导读   

作者 | 田涛

原创出品 | 管理智慧

管理是规模化导致的效率低下的产物

管理作为一门学问，或者作为一门理论、一门工具，皆源于企业实践活动的需求，源于企业规模的扩大带来的管理复杂度增加及由此带来的效率低下。19 世纪下半叶与 20 世纪之交，美国正处于第二次工业革命时代，到处都是大工地，到处都是大烟囱，到处都是机器的轰鸣声，到处都是铁花飞舞，大企业、超大企业快速膨胀和崛起，但正如 " 科学管理之父 " 泰勒所言，" 我们的森林在消失，我们的水利资源被浪费，我们的土壤在被洪水冲刷到大海里，我们的煤和铁这些资源在日渐枯竭。而由于我们的重大失误、指挥不当或工作效率低下造成的日复一日的人力资源方面的更大浪费，不也是罗斯福总统所指的‘全国性效率’不足吗…… "，为了提升美国的 " 全国性效率 "、美国企业的效率、美国社会的效率，一场以效率为目标的科学管理革命应运而生，而泰勒成为这场革命的执牛耳者。泰勒宣称 " 过去，人是第一位的；未来，制度是第一位的 "，这里的制度指的即是 " 系统管理 "" 科学管理 "。

管理的目的就是为了实现规模化下的效率

在自发状态下，企业的规模与效率经常是成反比的，而管理作为一种介质，就是要扭转规模与效率的反比，使规模转化成效率，也就是说通过管理这个扭力、魔术棒的运用，使规模不但不会妨碍效率，而且会利用规模优势促进效率的提升。

所谓的规模化并没有清晰可见、可量化的指标（包括什么是超大企业、大企业、中小企业，也没有某种公认的标准），但大体而言，人员规模、经营规模、产品种类、销售额等出现急剧扩张，而企业的管理复杂度大幅上升时期的企业——通俗点讲，即 " 人多了，事杂了，队伍不好带了 " 的企业，都可以称之为 " 规模化企业 "。规模化呼唤管理 " 骑士 " 出现，以在紊乱无序的管理场景中拯救效率，建立秩序与规则，使企业走向健康发展、可持续发展。

华为为什么在创立 10 年左右的阶段开展市场部大辞职，出台了《华为基本法》，并通过 IBM 等多家咨询公司全面引入和吸纳西方管理思想与管理工具？概因为它在原始积累阶段的管理要素和管理供给，与它过于迅猛的市场扩张已经变得高度不匹配，与它从单一产品迈向多种类产品的研发态势、研发效率已经变得完全不匹配，与客户对它的产品开发速度、产品质量、性价比的要求已经变得不匹配，与它的人员规模的急剧扩张已经变得不匹配……所以，它必须加大优质管理要素的供给，必须通过横向学习积极主动、系统性地进行管理变革。是故，创始人任正非下决心将华为从对企业家的依赖转变为对 " 无生命的管理体系 " 的依赖。

小企业不需要那么多管理，只要做好 " 一个中心，两个基本点 " 就行

任正非多次讲过一个观点：" 小企业不需要那么多管理，踏踏实实磨好豆腐，把产品做好，把一件事做好就可以了。" 华为创立早期，就是以十年面壁的坚韧不拔，只做一件事：磨好豆腐。一心一意磨豆腐就是管理，是极简管理，也是精要之一。

小企业管理的精要之二：分好钱，让组织充满活力。靠谁去聚精会神磨豆腐？员工。所以，任正非在讲小企业管理的第二句话是 " 搞好分配 "。搞好分配的目的就是要最大限度地激发员工个体、群体 " 磨豆腐 " 的激情、自主性和创造力。

小企业管理的精要之三：将组织建立在契约的基座上。无论是 " 磨好豆腐 " 还是 " 搞好分配 "，都必须将契约和契约精神贯穿其中。任正非在创建华为之前和创建华为早期很长一段时间，曾经每周花几个晚上到深圳大学学习法律课程，这应该是华为从作坊式的小公司逐步迈向大公司、超大规模的全球化公司的一条极其重要的隐线，也是华为与中国大多数民营企业在起步时就具有的不同基质：管理的现代性。而这种尊奉契约和契约精神的现代性管理思维，是任正非在担任国有企业部门经理被骗的那段刻骨铭心的经历造就的。

所以，小企业的管理精要是极简管理，即 " 一个中心，两个基本点 "：一个中心是磨好豆腐（做好产品），两个基本点是 " 搞好分配 " 与 " 契约精神 "。除此之外的任何管理手段或方法论，都是赘疣。

当企业急剧膨胀从而导致组织功能失调时，制度便上升为企业 " 第一生产力 "

企业的婴幼阶段，也是 " 摸着石头过河 " 的混沌期，一方面高速扩张，一方面管理缺失——而在一定意义上，这一时期也不能拥有一套 " 小而全 " 的严密的制度与流程体系，它会窒息企业的成长性。但当企业急剧膨胀从而导致组织功能失调乃至于失控时，正如泰勒所言，制度便上升为企业的 " 第一生产力 "。从企业家的 " 魔法时代 " 向 " 管理的理性时代 " 迁移，是任何企业都必须面对的一次分水岭式变革，分水岭的左翼是机会主义的发展模式，是随风起舞的盲目扩张，右翼则是基于制度与流程体系之上的理性扩张。这也是企业和企业家是否具备现代性的分水岭。

1996 年，在一次干部大会上，任正非询问台下 100 多位管理者：" 在座的有哪位管理过 100 亿销售额的公司？" 无一人应答。任正非说：" 我也没管过。" 怎么办呢？向美国企业学习，向 IBM 学习。任正非在《我们向美国人民学习什么》的文章中，非常明确地传递出一个信息：华为要想成为世界一流的科技企业，就必须坚定不移地向美国企业学习管理思想与管理工具。华为轮值董事长徐直军曾经分管研发，他在 2014 年接受我的访谈时讲道，" 过去我们管理几千人的研发都管不好，现在我们 6 万人管理得很好，再给我 6 万人照样能够管得好…… " 为什么？华为花了数亿美元聘请 IBM 公司帮助华为构建的 IPD 研发流程是根本因素，正是这套端到端的矩阵型流程体系，使华为在技术与产品的扩张发展和大规模创新方面变得有序可控。

华为的供应链流程、审计与监管流程都是在 IBM 顾问的指导下构建起来的。财经体系是企业经营管理的枢纽，华为在创业前 10 多年，它的账务基本上是 " 蒙估将军 "（其他业务也类似），" 没有人能讲清楚今年到底赚了多少钱，亏了多少钱 "，同样是 IBM 的顾问们与华为的 " 土专家 " 们齐心协力，花了 10 多年的时间，将华为的以账务、资金、预算管理为三大模块的财经体系打造成了全球大企业中一流的财经体系之一。供得上，管得住，账务与资金即时可见，预算与结算清晰可控，这是华为过往 20 多年技术与产品创新、市场全球化的前置要素。

从无序走向有序，必须让企业中的每个人进入制度和流程的 " 笼子 "，包括企业家

企业从原始积累期向现代企业转型，我曾提出的一个形象的说法是，必须经历一次 " 褪毛工程 "，让整个组织从无序走向有序，让组织中的每个人进入制度和流程的 " 笼子 "。建构与解构，是企业变革过程中永远绕不开的一对悖论，但在无结构、弱结构的早期成长阶段，建构是唯一选择。

建构变革的最大变量是企业家，企业家是和变革 " 卡脖子 " 与否相关的关键角色。制度与流程不仅是针对员工的，也是针对企业家和各层级管理者的，而且首先是针对企业家的。IBM 咨询顾问在进驻华为开展变革之初就对任正非说：" 你要清楚，改革的结果就是要把你自己杀掉。"20 年后，任正非的感言是：" 改革是要把所有的权力都放到流程里，流程才拥有权力。你最高领导没有权力，最高领导只能做规则，所以改的最后结果，就是我成傀儡了。" 在制度与流程面前人人平等，每个人都是制度与流程的 " 套中人 "，企业家必须自觉 " 钻套 " ——让渡无边权力于制度和流程，使权力在笼子中 " 有牙运行 " ——企业家和管理者的权力在笼子中运行，老虎却不能成为 " 无牙之虎 "。

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