" 胖改 " 近两年后，永辉超市交出了一份令人疑惑的答卷。据永辉超市披露的年度业绩预告显示，其 2025 年预计净亏损达 21.4 亿元，同比扩大 45.6%，并且已经连续第五年亏损。

尽管永辉将亏损的原因归结为 " 重大经营战略调整 "，并披露因门店调改与停业装修带来的直接损失就高达 12 亿元，但市场对其前景的质疑声并未因此消弭。特别是对永辉 " 胖改 " 的结果，有网友吐槽 " 改来改去把价格改上去了，东西还是那些东西 "；亦有声音批评其在学习胖东来模式时 " 只学皮毛，未得精髓 "，甚至调侃其为 " 东施效颦 "。

然而，若将永辉的困局简单归咎于 " 学不会 " 胖东来，或许掩盖了更深层的问题。将其置于整个传统大卖场行业在消费变革，以及渠道分化浪潮下来审视，我们或许能更清晰地看到：永辉的困境并非个案，而是传统零售业态在时代转型中普遍面临的艰难处境。

永辉超市的故事，始于创始人张轩松、张轩宁兄弟的草根创业。1995 年，他们在福州开设第一家 " 古乐微利超市 "，以微利立足市场。1998 年，" 永辉 " 品牌正式诞生于福州火车站旁，开启品牌化经营之路。

永辉真正起飞是在 2000 年。由于抓住 " 农改超 " 政策机遇，凭借 " 生鲜引流、食品日用盈利 " 的差异化模式，及 " 天天平价 " 策略，永辉迅速崛起。2002 年，国务院七部委联合检查组将其誉为中国 " 农改超 " 开创者，" 永辉模式 " 走向全国。至 2004 年，永辉门店数已达 50 家，年营收突破 20 亿元，跻身全国超市百强。

此后十余年，永辉一路高歌猛进。2010 年，永辉登陆上交所，成为 " 生鲜第一股 "；次年便收购北京一家 " 易买得 " 超市，初步试水全国化整合。强劲的增长势头也吸引了重磅资本：2014 年，国际零售巨头牛奶公司斥资近 57 亿元入股；2015 年，京东以 43 亿元入局，成为重要战略股东。

在资本加持下，永辉持续扩张。2018 年，其市值一度突破 1100 亿元。2020 年，永辉更是迈入 " 千店时代 "，当年营收也创下 932 亿元的历史新高，稳居行业前列。

然而，永辉并未如其名字所期许的那样 " 永远辉煌 "。在距离千亿营收仅一步之遥时，形势急转直下，跌入了漫长的亏损周期：2021 年亏损 39.44 亿元，2022 年亏损 27.63 亿元，2023 年亏损 13.29 亿元，2024 年亏损 14.65 亿元。昔日 " 生鲜之王 " 陷入增长停滞与盈利困境的双重夹击。

连年亏损之下，一场 " 豪赌 " 开始。2024 年 5 月，永辉董事长张轩松赴河南许昌，向区域零售标杆胖东来创始人于东来取经，随后正式启动 " 胖改 "。这是一场涉及商品结构、购物体验、组织架构及薪酬等多个方面的全面改造。时任永辉副总裁的王守诚提出，永辉要用 2 到 3 年时间走出 " 生死线 "，3 到 5 年时间把顾客的信任赢回来，5 到 10 年时间成为一个 " 提到永辉就很骄傲和幸福的超市 "。

转型伴随着剧烈的资本与业务阵痛。2024 年 9 月，名创优品创始人叶国富斥资约 63 亿元成为永辉第一大股东，为这场改革注入新变量。但 " 胖改 " 财务代价极其高昂——大规模关店与停业改造导致收入断档，亏损持续扩大。

永辉在 2025 年年度业绩预亏公告中披露，预计亏损 21.4 亿元。其中，门店调改带来的资产报废及一次性投入约 9.1 亿元，停业装修导致的毛利率损失约 3 亿元。

报告显示，永辉 2025 年已深度调改 315 家门店，并关闭了 381 家门店。若根据永辉 2024 年财报，截至 2024 年 12 月 31 日，其门店共计 775 家，当年已完成 61 家调改，这意味着，大规模的主动结构调整已接近尾声。

但输血仍在继续。2025 年 7 月，永辉推出近 40 亿元定增计划，两个月后调整为 31.14 亿元。其中，门店升级募集资金从 32.13 亿元调降至 24.05 亿元，拟改造门店数量也从 298 家减至 216 家。据永辉测算，门店改造项目的投资回收期需 4.84 年。而 2025 年四季度至 2027 年，公司资金缺口仍高达约 35.52 亿元。

关店、融资、卖资产 …… 永辉的豪赌还在继续，但成效尚未显现。从引领行业的模式开创者，到将命运押注于学习同行的 " 模仿者 "，永辉何以至此？

永辉的崛起，源于对 " 农改超 " 政策红利的敏锐捕捉，由此开创了生鲜标准化、规模化的经营之路。在电商尚未全面渗透的年代，其 " 生鲜引流、食品日用盈利 " 的模式，确实为它筑起了一道坚实的线下护城河。

然而，零售业的游戏规则早已改写。就在京东入股永辉的 2015 年，阿里旗下 " 盒马鲜生 " 成立，标志着互联网巨头以线上线下融合的新模式，强势切入生鲜零售赛道。以此为标志，资本与科技开始系统性 " 改造 " 传统零售。

更大的冲击接踵而至。2020 年后，疫情加速消费线上化，以 " 今日下单、次日自提 " 为特征的社区团购，凭借极致的性价比与便利性全面爆发。兴盛优选等本土平台迅猛扩张，拼多多、美团、京东等巨头也纷纷重仓入局。据《中国企业家》报道，2023 年前后，多家互联网巨头曾前往兴盛优选总部考察，美团甚至开出高价意图收购，其受追捧程度可见一斑。数据显示，2023 年我国社区团购零售规模已突破 8300 亿元，用户规模更是从 2017 年的 2.12 亿人激增至 8.45 亿人。

或许，当京东入股、盒马成立之时，永辉虽站上资本与规模的巅峰，却也坐在了传统模式黄昏的悬崖边。

在激烈的市场竞争与全国扩张中，永辉赖以安身立命的 " 生鲜 " 优势正被逐渐稀释。社区团购、前置仓等新势力凭借更短的链路、更低的损耗和更极致的价格，在生鲜赛道上对永辉展开了 " 降维打击 "。

效率之战也早已从线下蔓延至线上。即便以到店体验为核心的山姆，其 " 极速达 " 等线上业务也已贡献超过 50% 的收入。就连一贯注重场景体验的宜家，也于近期宣布进军即时零售。反观永辉，其线上收入占比仍徘徊在 20% 左右。

于是，在零售市场日益分化为 " 极致效率 " 与 " 独特体验 " 两极的背景下，永辉陷入了最危险的 " 中间地带 "。

它既无法像硬折扣店那样，通过极致的成本控制提供绝对低价；也未能像山姆或胖东来那样，建立起强大的体验壁垒或情感联结，让消费者产生非去不可的理由。这种定位的模糊，直接导致了客流的持续流失。

再看 " 胖改 " 的具体效果。自宣布学习胖东来以来，永辉从门店装修、人员配置，到选品逻辑、陈列方式，几乎进行了全方位的 " 体验升级 "。然而消费者感知到的，却往往只是一个价格没有绝对优势、体验又未达到惊艳程度的 " 改良版超市 "，这不足以驱动他们改变既有购物习惯。正如一些网友的犀利吐槽：" 改来改去把价格改上去了，东西还是那些东西 "" 原来大片的生鲜区，现在只剩几个冰柜，米面粮油区也缩成几排货架，全改成熟食了 "。

永辉的这次转型，表面是从效率转向体验，但实际远比这复杂。永辉的体量、选址和成本结构，决定了它无法完全放弃 " 效率 " 这一基本盘。问题在于，当它试图在现有效率基础上叠加体验要素时，出现了巨大的 " 不适 "：成本剧增，但消费者对新价值的感知却不明显。

究其根本，两种模式植根的土壤截然不同，胖东来的体系深植于其特有的企业文化、地域生态与长期沉淀的顾客关系，本质上是不可复制的。其 " 高薪高福利 " 驱动下的极致服务，与永辉全国几百家门店的庞大标准化管理体系也存在着根本冲突。

对永辉而言，这场转型的真正要义并非是成为 " 第二个胖东来 " ——那既不可能，也无必要。

永辉真正需要解决的，是一个更本质的问题：如何将自己从一个可被替代的购买渠道，重塑为一个不可替代的购物理由。这远比门店改造、商品调整要深刻得多。商品会迭代、陈列会过时，唯有建立起独特的消费认同，才能穿越周期。

回过头看，传统大卖场这条曾经辉煌的赛道，已然褪色。与永辉同类的玩家，多数已陷入大规模关店、收缩阵线甚至彻底退出的境地。例如大润发虽在 2025 财年实现扭亏为盈，但其战略重心明显下沉，一二线城市门店占比已不足 25%；沃尔玛中国持续收缩战线，门店数量仅剩 280 家，相比 2020 年已减少 132 家；昔日的巨头家乐福则仅剩 3 家门店在营，近乎彻底退出中国市场 ……

短短几年间，行业格局已剧烈重构。2020 年，中国连锁经营协会发布的超市百强榜上，高鑫零售（大润发）与永辉仍分列第一、第二；彼时盒马尚未进入前十，但暗流早已涌动。到了 2024 年，同一榜单彻底洗牌：沃尔玛（含山姆）登顶，盒马跃居第三，永辉则滑落至第四。这四年间的位次变化，也清晰勾勒出传统大卖场衰落与仓储会员店、新零售模式崛起的行业变迁轨迹。

对永辉及所有传统玩家而言，真正的挑战或许并非 " 学不会 " 某个成功模式，而是在自身庞大的体量、复杂的组织架构和沉重的历史包袱之下，如何找到并站稳一个真正属于自己的新定位。模仿永远容易，但重塑基因却异常艰难。

从更长远的行业视角看，零售从来都是一个充满 " 意外 " 的领域。每当所有人认为赛道已经固化、模式已经穷尽，似乎很难再涌现新巨头时，总会有企业从新的价值维度切入，重新定义市场。山姆以会员制与严选商品构建了家庭仓储式消费场景，胖东来则以极致服务与在地化信任成为区域零售的精神标杆。它们的共同点在于，都回归到了零售的本质：为消费者创造不可替代的价值。

因此，永辉最终需要回答的根本问题是：在电商、社区团购、会员店乃至折扣店的多重分流下，消费者在什么具体场景、因什么独特理由，仍然必须或愿意走进永辉？是性价比之外的情感连接，是标准品之外的在地化特色，是便利之外的体验愉悦，还是其他尚未被充分满足的真实需求？

这条属于自己的路，终究只能自己蹚出来。它从来不在任何成功企业的模板里，而在对消费变迁的深刻体察之中。