更多时候，车企的整合重组是一种面对市场竞争的被动选择。

从 2024 年开始，汽车圈的一场 " 整合风暴 " 持续了 2025 全年，甚至依旧没有停下的迹象。

有媒体曾统计，整个 2025 年，有超过 10 家的车企都开展过不同程度的整合，包括吉利系、广汽系、奇瑞、江淮、理想、蔚来、福特等等。

" 与其说是整合，不如说是被动裁员，我们原来部门的同事除了几个被分流了之外，基本上全都撤了。" 在某头部新势力企业待了 2 年不到的小玮也在这波整合大潮中无奈换了方向。

无论是车企内部的业务整合还是针对外部的股权重组，外界大概率会看到一些子品牌合并、体系架构的融合精简，以及下游渠道并网等等，这背后最大的变化无疑是人员的流动和裁撤。

于是，我们在 2025 年看到了昔日的友商和竞品在短时间内成为同事和朋友，刚刚还在一个群里做项目汇报的同僚转头就在舆论场上刀兵相见。

根据行业机构统计，以 2024 年日产开启的全球大裁员作为时间线计算，从截至目前，全球汽车产业超 13 万岗位蒸发，其中整车厂裁员逾 10 万，零部件供应商约 3 万。

这轮整合风暴所带来的裁员潮席卷整个汽车产业链，从欧洲至亚洲，从老牌汽车集团到汽车新锐，几乎无一幸免。

无奈之举

就在上个月，理想汽车对供应链相关部门进行了组织架构调整和合并，将原来智能汽车群组下属的一级部门 " 零部件集群 " 并入 " 制造 "，统一由理想汽车副总裁李斌管理，李斌向总裁马东辉汇报，原零部件部门负责人罗屏已离职。

这种垂直整合方式布局供应链理与特斯拉比较相似的，有内部人士透露，此次合并前，零部件集群将近千人。合并后，整个大的制造部门目前在职员工已经超过了一万名，是智能汽车群组里人数最多的一级部门，占总人数的 1/3。

值得注意的是，这场震荡还在继续。刚刚进入 2026 年，继第二产品线负责人张骁离职创业后，理想迅速宣布将第一、第二产品线合并，由原第一产品线总裁统一管理。并从全面效仿华为的 IPD（集成产品开发）体系，逐步转向更具汽车工业基因的丰田 CE（主查制）模式。

2025 年下半年，理想纯电车型 i8 与 i6 发布后，便陷入了增长瓶颈，月销回落至 3 万 -4 万辆区间。过去从华为学习而来的 IPD 模式潜在的问题也逐渐暴露，过度流程化导致决策迟缓、资源内耗、产品差异化不足。

尤其在 30 万元以上细分市场总份额不足 10% 的背景下，设立三条独立产品线造成严重资源分散与内部竞争。

从某种程度上来说，整合就是终端表现差距过大的无奈选择，产品失利的糟糕结果是需要有人承担的。

在经历 2023 年、2024 年连续两年饮鸩止渴式的价格战后，在预支完未来的费用依旧不见起色或者仅仅维持现状的惨烈事实下，从生产制造端进行成本控制成为弥补损失的一种唯一方式。

2025 年一开年，上汽集团就大动干戈，从撒豆成兵开始变成握指成拳。并表示建立 " 大乘用车板块 " 是集团重组的第一步。

通过合并研发资源（如研发总院与零束科技的智能驾驶技术），避免了在相似技术领域各自为政、重复研发的情况，从而提高了研发资源的利用效率，降低了整体的研发成本。同时采用 " 大单品 " 开发模式，即平台化、规格化生产，扩大单品规模以摊薄成本。

3 月，广汽集团则是重组了研发体系，将广汽研究院拆分为整车开发研究院、平台技术研究院、造型设计院 3 个独立研究院，并与产品本部共同构成全新的 " 一部三院 " 的大研发体系。

5 月，比亚迪集团分拆 5 个子品牌研究院 ( 王朝 / 海洋 / 腾势 / 方程豹 / 仰望 ) ，将 5 个研究院大部分人分流到工程院或其他研发部门，截止目前，这场调整依旧未结束。就在两周前，比亚迪开启了新一轮的组织架构优化，撤销了原来的第十三事业部，核心业务也被分拆整合。

5 月，蔚来汽车把乐道、萤火虫的研发部门并入蔚来产品设计与研发集群（PD&D），共享蔚来 NT3.0 技术平台，生产环节共用蔚来成熟供应链体系，不仅减少重复研发投入，整合后零部件采购规模扩大，预计成本可降低 15%-20%。还缩短产品开发周期。

2025 年，上海车展后，一汽 - 大众对包括市场、服务、用户运营在内的组织架构进行调整，拆分 ID. 的运营中心，产品的职能回到产品部门、销售的职能回到销售部门。

12 月 22 日，吉利汽车发布公告称，已完成对极氪智能科技控股有限公司的私有化及合并交易。根据合并事项，极氪成为吉利汽车的全资附属公司，并于纽交所退市。至此，吉利汽车、领克、极氪等吉利控股集团（吉利汽车母公司）自主品牌重回一个体系，历时七个月，大刀阔斧的内部整合也顺利结束，吉利曾经的 " 多品牌战略 " 模式也正式告一段落。

除了业务端的合并外，渠道整合更是为品牌缩减迈出了第一步。

2025 年 9 月，福特中国宣布成立全资子公司福特销售服务公司，将负责福特品牌乘用车和皮卡车型在华的营销、销售和服务业务。

据了解，这场渠道端的整合已经于 2025 年 11 月底正式完成，彻底结束了过去多家合资伙伴并行的复杂局面。

就在上个月，江淮汽车也正式启动乘用车、新能源乘用车及皮卡三大业务板块的营销渠道整合，涵盖江淮瑞风、江淮钇为、江淮悍途品牌。记者从渠道人士处了解到，相关乘用车板块经销商渠道体系整合预计需要 2-3 个月，此前门店处于分品类经营。

有分析认为，这样的渠道整合往往象征着品牌的裁撤。在完成研发体系的重组后，广汽集团马不停蹄地开展了自主品牌 BU 的改革，并着手开始昊铂与埃安双品牌渠道融合，并预计在今年 3 月 31 日前，昊铂与埃安品牌将完成渠道全面融合。

不得不说，在销量增长放缓、盈利压力巨大的背景下，优化渠道、精简团队、聚焦核心业务，已成为车企活下去的关键一步。

从内部来看，车企整合的驱动力主要来自成本压力、市场饱和和技术协同的需求。多品牌运营曾是车企抢占市场的利器，但如今却带来了重复投入和资源分散的困境。

以吉利为例，其旗下的几何品牌在与银河品牌整合后，预计单车研发成本将显著下降。这种整合不仅减少了重复的研发投入，还优化了资源配置，提升了整体效率。

放眼至全行业，这种技术的同步开发以及资源的浪费显得更加庞大甚至是可怕。

从千帆竞渡到战国七雄

盖世汽车研究院数据显示，截至 2024 年，中国市场在售且在华生产的汽车品牌一共 121 个，其中中国本土品牌 89 个，外资品牌 31 个，主要以合资公司生产形态为主，独资的外资品牌仅有特斯拉一家。

这其中有超过 50 个品牌的每月平均销量在 3000 辆以下。看似苟延残喘，实则自身命运早已注定被淘汰。

这场由分散向集中变化的过程里，市场化的充分竞争早已有过分竞争甚至恶性竞争的演化风险。所以，我们看到了持续两年多之久的罕见价格战，以及在价格战后车企面临的裁员整合大潮。

在更高层面的顶层设计中，这种现象其实并不利于全球化的竞争。国资委副主任苟坪曾经一针见血地指出：" 要对整车央企进行战略性重组，全力提升产业集中度，我们集中央企的研发、市场优势，去竞争成为世界一流车企。"

2025 年 2 月，东风汽车集团有限公司与重庆长安汽车股份有限公司（下称 " 长安汽车 "）宣布合并重组消息，为汽车产业格局重塑打响了 " 发令枪 "。

一百天后，在各方势力无数次的角力中，这场让整个汽车圈震荡的重组大戏终于尘埃落定——长安汽车母公司兵装集团被国务院批准分立，汽车业务独立为一级央企，直接由国资委直管。

东风汽车同步官宣 " 暂不涉及重组 "，东风、长安合并的猜想彻底告吹。长安汽车也在此事后成为，与一汽、东风平级的新央企。

有业内人士分析，尽管两家大型国企的重整结束，但国资委可能在为更大规模的重组铺路，比如将一汽、东风、长安的新能源业务整合为单独平台，或者推动与其他央企的跨界合作。

长安汽车董事长朱华荣也向外界表示：" 重组虽暂停，但整合趋势不可逆。"

数据显示，2014 年中国汽车行业的利润率为 8.99%，十年过后，汽车行业利润率反而暴跌至 4.3%，利润空间出现了 59% 的压缩。2024 年国内平均每台车的利润只有 1.5 万元，全年总利润只有 4623 亿元，日本丰田一家企业的利润总收入就高达 2376 亿。

尽管汽车产业逐步走向成熟，但依旧面临同质化竞争严重、资源大量分散、技术重复开发的关键问题。

国有经济布局优化和结构调整，是做强做优做大国有资本和国有企业的内在要求。2025 年 3 月，中国一汽与零跑汽车签署《战略合作谅解备忘录》以来，行业中多次流出中国一汽要控股零跑汽车的传闻。

一直到 2025 年年底，随着协议签订，靴子最终落地。中国一汽将以每股 50.03 元人民币的价格，认购零跑汽车 7483.22 万股新内资股，总投资额达 37.44 亿元人民币（约合 41.38 亿港元）。

根据协议，一汽股权将以内资股增发方式入股零跑汽车，成为战略股东，旗新动力将与零跑汽车进一步共享资源，共同推动插电混动、增程等动力总成联合开发及生产协同。

从华为以多元模式赋能车企，到蔚来联合传统伙伴共建换电网络，再到小鹏与大众集团的技术合作，开放的生态协作已成为企业应对技术快速迭代、研发投入高企与用户需求多元化挑战的共同选择。

尽管在汽车行业一直有类似 " 三大四小 "、"2+5" 等等对于未来产业格局的研判，但至少现阶段，开始的还是以技术端的融合为主，并且将成为未来很长一段时间的常态。

以国外几大汽车集团为例，百年发展史下同样经历了几次战争以及全球性的金融危机后，在一系列的兼并重组下才形成了现有的格局。

国内汽车企业要从千帆竞渡到战国七雄，中间还有很长的路要走。或许，从更长的时间尺度看，在 2025 年的这场整合风暴不过是中国汽车产业兼并大潮中的一朵小小浪花。

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