近几年，国内的消费市场出现了一种奇怪的现象：

原本在各自赛道里已经做到规模头部的品牌，开始频繁向外 " 伸手 "。

蜜雪冰城卖起了早餐，三只松鼠把超市门店开进社区，跳海从酒馆走向了公寓与酒店。一个是新茶饮，一个是零食制造商，一个是网红酒馆 …… 表面上看，这像是一轮品牌 " 副业化 " 的狂欢。

但如果把他们放进同一张商业地图，会发现其实这种变化并不是偶然：在一个流量见顶、品类成熟、效率极限的时代，品牌跨界增长，正在从 " 加分项 "，变成许多品牌的 " 必答题 "。

在增量时代，企业靠的是把一件事做到更大；在存量时代，甚至传统品类开始缩量的当下，企业面对的却是一个更残酷的问题：当原有业务不再具备自我成长的能力，增长从哪里来？

跨界，正是在这一背景下被推到前台：既是一次主动试探，也是一次被迫暴露；既可能成为结构升级的入口，也可能是战略失焦的开始。

在中国消费品牌的黄金时代，众多巨头的成长路径遵循着相似的主线：找到一个高速增长的品类，做出差异化，快速实现规模化，利用规模优势建立壁垒。

这套逻辑在增量时代几乎无往不利。人口与渠道红利、城市化进程、资本供给，共同构成了一个能稳定增长的环境。但今天，这种模式正在失灵。

①单一品类难破增长 " 天花板 "

新茶饮、零食、咖啡、酒馆、烘焙，这些曾经被反复验证的高增长赛道，无一例外地进入了成熟期。产品创新被快速复制，口味差异难以形成长期壁垒，品牌之间的竞争被不断前移到价格、渠道与营销层面。

然而，消费者并没有随品牌数量的增加而提高消费频次。当需求增速放缓，供给端的竞争必然演化为零和博弈。在这样的环境中，在一个品类里做到极致不再等同于 " 持续增长 "。

②争夺用户生活中的 " 在场时间 "

过去，品牌之间争夺的是 " 卖什么品类 "；现在，稀缺的资源变成了 " 用户的时间 "。一个只对应单一场景的产品，在最初就已经被写好了增长上限。

当品牌意识到，自己在用户生活中的 " 在场时间 " 过短时，跨界就成为一种看似合理的补救方式。

这也是为什么越来越多的跨界，发生在时间段高度互补的领域：奶茶品牌争夺早餐市场、零食店进入日用百货赛道、社交酒馆开设公寓品牌。

表面看，这是业务扩展；实质上，这是品牌在试图重新分配用户的时间结构，抢占全时段的消费场景。

③企业内部的能力错配

试水跨界的往往不是小公司，而是已经完成规模化的大公司。他们拥有成熟的供应链、组织体系、门店网络与管理经验，却发现这些能力在原有业务里无法继续成比例放大。

当能力扩张速度快于市场扩张速度，组织就会产生一种内在张力：既不甘心收缩，又找不到增长出口。跨界便成为了能力过剩与增长不足之间的妥协。

因此，如今的跨界，与其说是野心，不如说是增长焦虑的理性化表达。

02 各行各业瞄准全时段消费场景

如果只用 " 生意不好 " 来解释巨头跨界，很容易得出错误判断。事实恰恰相反，很多选择跨界的品牌，财务表现并不差。

以蜜雪冰城为例。2025 年上半年，蜜雪冰城营收同比增长 39.3%，达到 148.7 亿元；全球门店数超过 5.3 万家，覆盖中国及海外多个市场。从任何一个传统指标来看，这依然是一家处在扩张期的企业。

问题出在增长 " 形态 "上。根据行业数据，2025 年中国新式茶饮市场整体增速已回落至 5% – 7%，远低于 2017 – 2022 年间约 24.9% 的复合增长率。全国现制茶饮门店数量突破 41.5 万家，一年内新开 11.8 万家、闭店 15.7 万家，行业净增量转负。换句话说，规模还在，但效率开始下降。

这种变化迫使头部品牌开始重新审视单店模型。

新茶饮本质上是一门 " 时间不连续 " 的生意：中午与下午是高峰，晚上次之，上午则大面积空置。房租、人力、设备折旧并不会因为早上没客人而减少，这让 " 上午 4 小时 " 的空转逐渐成为无法忽视的成本黑洞。

蜜雪冰城切入早餐，正是从这一裂缝入手。7.9 元的 " 乳饮 + 面包 " 组合，产品高度标准化，没有新增复杂设备，直接复用原有供应链与门店体系，目标非常清晰：提升单店全时段利用率，摊薄固定成本。

类似的逻辑，同样发生在零售领域。

三只松鼠的主业零食，在过去几年并未崩塌，但线上流量红利见顶、平台竞争加剧、单一品类天花板显现，迫使企业思考下一步增长的承载体。社区零售成为一个重要选项，并非因为它轻松，是因为它有着高频、刚需、近场的特点。

商务部研究院发布的《即时零售行业发展报告（2025）》指出，目前，我国即时零售正处于迈向万亿级规模的关键节点。2026 年我国即时零售规模将突破 1 万亿元，预计到 2030 年，将达到 2 万亿元，" 十五五 " 期间年均增速将达 12.6%。

三只松鼠选择在这一节点进入社区生活馆，本质上是在寻找一个可以承接其制造与供应链能力的 " 新场景 "。

芜湖金鹰生活馆三天销售额达 126 万元，单日峰值超过 30 万元，并非偶然爆发，是验证了一种假设：当自有品牌比例超过 90%、SKU 控制权高度集中、中央厨房与短链供应跑通后，零食制造商可以向 " 全品类供给 " 演进。

跳海的情况则更具代表性。全国酒馆门店数量超过 6 万家，其中 57.9% 的品牌门店数不超过 5 家，100 家以上的品牌仅占 5.1%。在这样一个高度分散、强情绪消费的赛道里，跳海用 5 年时间扩展至 40 多家门店，已经属于显著的结构性突破。

当酒馆本身的扩张路径逐渐清晰，品牌会思考：是否可以把 " 人与人之间的连接能力 " 延伸到更长的时间尺度上。住宿，成为顺理成章的下一站。

因此，这一轮跨界并非逃离主业，而是在主业效率下降后，对能力边界与增长边界的重新计算。

尽管都被归入 " 跨界 "，但蜜雪冰城、三只松鼠与跳海，走的是三条不同的路径，扩张的半径、解决的问题也并不相同。

蜜雪冰城代表的是效率型跨界。

早餐并非蜜雪的战略主战场，而是一个用来填补空白时间的工具。

当前，中国早餐市场规模约 1.35 万亿元，高频、刚需、分散，但利润率普遍偏低。传统早餐店的成本结构中，租金约占 25%，人力约 30%，原材料约 30%，净利润通常不足 10%。

蜜雪的优势在于规模化供应链与标准化运营。

五大生产基地覆盖全国 300 多个地级市，乳饮产品高度工业化，早餐仅提供预包装面包与现成乳饮，规避了复杂现场制作。其目标并不在于颠覆早餐业态，而在于用最低风险方式测试 " 全时段运营 " 的上限。

这类跨界的成功标准并不高：只要能在不显著增加人力负担、不稀释品牌心智的前提下，提升单店日均产出，就具备存在价值。

与此同时，风险同样清晰：一旦产品线扩张、运营复杂度上升，极易拖累原本以效率见长的体系。

三只松鼠走的是结构型跨界。

在芜湖金鹰生活馆，门店围绕家庭高频场景，构建现制烘焙、熟食、水饮、生鲜与日化的组合。

" 第二厨房 " 的定位，意味着三只松鼠试图从 " 零食品牌 " 转向 " 社区供给基础设施 "。这是一条更重的路，对中央厨房、区域冷链、数字化补货与损耗控制提出了更高要求，但一旦跑通，增长空间明显高于单一品类扩张。

跳海则代表了关系型跨界。

跳海 Living 并没有选择标准化酒店或长租公寓的路径，而是延续了 " 先有人后有店 " 的逻辑。

深圳南头古城首店中，13 间长租公寓仅占整体的 28%，更多空间用于短租与公共活动。入住者需要完成双向筛选，参与在地体验计划，甚至成为体验的发起者。这种模式牺牲了规模效率，却换取了关系密度。

跳海的品牌价值，来自社区活跃度与内容共创能力。它把住宿从 " 功能性交付 " 转向 " 生活方式的延展 "，这使得品牌可以获得一定溢价，但也天然限制了扩张速度。

从社会层面看，早餐、社区零售、长租公寓，都是吸纳就业的重要业态。

当巨头凭借规模与资本优势进入低利润、高人力密度领域，短期内可能提升效率，但长期可能对小微经营者形成挤压。尤其在三四线城市，早餐摊贩与社区小店往往是家庭主要收入来源，这种结构性影响不容忽视。

从企业自身看，跨界最大的风险并不在亏损，而在注意力分散。

当组织同时应对多个复杂度不同、协同性有限的业务，管理成本会快速上升。蜜雪冰城已经在测试 " 夜间鲜啤 " 的极限时段覆盖，对员工体系与服务质量提出了更高要求；一旦节奏失衡，品牌体验反而可能受损。

相比之下，三只松鼠选择的路径更接近 " 品牌外溢 "。社区生活馆直接承接其制造、研发与供应链优势，与原有体系高度协同；跳海 Living 也并未脱离其 " 第三空间 " 的核心叙事，而是延长了用户停留时间。

当行业进入成熟期，增长焦虑是普遍情绪，但企业的长期价值，取决于它如何处理这种焦虑。巨头是否应该参与所有生意？答案或许是否定的。商业的成熟，并不体现在无所不做，而体现在有所为、有所不为。

在这一点上，蜜雪的谨慎试点、三只松鼠的组织重构、跳海的克制扩张，恰恰构成了三种不同的回应方式。未来谁能走得更远，取决于它们能否在扩张冲动与边界意识之间，找到真正稳定的平衡点。

结语

正如在聊到增长曲线时，我们总会聊到穿越数个行业周期的任天堂。它的启示在于，在存量市场中寻求增长，关键在于重新定义竞争维度。它并非在原有赛道比拼参数，而是通过创造性思维（如 " 枯萎技术的水平思考 "- 旧技术也有新体验和用途）和对用户本质需求（创造快乐）的坚持，从 " 性能竞争 " 转向 " 玩法驱动 "，成功规避了硬件性能的 " 红海竞争 "。

每次决策背后，都源于任天堂对 "十倍变坏因素" 的深刻洞察。

当索尼、微软展开硬件性能军备竞赛时，任天堂会思考若自己加入其中，在硬件参数上 " 内卷 "，那会面临研发投入剧增、产品定价高昂、用户群体窄化等可能导致增长断崖式下跌的巨大风险。

一面，是原有的家用机市场饱和；另一面，硬件性能又干不过索尼微软。

何解？

任天堂选择了一条差异化路径：不追求成为性能最强的公司，而立志成为体验最独特的公司。

回过头来看，任天堂的增长曲线再造，体现在三个关键层面：

首先，通过硬件创新开辟新市场，如 Wii 的体感操作和 Switch 的混合形态，精准切入被主流竞争对手忽视的家庭、女性和轻度用户群体，将市场蛋糕做大；

其次，它构建了" 软硬一体 " 的生态闭环，以顶级自研 IP（如《塞尔达传说：王国之泪》）作为硬件销售的绝对拉动力量，形成 " 内容带动硬件，硬件反哺内容 " 的飞轮效应，其第一方游戏收入占比（73%）便是明证；

最后，它推动IP 价值跨媒介衍生，通过《超级马力欧兄弟大电影》、环球影城 " 超级任天堂世界 " 等成功案例，将游戏角色转化为全球性的文化符号，开辟更广阔、更抗周期的变现渠道。

从贩卖游戏机，到软件销售成为高利润支柱，再到在线服务与 IP 衍生业务接棒，成为新增长引擎，任天堂的跨界是经营优势的延伸，也是一种更高级的 " 不卷 "。

因此，跨界不是标准答案，只是一次品牌审视 " 自我 " 与 " 环境 " 的过程。

这场考试，才刚刚开始。