再降价"的价格内卷，行业价值也会随之整体下降。
所以，市场上现在常见的各行各业的价格战只是一种表征，最内在的原因是我们习以为常的成本导向理念。要想避免价格战的发生与行业价值的下降，企业必须完成一次根本性的思想与战略转变，要从成本导向转向价值导向。
价值导向的核心是价值创新。做企业要有蓝海思维，通过创造独特、差异化等新价值开辟属于自己的蓝海。
价值创新的企业，一般关注的不是比竞争对手定价更低，而是为消费者创造竞争对手无法提供的价值。这种价值的提升可以体现在技术、设计、服务、体验、情感连接等方面，从而让价格不再是消费者决策的首要甚至唯一因素。
在智能手机行业，多数国产厂商早期深陷成本竞争之中，通过供应链整合降低硬件成本，依赖安卓系统减少研发投入，最终在相似硬件配置中陷入价格战。
这种成本导向思维虽然短期内为企业抢到了一定的市场份额，却使整个行业陷入增量不增利的困境。
华为并未在低端市场上纠缠，而是选择了一条最为艰难却价值最高的道路：重押研发，构建核心技术壁垒。
华为旗下的海思半导体默默耕耘，最终打造出具备全球竞争力的麒麟芯片，它将自己在通信领域的技术积累，转化为在手机摄影、通信信号等方面的绝对优势。
这让华为成功跻身高端市场，与苹果等头部品牌正面竞争，并获得了用户的品牌认同和溢价支付意愿。
因为成本导向而引起的价格战，其实是最高成本的竞争，而价值创新则是回报最丰厚的投资。
一般来说，企业可以通过差异化、细分化、高端化、品牌化的新价值曲线，脱离红海竞争，创造出一片蓝海。
要实现价值创新，企业要进行三大转变：
一是视角转变，要从过去盯着竞争对手转向深度洞察用户；
二是逻辑转变，要从价值与成本的权衡转向价值飞跃与成本控制并重；
三是目标转变，要从争夺现有市场份额转向创造无人竞争的新市场空间。当企业从成本导向转向价值创造时，便不再是价格内卷的被动参与者，而会成为新领域的引领者。
内卷，是特定市场结构、企业竞争理念与制度环境共同作用的产物。对企业而言，认清内卷的现状、根源与危害，是破局的第一步。
更关键的第二步，是重塑市场竞争理念——许多企业仍停留在"只知竞争不知合作""偏好价格战"的旧思维里，这是当下最迫切需要改变的地方。
而反内卷本身是一项复杂的系统工程，需要政策引导、法律规制、行业自律与企业转型同向发力，引导企业从恶性竞争走向良性竞合，从价格血拼走向价值创造。
对于千万中国企业而言，2026年的春天注定是一个分水岭。那些能够从存量竞争转向增量共创、从数量扩张转向质量取胜、从成本导向转向价值导向的企业，不仅将在新的竞争格局中赢得未来，更将共同书写中国经济发展从"大"到"强"的新篇章。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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