雀巢失去的，或许不是所谓的返利，而是在中国市场未来能否以可信赖的伙伴形象，重新出发的资格。

近日，国内知名宠物企业重庆易宠科技有限公司公开指控雀巢（中国）有限公司在合作中存在不当行为，以高额返利承诺诱导经销商高价压货后，长期拖欠返利款项近 1900 万元。

易宠科技表示，双方合作基于 " 先高价进货、后核销返利 " 模式，返利起初正常兑付，但自 2023 年第三季度起雀巢开始拖欠，至今未支付。

雀巢方面曾提出按欠款总额 " 三折打包 " 支付的解决方案，被易宠科技拒绝，并称相关承诺系员工私下行为。目前双方已进入仲裁程序。

值得关注的是，雀巢近年来在全球及中国市场面临多重挑战。

其财报显示，2025 年前三季度大中华区业绩持续下滑，有机增长率下降 6.1%，对集团增长形成拖累。同时，雀巢集团正推进全球重组，计划在未来两年裁员约 1.6 万人，以削减成本、提升效率，并将资源聚焦于咖啡、宠物护理等核心业务。

此次经销商纠纷发生的背景，是雀巢在华业务持续承压，以及集团整体战略转向追求 " 以实际内部增长率拉动增长 "。

分析指出，传统食品巨头在渠道碎片化、健康消费转型与本土竞争加剧的多重压力下，正面临深刻的模式挑战。

此次仲裁案的进展，亦折射出厂商合作模式与渠道信任在行业转型期所经受的考验。

" 返利模式 " 成双刃剑

这起纠纷的核心，始于一个在快消行业通行却又暗藏风险的商业模式——高定价 + 事后返利。雀巢将产品出厂价设定在一个明显高于市场终端竞争水平的位置，这使得经销商如果按常规方式进货销售，几乎无利可图。

为了促成交易，雀巢开出了一剂 " 药方 "，让经销商先按这个高价进货，承诺的销售返利、市场支持费用等，会在事后根据销售目标的完成情况予以核销返还。这样一来，经销商最终的实际进货成本，会被拉低到一个可以接受的水平。

这个模式听起来似乎是个双赢的设计——品牌方维持了高端形象和账面毛利，经销商则获得了可操作的利润空间。

然而，这个模式从诞生之初就内置了一个危险的博弈结构。

它本质上是一场关于信任与权力的游戏。

品牌方，在这里是雀巢，凭借其强大的品牌力和产品力，掌握着绝对的定价权和游戏规则制定权。经销商则相对弱势，为了获得经营热门品牌的机会，不得不接受这种 " 先付钱，后找补 " 的安排。

所以，经销商会担心自己完成压货任务后，品牌方会以各种理由克扣或拖延返利；而品牌方则可能担心过早或足额支付返利，会削弱对渠道的控制力和自身的现金流优势。

于是，博弈的均衡点往往倾向于品牌方延迟支付，以此作为无形的筹码，将渠道伙伴的应收账款转化为自己的无息运营资金，同时牢牢绑定经销商的后续采购行为。

在实际操作中，这种风险被一种双层博弈进一步放大。

雀巢与易宠科技签署的是一份标准的格式化《经销协议》，这份正式合同中并未明确记载返利的具体计算方式和支付保障，这为品牌方留下了法律上的回旋余地。

但在具体的业务推进中，从销售负责人到总监，不同层级的雀巢员工通过邮件、微信、会议纪要等非正式渠道，明确做出了关于返利额度、核销周期的承诺。

这就构成了一个明面合同与暗面承诺并行的体系。

在业务顺风顺水时，暗面承诺是润滑的，是激励手段，大家心照不宣；可一旦市场遇冷、总部业绩压力增大，这些未经严格法律文书确认的暗面承诺，便成为最先被牺牲的部分。

品牌方可以轻易地以 " 员工个人行为，未经公司正式授权 " 为由将其推翻，正如雀巢在此次仲裁中试图抗辩的那样。这对经销商而言，意味着商业信任的彻底崩塌——他们基于对世界 500 强企业人员口头及邮件承诺的信任所进行的真金白银的投入和市场开拓，瞬间失去了契约保障。

而雀巢方面提出的 " 三折打包 " 解决方案，则是这一博弈逻辑在危机处理中的极端体现，赤裸裸地揭示了其当前阶段压倒性的财务导向思维。

提出将双方确认的近 1900 万元欠款，以大约 600 万元的价格 " 一笔勾销 "，这并不是一个意在修复关系的商业和解方案，而更像是财务的好算盘。

它必须被置于雀巢全球正在进行的大规模战略收缩与成本削减的背景下来看。

全球裁员 1.6 万人、目标年省 30 亿瑞士法郎的严苛计划，塑造了其处理一切历史遗留问题、非核心争议的决策滤镜。在中国的这起渠道纠纷，在总部眼中，很可能首先被定性为一项需要尽快清理的 " 资产负债 "，而非一个需要精心维护的 " 伙伴关系资产 "。

" 三折打包 " 的出价，实际上是风险与收益的评估问题罢了，评估经销商通过法律途径（仲裁）最终能拿到多少钱，评估拖延诉讼的时间成本、律师费用，更评估此事公开化对品牌声誉的潜在损害折价。

他们试图用一个远低于账面的数字，买断未来的所有不确定性、行政成本和潜在的负面舆情。这个方案充满了大公司面对无数中小合作伙伴时的某种计算性傲慢，它假定对方在漫长的法律程序和现金流压力下会最终屈服，接受这个 " 至少能拿回一点 " 的现实选项。

不过，它严重误判了此事对作为行业知名企业的易宠科技造成的伤害程度，也低估了对方捍卫自身权益的决心。

这个方案非但无法止血，反而是在已经破裂的信任伤口上又撒了一把盐，彻底关上了庭外和解的大门，将双方推向了必须由仲裁庭裁决胜负的境地。

那么，商业关系就从合作博弈彻底走向了零和博弈，也暴露了雀巢在巨大财务压力下，其本地化管理团队在处理复杂商业关系时灵活性与远见的缺失，只能机械地执行全球层面的成本压制指令。

为何雀巢的承诺会失效？

细究下来，雀巢此次纠纷中暴露出一个非常低级的问题，也就是很多人都会疑惑的地方，那便是为何那些白纸黑字的邮件、双方确认的会议纪要、乃至高层亲自飞赴重庆达成的共识，最终可以被一句 " 未经公司授权 " 轻易否定？

雀巢所采用的复杂矩阵式管理架构，是许多跨国巨头的典型模式。

简单来说，一个负责雀巢普瑞纳宠物食品的销售经理，既要向他所属的中国市场区域负责人汇报，也要向全球宠物食品业务线的负责人负责。

这种架构在理论上能兼顾本地灵活性与全球协同，但在实践中，却极易催生权责混淆的局面。当一线销售团队背负着沉重的业绩指标，面对像易宠科技这样有分量的渠道伙伴时，他们有极强的动力去做出富有吸引力的承诺——包括具体的返利点数、核销周期——以促成交易，完成自己头上的 KPI。

对他们而言，拿下订单是当下最紧迫、最可见的业绩。

可这些为了冲击前线业绩而诞生的承诺，在回到公司内部的后台流程中，却需要经过法务、财务、更高层业务线的重重审核。一旦市场环境变化，或总部财务指标收紧，这些后台部门便可以从 " 风险控制 " 或 " 授权流程 " 的角度，轻易否定前线同事的承诺。

于是，就形成了这样荒诞却常见的景象。

前方将士为了攻城略地奋力许下承诺，后方衙门却可以依据内部规章拒绝兑现。销售认为自己在为公司的市场份额拼搏，而财务法务则认为自己在为公司的利润和风控负责，组织内部的目标严重撕裂，而最终的代价，却由外部的合作伙伴承担。

雀巢抗辩所称的 " 员工私下承诺 "，正是这种组织内耗与责任真空的典型产物，是将系统性问题推诿给个人的托词。

这种前后脱节，进一步凸显了雀巢在渠道管理现代化上的落后。

对比一些早已转型的同行，它们通过数字化系统与核心经销商甚至大型零售商实现数据直连，销售、库存、促销效果一目了然，返利计算清晰透明，自动触发。

而雀巢在很大程度上仍依赖传统的人工沟通、邮件往来、事后核销的陈旧模式。这种模式不仅效率低下，更关键的是，它使得公司的 " 承诺 " 与 " 兑现 " 之间，充满了人为操作和事后解释的空间。

前线为了灵活性而做出的口头或邮件承诺，无法被精准地嵌入到僵化、缓慢的后台结算系统中，两者之间的鸿沟，就是信用崩塌的悬崖。

回顾整个过程，从最初的业务负责人主动接洽、热情承诺，到销售总监飞赴重庆开会稳定军心，再到纠纷升级后谈判负责人提出冰冷的 " 三折打包 " 方案，直至最后面对媒体询问时以 " 非当事人，不清楚 " 为由彻底拒绝沟通。

这条行为轨迹清晰地表明，雀巢的处理方式已经彻底从商业关系修复切换到了纯粹法律风险管理模式。公司不再将易宠科技视为一个需要挽回的合作伙伴，而是将其定位为一个需要应对的诉讼对手。

所有的人员接触、沟通话术，都经过了法务部门的严密审核，旨在不留下任何可能对仲裁不利的新证据。那个曾经代表雀巢做出承诺的人和团队被隐去，取而代之的是一个庞大、匿名、只通过律师函和仲裁文书发声的制度机器。

这种策略或许符合跨国公司法务的标准化危机应对手册，但在中国市场的商业文化语境下，却可能造成更深远的伤害。

中国市场固然日益法治化，但商业运作的底层逻辑依然高度重视信誉和关系。这里的 " 关系 "，并非指简单的私人交情，而是指长期积累的互信、合作解决问题的诚意、以及面对纠纷时给对方留有余地的商业智慧。

当雀巢选择完全躲在法律条款背后，用 " 授权瑕疵 " 和 " 合同争议 " 来切割所有之前的人员互动与承诺时，它在法律战场上或许能争得一些回合，但在更广阔的行业舆论和经销商心目中，其商业信誉已经严重受损。

个中的信号只有一个，那就是与雀巢合作，一切以最终盖章的格式合同为准，任何高层的口头保证、邮件确认、会议共识都不足为凭。这无疑将极大地增加未来所有合作伙伴与其交易时的心理成本和风控戒备，使得商业合作变得更加谨慎、保守和充满算计，从根本上侵蚀其渠道网络的凝聚力和市场反应的敏捷性。

从这一点而言，这仲裁结果其实已经不太重要了，雀巢失去的，或许不是所谓的返利，而是在中国市场未来能否以可信赖的伙伴形象，重新出发的资格。

雀巢为何上不去、下不来？

雀巢在中国市场的问题由来已久，用一个形象的比喻来说，就是 " 卡在了中间 "。

向上，它够不着那些闪耀的高端光环；向下，它又难以抵御本土力量的贴身竞争。这种 " 上不去、下不来 " 的尴尬，非一日之寒，而是其产品战略、渠道体系与本土化能力在激烈变化的市场中全面暴露短板的综合结果。

我们来看它的产品线。

在咖啡这个核心战场，雀巢的速溶咖啡曾经是几代中国人对 " 洋咖啡 " 的启蒙。但今天，当消费者追求更高品质的现磨咖啡时，他们会走进星巴克、瑞幸，或是选择三顿半这样的精品速溶。

雀巢咖啡的品类形象被固化在了 " 传统速溶 " 的区间。

在冰淇淋、糖果等领域同样如此，它既缺乏足够高端的创新故事来吸引追求品质与健康的新中产，又在性价比和渠道渗透上，被伊利、蒙牛以及无数反应迅速、包装新颖的新国货品牌层层包围。

也就是说，雀巢的许多产品，似乎已经逐渐失去鲜明的购买理由。

宠物食品业务本是它近年来财报中难得的亮点，被视为增长引擎。但此次与易宠科技的纠纷，如同一盆冷水，揭示了即便在这个优势赛道，雀巢赖以运作的渠道合作模式——高定价加滞后返利——依然根植于过去那套控制与博弈的逻辑，而非共建与共赢。

所以也能从中看出，其增长基础并不稳固，甚至可能在侵蚀与核心渠道伙伴的信任。

比产品线困境更深刻的，是其渠道体系的失能。

传统的快消巨头依赖庞大的销售队伍和层层分销网络，雀巢也不例外。但问题在于，它的一支销售团队往往要负责多个品类，从咖啡、奶粉到宠物食品。

在沉重的业绩压力下，销售人员的精力和公司的市场资源，自然会向那些最容易短期上量、返利空间看似最大的产品倾斜。这种机制导致了内部的 " 资源内卷 "，那些需要长期培育、或当前利润较薄但未来有潜力的产品和渠道，很可能得不到足够关注。

它的电商业务，在很长一段时间里，仅仅被视作将线下货架商品搬到网上的另一个销售出口，缺乏针对线上消费场景的新品孵化与营销创新。

此次与经销商因返利产生的纠纷，正是这种陈旧渠道思维结出的恶果，当增长压力增大，总部想到的不是与渠道伙伴共同分析市场、调整策略，而是首先从财务环节着手，试图通过拖延甚至克扣承诺的返利来保住自己的利润数字。

这本质上是一种内卷，是在既有体系内进行零和博弈，而非开拓新的增长空间。

还有其本土化的失效，也是原因之一。

雀巢作为一家高度全球化的公司，拥有成熟且严格的管理体系。当其收购银鹭、徐福记等优秀的本土品牌后，习惯性地将全球统一的财务控制、生产标准和管理流程套用过去。

这固然在短期内提升了这些品牌的某些运营标准，但更长远的后果是，扼杀了这些品牌原本敏锐的市场嗅觉和灵活的反应速度。

它们被纳入一个庞大而缓慢的全球机器中，决策链条变长，创新试错成本高昂，最终在与更灵活的本土对手竞争时渐渐掉队。此次引发纠纷的 " 高价进货、事后返利 " 模式，本身也是其全球定价策略在中国市场 " 水土不服 " 的产物。

由于直接定低价会冲击其全球价格体系和品牌形象，于是便发明了这种迂回的财务技巧来 " 修正 " 实际成交价。

但这只是一个临时补丁，而非根本性的渠道和价值链重构。

相比之下，百事公司在收购百草味后，能迅速将其融入自身的电商和线下分销体系，实现协同增效。而雀巢的数字化变革和渠道革新显得步履沉重，它似乎更愿意在财务账目上腾挪，而不是直面渠道结构革命这场硬仗。

说在最后

这场纠纷，表面上是雀巢与一家经销商之间的合同争议，但究其根本，是雀巢整个传统商业模式在新时代中国市场压力下的一次全面问题清查。核心内容，不是其产品好坏，而是其庞大的组织体系能否支撑起一种健康、互信、可持续的商业伙伴关系。

去年，雀巢说在全球范围内要裁员 1.6 万人，引入 AI 和数字孪生技术，目标是打造一个更轻盈、更智能、反应更快的组织。

这头 " 大象 " 确实在努力转身。

不过，技术升级和组织瘦身，只是解决了内部的 " 效率 " 问题，外部的 " 关系 " 模式并未同步更新。当总部通过算法优化全球供应链、测算最优促销方案时，其在中国的业务前端，却还在沿用一套基于信息不对称和财务博弈的陈旧渠道策略。

算法可以精确计算库存周转和毛利空间，却无法量化因 " 出尔反尔 " 而损失的渠道信任所带来的长期成本——这种成本表现为经销商忠诚度的下降、合作意愿的减弱、以及市场机会的错失。

易宠科技案件，正是旧有的 " 规模扩张 - 渠道压货 - 事后返利 " 模式，与市场所需求的 " 敏捷反应 - 透明合作 - 数据协同 " 新模式之间，发生的剧烈摩擦和直接碰撞。

雀巢的全球转型只完成了一半：躯体在向数字化未来迈进，而维系商业生态的 " 软组织 " ——即与合作伙伴的互动伦理与规则——却还停留在过去。

过去是什么情况呢？老一辈的企业家可能深有体会，跨国企业凭借其成熟的市场经验、先进的管理模式和强大的品牌，是毋庸置疑的 " 老师 "，引导并教育着中国本土的渠道和消费者。但今天，情况已然逆转。

中国市场的数字化渗透深度、消费者需求迭代速度、商业生态的复杂多变以及本土竞争对手的创新能力，都已构成了全球范围内独树一帜的 " 商业试验场 "。

雀巢所遭遇的，正是其全球标准化渠道管理模式与中国独特商业文化和现实节奏之间的冲突。在这里，仅靠一纸格式合同远远不够，商业信誉和合作中的 " 确定性 " 比任何时候都重要；在这里，渠道伙伴期待的是共同应对市场的盟友，而不是层层算计的账房。

如果雀巢不能真正放下身段，虚心接受这场 " 反向教育 "，不是简单地应用技术工具，而是从底层逻辑上重构其适应中国市场的渠道治理体系，将其转变为透明、公平、数字化的协同网络，那么，类似易宠科技的纠纷绝不会是最后一个。

它将成为其在中国市场发展道路上不断出现的顽疾。

因此，这场仲裁最大的意义，不只是法律上有胜负，而更多则是让雀巢为此付出了沉重的信誉代价。

于雀巢而言，真正的问题在于，它能否将这次惨痛的教训，转化为重新定义其在华商业哲学的契机。未来的厂商关系，必然不能再是围绕返利拉扯的 " 财务博弈 "，而应该是基于数据共享的价值共生。

这一点，我认为众多大厂都应该思考，品牌方与经销商应当共享实时销售数据，共同分析消费趋势，联合制定市场策略，并通过数字化工具实现清晰、自动、不可抵赖的结算。

只有这样，才能建立起稳固的互信，才能将双方的精力从内部博弈重新聚焦到共同开拓市场、服务消费者这一根本目标上。

那些不能及时领悟这一点并做出根本性调整的企业，很可能就是下一个陷入类似纠纷的主角。中国市场给予的机会依然巨大，但获得机会的门槛和规则，已经彻底改变了。