" 与怪物战斗者，须谨防自己也变成怪物；当你凝视深渊时，深渊也在凝视你。"

当任何一家巨头在垂直领域建立起绝对市场优势时，都会面临尼采在《善恶的彼岸》中所写下的这段话。一旦在市场份额中占据支配地位，企业原本的小问题都会随市场份额的扩张而变大。

这不单是 " 屠龙者终成恶龙 " 那么简单，因为此时此刻这家公司已经成为行业的基础设施，关系到整个行业参与者的兴衰，只能由更高维度的力量介入。

日前，国家有关部门对携程集团涉嫌滥用市场支配地位实施垄断行为立案调查。据《经济观察报》引述一位接近监管部门的人士提到，此次反垄断调查不局限于携程，还包括其他多家互联网平台。

携程市场垄断地位并非一日形成的，而是由强网络效应、行业特性，以及历史等多个因素共同作用的结果。

如果将携程比作一骑绝尘之马，那么这场调查则将起到收缰勒马之效。

" 整合大师 "

" 单打独斗的时代结束了，只有融入巨头生态才能活下来。"

2017 年，同程网创始人吴志祥在同程与艺龙合并后，清楚地认识到酒旅行业是一个极有挑战的事情，需要不断整合，才能形成合力。OTA 行业过去 20 多年，几乎就是一部行业整合史，携程成为巨头有一部分是吃到了整合红利。

千禧年，刚刚成立一年多的携程便开始了行业整合，收购了当时国内最大的电话订房中心 " 现代运通 "。两年之后，携程又将北京最大的散客票务公司 " 海岸航空 " 收入囊中，完成了酒店与机票基础服务的搭建。

第一个十年，OTA 行业尚无明显的同业竞争，该阶段携程的整合多是从业务协同的考虑出发。

第二个十年，移动互联网重构了人与信息、商品、服务的连接。在 BAT 的格局下，同程、艺龙、去哪儿等企业不再需要像携程那般，按照 " 鼠标 + 水泥 " 的 " 笨 " 办法来构建业务。与此同时，OTA 的博弈更像一场代理人战争。

当各家资源不足和背后的巨头失去耐心之时，博弈便来到了转折点。携程先后入股同程、推动与去哪儿网合并后，OTA 完成了迄今为止最重要的一次整合，携程才真正变成了行业龙头。

即便如此，携程在上个十年也无法一手遮天。携程刚刚整合完 OTA，发现崛起了一个新的跨界巨头——因为发现了两块 " 无主之地 "，美团酒旅开始快速扩张。

一块是携程向下无法兼容的低星酒店，这是由 BD 团队决定的。按照 ADR（已售客房平均价）500 元计算，人均极限是负责 100 家酒店，携程在很长时间内只能维持规模约为千人的 BD 团队。酒店 ADR 直接影响携程 BD 覆盖范围，从而决定了无法覆盖低星酒店。

而美团看到了携程没能覆盖到的弱 ROI 边缘地带，因此在成本端进行了极为细致的优化。引入成熟 BD 成本高昂，美团则用业务练人，从其他部门抽调新人，平均月薪 6000 元。另一个是对中台加大信息化投入，降低运营成本、拓展服务半径。一位美团 BD 覆盖的范围最高可以达到 1000 家，还能覆盖多个城市。

另一块是利润不足、市场尚小的本地游与周边游。

出行半径短、天数短，使得用户消费更容易本地化，" 酒店 + 餐饮 + 景点 " 无论打包，还是拆散，美团本地生活都能承接。其次是即时性与冲动型消费居多，需求表现为性价比，供应链以中小酒店、民宿、本地景区等分散、非标为主。

美团与携程泾渭分明的商业模式，随着酒店行业越来越不景气，而变得尖锐。

过去几年，高星酒店为了解决经营问题，不断拓展客源渠道，美团与携程开始了新的博弈。过去一年，各家的价格敏感度都变得越来越高，BD 的沟通任务陡增。

与此同时，抖音、京东，以及小红书等巨头跨界，行业变得更为躁动。

在这一过程中，携程仍然保持着收入与利润增长，本质上是过去 25 年，携程汇聚了海量供应商如酒店、航司、景区等与用户，形成 " 供应商越多 - 用户越多 - 供应商更愿意入驻 " 的增长模式。更何况，头部平台更容易形成马太效应。

从缝缝补补，到整体增长

由于 OTA 行业环节多、供给分散，与其外部竞争，不如花心思整合供给。

携程对供应链进行了两类整合，一个是通过资本形式提供源头活水，同时获取优质资源；另一个是探索新的合作方式，做大供给的价值链。

早在 2009 年，携程投资如家酒店，首次深度绑定经济型连锁酒店，从而掌握了核心房源。一年后，投资汉庭酒店布局中端酒店市场，而 2018 年以后入股首旅如家、华住、锦江的目的是为了建立直连体系，减少中间代理。

因合规性考虑，携程一系列对供给侧的投资大多转向了技术合作与流量分成，酒店方的自主权并未受到影响。

即便是特殊三年，携程的动作仍然停留在资金与流量支持上。

例如携程联合创始人梁建章亲自下场，推出 BOSS 直播，推广高星酒店与度假套餐。考虑到供给侧现金流紧张，上线了 " 免费退改政策 "，虽短期增加平台垫资压力，但极大缓解了用户焦虑，间接维护了供应链的订单稳定性。

然而，这种动作只能疏解一时之困，无法从根本上解决问题。2023 年 5 月，一次契机改变了携程 " 缝缝补补 " 的策略，转而通过标准化手段，寻求行业整体增长。

那年五一大假，携程所有产线的业务总量同比暴增 11 倍。经历三年持续收缩的惯性，团队游找不到优质合格的导游、酒店服务尚未恢复、各地租车乱象频出，供给侧的短缺根本无力承接突如其来的需求，也对携程造成了很大影响。

" 在多点突发状况下保持服务稳定性，为旅游行业留住最优秀的人才火种？如何在困境中反思行业，修炼内功，在复苏后的新纪元里，履约更规范、服务更完善、体验更优质、口碑更正面。" 一位携程高管在事后表示，需要一套解决方案，培养留住人才，确保服务质量。

当年 5 月底，携程上线了自营服务 SOP，对导游服务、行程安排、用车、酒店用餐等 70 多个行中的环节制定了详细的履约标准。并通过旅行足迹将行程可视化，使得每一个用户订单、每一段行程可回溯、可复查。

携程将积累起来的行业经验、数据积累、技术能力，以物联网终端技术为辅助手段，来解决供给侧缺乏执行标准，输出服务不标准的问题。

此外，由于携程已经完成了一部分供给侧的整合，这套标准很快在携程自营上落地，而在外部落地很容易引发平台与供应商之间的矛盾。

从整合到建立 SOP，携程在最近两年则将目光转向了技术上。例如 2025 年推出的旅游平台 3.0，主要做了两件事情，一个是用 AI 技术继续供给侧改造，同时将标准化推进到了司导环节，另一个是为供应链提供营销上的帮助。

携程经历了两年供给侧标准化建设后，前期投入才开始在供给侧有了价值显现。

据了解，携程提到其 AI 驱动的 " 智能引擎 3.0" 已实现规模化应用落地，通过新流量模型为商家带来超 10% 订单增长，核心合作伙伴 GMV 增速跑赢大盘 38%。这意味着携程的战略重心已从此前建立标准化转向了为生态伙伴提效增收。

当携程的生态能力越来越强，越应该意识到自己的边界。

携程还应做得更多

虽然携程做得多，推出 SOP 和司导平台后管得也多，供应链上的商家受到各种服务标准的约束，肯定会产生情绪与不理解。

从商家视角来说，行业从非标到标准化是一件大势所趋的事情，即便携程不做，其他平台也会做。因为对于越来越理性的消费者而言，无法忍受货不对板的服务。

对于整个 OTA 行业而言，无论平台，还是商家，眼下应该思考如何抓住行业发展的机会，避开互相之间内卷的恶性竞争，共同把盘子做大。只有当行业在规范之下运行，生意变得更多，才是最紧要的事情。

逃脱内卷的唯一手段是技术创新，而眼下正是一次契机。

日前，携程在 2026 旅游全球合作伙伴大会上披露新上线的 "CTRIPS 融合模型 " 在跟团游场景中，已为合作伙伴带来超 10% 的订单增长。该模型将流量分配逻辑透明化，商家可通过优化具体因子自主提升曝光。

而作为人力提效工具，AI 双态导购系统承担了 80% 的售前咨询工作。帮助客服有效推荐商品，精准解答客人问题。显著释放合作伙伴客服的人力，使其聚焦于高价值成交环节。

可以看到，OTA 行业增长经历了行业整合、标准建立，以及无时无刻不在的竞争之下，正在进入新的阶段。AI 技术开始在各个业务中落地，起到降本增效的作用。

从这个角度来讲，反垄断调查为携程，乃至 OTA 行业敲了一个警钟：不要在存量中内卷，而是应该从增量中创新。

无论如何，2026 是新的开局，对于携程也是一个躬身入局，重新带动行业焕发新貌的契机。