" 价格战 " 之后，比拼什么？
当瑞幸咖啡在近日公布 2025 年第四季度及全年财报时，市场看到一份亮眼却又复杂的成绩单。
全年总净收入 492.88 亿元，同比增长 43.0%；门店总数突破 3.1 万家，累计交易客户数超过 4.5 亿——这些数字无疑彰显了瑞幸规模扩张的速度。然而，硬币的另一面是外卖大战对咖啡行业的深层改造推至台前。
更长远来看，在规模扩张的表象之下，一场关于护城河深度的较量正在悄然展开。
2025 年对瑞幸而言是门店网络急剧扩张的一年。全年净新增门店 8708 家，同比增长 39.0%，使全球门店总数达到 31048 家。这一扩张速度远超 2024 年的 6092 家净增门店，显示出瑞幸在抢占市场份额上的激进策略。
从地域分布看，中国市场（含香港）门店总数达 30888 家，其中自营门店 20234 家，联营门店 10814 家。值得注意的是，联营门店收入同比增长 49.7%，增速高于自营门店的 41.6%，表明联营模式在下沉市场的拓展中发挥了关键作用。
海外市场方面，瑞幸保持稳扎稳打的节奏，门店总数达到 160 家，覆盖新加坡、马来西亚和美国。其中新加坡市场已实现门店层面盈利，为国际化战略提供了积极信号。
门店扩张也反应在业绩增长上。瑞幸咖啡 2025 年全年总净收入逼近 500 亿元大关，月均交易客户数达到 9420 万，同比增长 31.1%，累计交易客户规模突破 4.5 亿。
但第四季度的数据透露出另一面：总净收入 127.77 亿元，同比增长 32.9%，增速较前三季度有所放缓；净利润 5.18 亿元，同比下降 39.1%。
瑞幸管理层将这一表现归因于季节性因素、外卖平台补贴策略变化以及杯量结构等多重因素的综合影响。
一个关键细节是配送费用的激增。第四季度配送费用同比增长 94.5% 至 16.31 亿元，这直接反映了外卖大战对利润空间的挤压。2025 年外卖平台的大规模补贴虽然带来了流量，但也显著推高了运营成本。
然而，规模扩张更大的挑战在于单店盈利压力。
2025 年最值得关注的指标变化，是瑞幸自营门店同店销售增长率的逆转。从 2024 年的 -16.7% 回升至 2025 年的 7.5%。这一转变背后，是瑞幸从单纯追求规模扩张到注重单店质量的战略调整。
分季度看，这一改善趋势更为明显：第一季度 8.1%，第二季度 13.4%，第三季度 14.4%，尽管第四季度回落至 1.2%，但全年整体实现了正向增长。同店增长的回暖，意味着瑞幸的门店网络正在从 " 量 " 的积累转向 " 质 " 的提升。
我们关注到，推动同店增长的因素是多维度的，产品创新带来的客单价提升、数字化运营带来的复购率增加，以及门店运营效率的优化等。
特别是在外卖平台补贴退潮后，瑞幸需要更多依靠内生增长而非外部流量来驱动同店销售。
另一个特别值得关注的点，是品类创新层面。
2025 年，瑞幸共推出 140 多款新品，平均每 2.6 天就有一款新产品面市。这种高频次的产品创新节奏，已经成为瑞幸保持市场活力的核心引擎。
我们关注到，其非咖啡饮品杯量占比已超过 20%。这意味着每卖出 5 杯饮品中，就有 1 杯是茶饮、果饮或其他非咖啡类产品。从 " 鲜萃轻轻茉莉 " 到 " 羽衣轻体果蔬茶 "，从 " 瑞之抹茶 " 到 " 锡林郭勒咸奶茶 "，瑞幸正在系统性地拓展产品边界。
这种品类拓展的战略意义在于场景延伸。
咖啡消费具有明显的时段集中性（上午为主），而非咖啡饮品能够覆盖下午茶、晚餐后等更多消费场景，提升门店的全天候运营效率。瑞幸管理层明确表示，公司正在向 " 全时段、全品类现制饮品平台 " 转型。
" 全品类不仅能满足更多消费场景，同时能提升单店盈利能力。而更宽的价格带，则能灵活适配更加多元化的消费需求。" 业内人士表示。
价格战也逐渐退潮，瑞幸早在 2024 年就收紧 9.9 元活动的覆盖范围，并在 2025 年进一步将活动范围限制于少量基础款饮品。今年 2 月，库迪咖啡也正式结束 " 全场 9.9 元不限量 " 活动。这一举动被视为中国咖啡行业价格战阶段性退潮的标志性事件。
价格战的退潮也并非偶然。2025 年咖啡生豆价格一度创下 47 年新高，云南咖啡豆现货价格同比涨幅超 80%。原材料成本的压力，让单纯依靠价格补贴的竞争模式难以为继。同时，经过数年的市场教育，消费者对咖啡的认知已经从 " 尝鲜 " 转向 " 日常 "，对品质和体验的要求不断提升。
瑞幸的应对策略体现了这种转变。
一方面，通过自建烘焙基地、与巴西签订长期采购协议等方式强化供应链控制，将生豆成本占比控制在行业较低水平；另一方面，通过原产地旗舰店、专业咖啡豆选项等方式提升品牌专业形象。比如瑞幸第 30000 家门店——深圳 " 原产地旗舰店 " 的开业，更是标志着品牌从规模领先向专业引领的跨越。
CEO 郭谨一此前在财报电话会上明确指出：" 中国的咖啡市场内，现制咖啡品牌已经无法只靠价格、单个爆品、某一次的营销活动来取胜。品牌心智、客户体验、情绪价值，包括产品研发体系、门店网络覆盖等多个维度的全方位体验，才是赢得竞争的关键。"
超 3 万家门店的规模基础上，瑞幸的竞争逻辑正在发生深刻变化。早期的竞争是开店速度的比拼，是价格补贴的较量；现在的竞争是全链路系统能力的比拼。
这种系统能力体现在多个维度：数字化运营体系支撑的精准选址和用户洞察；自建供应链带来的成本控制和品质稳定；高频产品创新机制保持的市场敏感度；超 3 万家门店带来了显著的网络效应，意味着更低的配送成本、更高的品牌曝光和更强的消费者触达。
在我们看来，未来的咖啡市场竞争，既要守住大众市场的规模优势，又要探索高端市场的品牌溢价；既要深耕国内基本盘，又要谨慎拓展海外市场；既要保持产品创新节奏，又要优化运营效率。瑞幸还需要加深护城河。
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