三井商道在丰田：揭开日本财团的产经密码

导读

本文从丰田与三井的血脉关系出发，拆解三井商道背后的产业生态逻辑，理解东方经营智慧如何通过情报、资本与产业协同，塑造长期主义的全球竞争力。

作者 | 白益民

原创出品 | 管理智慧

引言

在全球现存的百年以上商业体中，拥有 400 年历史的三井财团是绝无仅有的传奇。这 400 年长盛不衰的核心，源于中国浙江天台山的文化基因：围绕三井潭、三井瀑布形成的儒释道三教合一的文化，三井家族信奉的天台宗便发源于此。三井财团坐拥 3 万亿美元资产、上万家关联公司，丰田仅是其成员之一。

至今，丰田集团（Toyota Group）拥有 17 家成员企业，最早期是丰田纺（一家以纺织机械起家的自动织机企业）。慢慢拓展至汽车领域，为构建完善的供应链与产业链，成立了综合商社丰田通商。过程中，丰田汽车的多个部门独立为子公司，如电装、爱信精机等。这些子公司独立发展后，部分跻身世界 500 强。

由此，丰田构建了完整的汽车产业链与供应链体系，旗下独立子公司还为全球其他企业供应零部件，形成了庞大的产业生态。相比之下，美国的通用、福特、特斯拉等汽车企业，本质上均为一家单纯的汽车制造厂，依赖全球采购零部件。截止 2024 年，丰田已连续四年位居全球汽车销量榜首，盈利尤为突出，达 2500 亿人民币，相当于中国 12 家顶级车企利润总和的 2.5 倍。

这一体系与收益的背后，是三井商道的运营逻辑。三井物产的 " 销售之神 "（神谷正太郎）提出了一个观点：销售和生产一样需要先投资。在销售汽车前，便提前三四年投入大笔资金，开办驾校。这一方式当时不被外界理解，丰田内部也有反对的声音，但神谷正太郎坚持这么做。因为他秉持一个逻辑：汽车卖给谁？要卖给有驾照的人，那就可以提前布局驾校培育市场。

其他车企都是在三四年以后才意识到这一远见，纷纷效仿丰田。神谷正太郎的做法并非急功近利，而是蕴含着深层智慧与长远布局，尊重常识与逻辑。销售的最高境界并非 " 为卖而卖 "，而是 " 不销而销 "。与现在大学所使用的西方教材逻辑截然不同，三井商道本质上是客观存在的商业规律，并不是独属于某个企业的模式。

回归到实践，三井商道对所有企业都有帮助。不光是汽车企业，对中国其他制造业企业同样具有重要的启发意义。核心原因在于，丰田是全球唯一一个由制造业企业转型为财团（我们称之为产业生态体系）的案例企业。

这也为中国企业的未来发展方向提供了一些借鉴：当前社会发展的规律是，企业要么组织他人，要么被他人组织。当然，这个意思并不是告诉所有中小企业都要做成丰田这样的财团，而是要去看清产业生态体系的逻辑，要么去融入中国正在类似财团发展的体系里，要么自主打造一个财团。

丰田的 " 三井血脉 "

很多书籍都说丰田创始人是丰田佐吉，其实存在一定的误区。作为一个名不见经传的乡下工匠，专注研究，不懂经营，怎么撑起这么一家大型企业的？追根溯源，丰田崛起的关键是 " 三井物产 "（三井财团的核心成员）的介入。

三井物产在贸易中发现一批销往欧洲的布料非常优质，追查得知是丰田佐吉研发的织布机大幅提升了产品质量，于是找到他合作，共同推动织布机量产。然而，工匠与商人的理念本来就不一样，第一次合作自然失败了。

几年后，丰田佐吉开始想自己做企业，但缺乏渠道、资金、人员，收效甚微，又累，他才意识到了自身经营企业的局限性。此时，三井物产再次找到他，双方才开始合作。

在此期间，三井一位高管将弟弟介绍给丰田佐吉，后来成为了丰田的上门女婿并改姓为丰田利三郎，出任丰田汽车第一任社长。第二任社长由丰田佐吉之子丰田喜一郎担任，但他同样是工匠型，任职期间几乎让丰田汽车陷入绝境。二战后，三井商社出身的石田退三（曾与丰田佐吉共事多年）接手，将丰田佐吉调离经营岗位，专注研究；同时邀请三井物产出身、具备商社思维的神谷正太郎（被称为 " 销售之神 "）担任销售总经理。因此，丰田战后飞速发展的阶段，实际上都是三井主导推进的。看似叫丰田汽车，本质上更应该称为三井汽车，两者早已血脉相连。

如今，丰田与三井早已不是家族企业，家族持股仅千分之几，已经逐渐转变为了社会化企业，可以称为日本的 " 国民企业 " ——遵循市场规律运作，并非像国有企业一样由政府出资、主导，而是形成了有计划的市场经济的财团体系。在日本，与我国私企和国企界限清晰的现状不同，往往难以明确区分这类大企业集团是国企还是私企，仅部分小企业仍保持较强的私有化属性。

东方文化基因

日本以农耕文化为主体，丰田的 " 田 "、三井的 " 井 " 均与农业有关，丰田的精益生产就像在稻田中通过除草、工具提升产量与效率，挖渠、挖井等水利建设相当于金融，用来灌溉。

与之相对，美国的体系是游牧文化 / 海盗文化的模式。美国大陆的早期开发就是海盗、流放犯、淘金者及流亡的犹太人，这种人口组成决定了其社会组织形态，而企业的形态与社会组织形态是匹配的。

在多种文化、模式交织的混沌状态下，日本已经形成了一个稳定的体系：从外部看是资本主义模式，能与国际市场接轨；从内部看是社会主义的模式，构建了共生共荣的经济模式，实现了 " 内和外战 "。日本财团正是通过这种 " 内和外战 " 的方式去主动全球化，现在的海外 GDP 是本土的三倍，连续 34 年全球最大的债权国（美国长期是全球最大债务国）。

三井商道的真正文化来源于中国浙江天台山，根脉实际上属于中华文化，比起美国模式，更加适合中国企业的文化情境，我们应该秉持 " 师夷长技以制夷 " 的心态，主动学习他人先进之处。

三井商道的核心—— " 三生万物，井然有序 "，" 井 " 字源自道家思想，代表九宫格（象征宇宙），无数 " 井 " 字相互链接，便形成如天网般的生态布局。日本经营模式的核心：像下围棋般注重全局布局，而非像西方企业 " 下象棋 " 式的直接拼杀。这才是属于我们东方的经营智慧。

我们有时候只关注日本国内的经济，没看到三井、三菱、住友等几大财团在海外扩张形成的经济领域。我们总觉得它在国内市场的竞争势头似乎有所减弱，实则它的零部件大量供应给中国企业；其品牌影响力稳固，全球销量与市场份额仍在持续增长——作为国际化财团，它能精准适配不同市场。反观中国企业，往往一到海外市场就难以适应，发展受阻。

再看韩国三星，常认为中国品牌或者苹果手机表现最优，三星手机在中国几乎没有市场，但从全球市场来看，三星手机常年位居全球销量榜首。三星学的就是三井模式。如今的三星绝不是单一的手机厂商，而是涵盖金融、百货等多元体系的庞大财团。

情报、人才与资本的统一

商人赚的就是信息不对称的钱，买卖之间的利润本质源于信息差。所以，商人自古以来就对情报敏感，依托情报进行市场扩张、产品投放等。日本财团的核心是综合商社，核心是 " 情报、人才与资本 "。通过情报调发现机会，依托商业人才，调动资本落地执行，这便是综合商社的核心逻辑，丰田正是承接了三井的这套商业体系。

中国企业普遍缺少这种意识。原来，大多企业以 OEM 为主，不用太关注终端客户和市场，按订单加工生产就行，主要依赖员工管理盈利。现在激烈的国际环境，倒逼企业自己找市场，企业家必须要转变原来的工匠思维，从企业管理转向企业经营。三井商道的核心是企业经营，经营的关键在于精准把握市场，其核心支撑是情报。但目前很多企业家还是一头雾水、盲目摸索，缺乏情报意识，即便有建立情报的需求，也因为资金、成本的压力，难以落地。

最基础的做法，配备专门的情报秘书，收集各类信息。比如，陪同参加饭局时，日本人会随手拿出小本子记录，回去后及时整理归档，这在日本商社是常态。还有情报共享，将这些信息在组织内同步，通过团队协作拿下市场。中国很多企业缺少情报的意识、缺少情报的分享，担心同事抢占资源。

现在的大数据也是重要的情报获取方式，但只能提供数据基础，能在一定场景下提升效率。很多关键信息的挖掘、战略布局的制定，还是要依靠人的经验与智慧判断，才能真正发挥大数据的价值。三井财团不仅拥有发达的大数据硬件系统，还培养了大量的商业人才，通过 " 数据 + 人才 " 的结合，让情报价值最大化。

说到产业互联网，大家往往更关注互联网，将其等同于 IT，往往忽视了核心的 " 产业 " 二字。事实上，IT 只是编织产业的一个工具，用于产业内的信息、数据交换。

真正的产业互联网，不是由 IT 从业者主导，而是以商人为核心。商人统筹上中下游，兼顾产品、资金、市场等所有的要素，是能整合产业所有资源的关键角色。相对于商人，资本玩家只关注 " 钱生钱 "，工匠只关注技术与产品，并不关心产业的真正意义。商人的组织就是综合商社，具备体系化运作能力。

商社与财团确实存在垄断属性，但也承担着 " 内和外战 " 的保护作用。国内市场存在很多央企没有覆盖的空白市场，如果自身不通过这类企业形成市场壁垒，外国资本便会趁虚而入。中国虽有类似的综合商社尝试，但在核心功能、资源整合能力等方面，仍未达到日韩商社的水平，还处于低级状态。

正是京东、阿里等企业的存在，才击退了家乐福等外资商业体系，守住了国内市场。因此，这类企业的发展具有重要价值，我们不应单纯以垄断否定其作用，而是要重新认识，既要鼓励其良性发展，也要通过规范引导限制其野蛮扩张，在保护市场与促进竞争之间找到平衡。

持续创新：工匠、商人和资本三位一体

正是依托这个产业生态体系，丰田的一系列专精特新子公司才能顺利演化，持续创新。分化出的企业先服务于内部生态，再快速进入市场，实现快速变现，完成产业化。

日本的工匠精神也离不开综合商社的全方位服务。没有商社支撑，工匠难以生存，更无法专注技术研究。我们往往片面夸大工匠精神，却忽视了工匠是依托商人构建的生态而存在。因此，如果我们只单方面学习工匠精神，很容易陷入 " 技术发烧友 " 的误区。三井财团的核心优势在于 " 将工匠、商人、资本融为一体，形成共生共荣的三位一体模式。"

目前，我们的不少领域存在资本与产业对立的情况。一旦经济下行，资本往往选择抽贷收缩，直接导致产业陷入困境。而日本的逻辑截然不同。他们认为没有金融危机，只有产业危机。当经济波动时，金融体系不会盲目抽贷，反而会通过债转股等方式将债权转化为股权，成为产业的股东，与产业深度绑定。这种模式看似让金融 " 被绑架 " 为股东，实则促成了资本与产业的共生体，实现风险共担、利益共享。

东西方经营理念的差异：法家 vs 道家

日本的企业形态与美国截然不同：美国围绕股市运作，日本围绕产业链、供应链，以综合商社为核心运作，致力于打造全产业链体系。美国现在的制造业已经基本空心化了，留下的都是 IT 行业。基于这个现状，我们的学习方向也要有所侧重，在 IT、AI 等软件领域追赶美国，在高端制造领域瞄准日本，用综合商社编织起这样的一套体系。

丰田与特斯拉的公开交锋，看起来是锂电池与新能源之争，实则是两种商业逻辑的碰撞。鲜为人知的是，特斯拉其实是由丰田扶持起来的，特斯拉的生产线工厂是丰田低价转让的。特斯拉使用的松下电池，丰田持有 95% 的大股东权益，相当于丰田间接支撑了特斯拉的锂电池汽车业务。

丰田迟迟不涉足锂电池汽车，并不是缺乏能力，核心有三大原因：一是规避贸易战的直接冲击。二是规避风险，锂电池的易燃属性对拥有千万辆级传统汽车产能的丰田而言，一旦引发负面新闻，将对丰田品牌造成灾难性影响。三是新能源汽车属于政策导入型行业，中美股市都给了大量补贴，而丰田是以赚钱逻辑来评判的，如果在不赚钱的阶段，就要躲开，等烧钱烧到一定时候，大家烧不动了，才选择进入这个市场。

因此，丰田选择让出新能源锂电池汽车市场，助力美国本土相关产业发展，从而持续保有传统汽车领域的收益。

这就展现了东西方经营理念的差异。美国企业强调先发优势（法家，激进扩张、正面冲刺），日本企业强调后发优势（道家，布局型思维，慢就是快），二者形成鲜明对比。

综合商社在国内的探索

当前，中国处于多元文化的矛盾体中，美国模式、日本经验、中国传统文化等等。这种多元化也是优势，但核心是如何融合形成 " 和合文化 " 的共生体。三井的文化源头正是浙江台州天台山，而天台山正是 " 和合文化 " 的重要发源地。

海尔集团早在 2011 年便设立了海尔国际商社，致力于打造跨境贸易场景下的第三方通路平台，其实就是类似于日本综合商社的贸易体形态。奇瑞汽车也在朝着这一方向推进，横向组织拓展，把多个部门独立出来，综合化发展。不过，中国企业要想达到丰田的发展水平，还存在很多短板，尤其是金融领域。

早期华为以贸易业务起步，代销香港的程控交换机，后来开始做零部件组装、自主品牌研发，和联想一样，走的都是 " 贸工技 " 路线。但是，联想没有做战略调整，按照美国模式逐渐金融化。华为则是一直在优化调整，从 " 贸工技 " 到 " 工贸技 "，再到 " 技工贸 "，核心布局是打造产业生态。目前，华为在各个领域的合作都是围绕产业生态展开的，比如与奇瑞的合作是聚焦汽车制造业生态的深度协同。而协同的基础是双方具备共同的价值观和理念，这正是三井商道的经营逻辑。

从本质来看，阿里、京东、美团的发展逻辑与三井商道高度契合。阿里的起源是互联网形态的综合商社。马云最初创办海博翻译社，结果不理想，便在义乌进行小商品买卖。过程中，他发现商户与市场之间的信息不对称问题，于是推出了纸质商情黄页，并借鉴美国互联网工具，将黄页搬到线上，打造了阿里巴巴。从最初的 B2B 信息平台，逐步升级为交易平台，后续下沉 C 端市场推出淘宝，场景虽然逐渐延伸，但核心仍是连接买卖双方的贸易平台，本质是 " 互联网 + 商社 " 形态。通过支付宝打通金融环节，再反向投资电影、体育等多个产业，形成了产商融的一套体系，正是三井商道 " 三生万物，井然有序 " 的逻辑体现。

京东和美团也是如此。刘强东大学毕业后曾入职日本企业从事物流工作，创业初期本想效仿国美（本质也是商社模式），但碰上了 2003 年非典，只能转型线上，没想到就做起来了。美团的核心功能也是连接消费者与线下商户。都是互联网贸易平台，是贸易属性的商社形态延伸。

结语

作为多元化综合集团，丰田也在顺应时代趋势，跟进数字化、智能驾驶、智慧交通等领域。但智能驾驶存在用户信任的应用瓶颈，因此丰田重点布局机器人产业，依托自身全产业链，与特斯拉 " 先造概念、全球采购零部件拼装 " 的模式不同，丰田凭借电装、爱信精机等自带的专精特新制造体系，对机器人、自动驾驶的每个环节均实现自主布局，形成全球性智能制造网络，突破汽车制造边界，向智慧城市、智慧交通等更广阔领域拓展。

丰田从不盲目追逐 " 烧钱概念 "（如特斯拉的火星探索计划），始终坚守 " 赚钱逻辑 "。即便为未来投入资金，也要确保可预期的收益（可能是十年后的回报）。始终贴合自身务实的经营理念，聚焦于可落地、能盈利的长期布局。

很多企业学习日本的阿米巴模式、研究稻盛和夫，却鲜有人知稻盛和夫与三井的渊源：他大学毕业入职三井旗下的松风工业，在三井高管的指导下成长，创业过程中也获得了三井高管的诸多支持。稻盛和夫的理念可分为两部分：阿米巴模式（可以归为 " 三井商术 "，尚未触及商道层面）和心学（根源是中国浙江天台山的传统文化）。日本企业继承、保留并发扬了部分中国传统文化，我们要做 " 寻根问祖 " 的工作，通过日本的企业实践找回我们自己的文化精髓，探索更加适合本土的经营管理模式。

（本文由管理智慧根据白益民老师直播内容整理而成，经作者本人授权）

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