行业最大的震荡已经过去了，大家都有这样的共识

但是过后，还有一些隐匿的震荡产生的次生灾害

好像没那么强的体感

但这仿佛就是钝刀割肉一样，产生伤痕之后，就是刺啦刺啦的疼

现在开发商还谈论规模么

当然不谈了

第一没意义，第二也很难

这是这个周期下所有依然在牌桌上的参与者的一个共识

也是必须要接受的现状

但是失去了规模，失去了速度之后，最近这一年天然带来的问题

其实是企业组织管理的失控

这确实是硬性焦虑

但这也成为了行业内外包括购房者必须要面对的一个问题

以前为什么需要谈论规模，企业要快周转

这是那个时代的特性

但是在那个特性下，另一个原因就是，企业被外部力量带着走的背景下

企业本身其实是不需要管理的

因为所有人都被推着走，被环境压着走

很多的管理成本也就消失了

在一个巨大的增量市场里面，企业只要往前，拿地、开拓、营销，而对于环节上的每一个从业者，只需要面对截点、开发、交付、完成

企业完成了规模，个体完成了收入和成就

几乎没有内耗和摩擦

仅有的一些阵痛就在庞大的规模刺激下消失殆尽

在这种背景下，企业要做的就是做成组织梯度

用更庞大的层级去承载更多的业绩，然后就是定指标让不同的个体去完成

这也是为什么很多人谈论的发展就是硬道理

只要能够发展，所有的问题都会被掩盖

甚至问题都不用去解决，做着做着就自然而然的消失了

这就是规模的魔力

但是如今呢，当企业失去了速度和规模的可能的时候，会发生什么

当然，人员的缩编是一定的，组织架构趋于扁平也是一定的，这些都是自然而然会发生的事情

但是也因为这种调整，房企内部的另一个问题开始出现

就是执行团队的注意力涣散

在过去这么久以来的目标感的前提下，突然开始不适应了

很多工种甚至不知道自己存在的意义是什么

所以如今在很多项目上的基层员工的状态，分化出四种状态

一种是躺平

觉得反正没有方向那就等着摸鱼，第一做事情可能也做错不如不做，第二摸鱼也没啥大代价大不了等着被裁赔偿

第二是腐败

很多人觉得做完手上的项目之后下一个项目也不知道在哪里，反正也是最后一个项目了能贪一点是一点

第三就是焦虑

焦虑会让一个人失去执行力，想太多做太少，最后变成了愤青或者嘴炮

最后一个就是人在曹营心在汉

已经想着其他的念头了，在公司内部当然也没心思工作

当这四种状态的员工大量的出现的时候，就是企业战斗力开始涣散的时候

这种涣散第一带来了巨大的内耗

第二作为终端的房子整体的品质也不可避免的质量下滑

不要觉得夸张，我是真心见过曾经我认为非常有情怀和匠心的团队，当公司出现问题的时候，底下团队开始作鸟兽散的样子

很是唏嘘了

不要考验人性，人性也经不起考验

所以这也就会出现非常荒诞的一幕

当所有企业都说要做好产品好社区的时候，很多企业就是做不出来

其实那个时候不是不想，而是没有了能力

所以复盘过去那个时代对于现在遗留的最大问题

是对地产人能力的培养

行业内从业者的能力大多依然是速度周期下的能力

但是这个能力在现在不适用了

另外过去很多时候问题不是不存在，只是被掩盖了，现在很多管理上的问题就开始显现了

这也是为什么说所有企业都不会死于亏损，只会死于现金流断裂

因为问题最后的暴露一定都是从内到外的

外界的影响击溃了企业内部，从而产生巨大的内耗让企业失去了盈利的能力，最后倒于现金流

所以现在在牌桌上的企业，必须要进入另一个状态

大量房企对外谈论好房子本质上也是这个原因

但是对内也在从过去的高速转向高节奏的状态

确实，除了裁员缩编之外，团队依然需要保持在足够强度的工作量下才能进入状态

而在没有足够的增量盘的前提下，从单盘开发的高强度变成产品研发的高节奏

这是必然

只有单盘的研发进入一个快速运转的阶段，才有可能完成企业组织架构的转型

之前我们写过文章表达过产品研发之快（二手市场正因为一件事加快贬值），背后也有企业这方面的诉求

在这个逻辑下，其实就意味着未来有三个部门的工作会有大调整

第一：营销会越来越多的做大前期

因为营销代表着客户视角以及对于市场变化的敏感，这个能力如今要更多的渗透在产品端

第二：成本要越来越会花钱

以前成本的核心就是省钱，什么入库啊集采啊都是冲着谁便宜用谁，现在成本更要学会哪里该花钱哪里值得花钱

第三：设计

设计不仅要有想法，更要有整合想法的能力，以前设计的供应链都是做执行的，现在要找到供应链上有想法的乙方，然后能够把想法整合成一个想法并且落地

这三个能力都至关重要

但也恰巧是过去开发商内部不具备的能力

企业转型到底如何，就看这三个部门的变化适应状态了

这三个部门不进入状态，房企说自己产品领先其实都是空谈

但是背后还有一个重要变化：总经理躬身入局

三个部门的变化，但是三个部门依然会有制衡和冲突

这背后也没有绝对的真理

所有的拍板都需要总经理在最后的魄力

所以我一直说总经理一定要是一个项目的首席产品经理

另外，总经理的躬身入局本身也是对企业重新注入价值观的过程

团队之所以涣散，背后也是对企业的感知失去了方向

价值观就在这个时候产生了力量

在高速发展的时候不需要，此时此刻就是韧性企业最强大的力量

而这种价值观不是停留在口号上，而是公司的负责人在具体事务上渗透的点滴细节

这也是为什么很多时候购房者会偏向小企业

因为很多小企业以前的运转模式就是这样的

老板自己操盘，然后三个部门合理运转，在这个周期里，一些小而美的企业也就有了天然的优势

但是大企业依然还有时间解决，无非需要魄力和决心，以及承受短期的阵痛

这点不可避免

只有这样，才有可能让企业进入下一个周期

至于哪些企业顺应周期做出了改变，这个留着下次文章和大家汇总：我眼中的单盘主义价值观的十大开发商

这些现象如果不曾发生，那么现在的房企你就会发现不知道为什么就不知不觉消失了

这就是惯性的力量

很多问题的暴露看上去是一时的，或者是点状钱上的缺口，但是背后本质上都是企业组织架构的问题

这也是为什么我会和很多朋友说去买房的时候一定要看几个细节

第一去问品牌的价值观是什么

看看对方除了规模之外能不能说出对于产品的态度

第二去问产品的细节

置业顾问也好线上物料也好能不能看到项目的细节，以及对于细节是不是足够的重视

第三看产品到底有没有客户视角

文字措辞有没有假大空或者很端很装

这些现象如果没有发生，那么也就意味着这家公司内部的组织架构还没有转变，团队人心也还没收拢

如果这些情况没有解决，这家公司内部一定还是混沌状

那么可想而知对于你买到好房子的可能也只是概率了

一个正在操盘的企业，也不妨问问自己，这几个问题自己到底能不能回答的上来

所以什么是次生灾害

次生灾害是因为源头大震荡开始

但是传导需要时间，传导也会经过每一个从业者

而在这过程中，每个从业者是否加以干预和改变，这才是关键

如今我们面对的是无比信息通畅的市场，以及意见割裂的部落式购房群体，如果没办法直面这个问题

那最终的结果只能冷冷的冰雨在我们脸上胡乱的拍