导读   

来源 | 中信出版集团

2025 年 12 月 29 日，IBM 现任 CEO 阿尔温德 · 克里希纳向全体员工发出一封邮件，宣告了管理界一位传奇管理巨匠的落幕：

曾于 1993 年至 2002 年力挽狂澜、带领 IBM 走出绝境的董事长兼 CEO 路易斯 · 郭士纳，于当地时间 12 月 27 日逝世，享年 83 岁。

邮件中，克里希纳将郭士纳称为 " 蓝色巨人救世主 "。这个称号，他当之无愧。

时间倒回 1993 年 4 月 1 日，愚人节。

郭士纳走进 IBM 纽约总部大楼的场景，与其说这是历史性的交接，不如说更像一个行业笑话。

这位 51 岁的经理人有着光辉的履历：哈佛商学院 MBA 毕业，28 岁成为麦肯锡史上最年轻的合伙人；在美国运通工作的 11 年间，他把信用卡会员数从 860 万拉升到 3070 万；1989 年，47 岁的他出任全球最大食品烟草公司 RJR 纳贝斯克的掌门人。

然而，在入主 IBM 之前，郭士纳在科技领域的经验为零。他和计算机世界唯一的联系，只是曾经是 IBM 的客户。

彼时他即将接手的，是一个深陷泥潭的巨人：

股价暴跌至每股 13 美元，仅为 1987 年峰值时的 28%；公司在 1992 年巨亏 50 亿美元，1993 年亏损更达 81 亿美元，连续三年累计亏损 168 亿美元，创下美国企业史上第二大亏损纪录。全球商学院争相剖析 IBM 的失败案例，比尔 · 盖茨甚至断言它 " 将在几年内倒闭 "。

就是这样一位毫无技术背景的 " 外行 "，在 IBM 最黑暗的时刻临危受命，奇迹般地让这头濒临破产的 " 大象 " 起死回生。

在郭士纳掌舵的九年（1993 年 4 月至 2002 年 1 月）间，IBM 股价从 13 美元一路攀升至 80 美元，公司市值也从 290 亿美元大幅增长至 1680 亿美元。

孤注一掷的战略豪赌

事情远比想象中更艰难。

上任仅一个月，郭士纳召集了一场为期两天的封闭式战略会议，与会的 26 名高管各执一词，无法达成任何共识。那一刻，郭士纳甚至萌生了退意，他怀疑 IBM 需要的是一位能指明方向的技术领袖，而不是自己这样一位来自食品和烟草行业的管理者。

但他没有退路。上任不到两个月，第一个重大决策关口便已迫近。

一次内部会议上，主机业务团队汇报：IBM 赖以生存的 S/390 主机，其销量和市场份额正急剧下滑，而竞争对手的产品价格比 IBM 低 30% 至 40%。

然而，当郭士纳询问为何不以降价应对时，得到的回答是：" 这会在公司最需要利润的时候，导致收入与利润严重流失。"

郭士纳瞬间洞察了问题的本质：无论有意还是无意，公司都在榨取 S/390 这款核心产品的最后利润，而产品本身却在不可避免地走向没落。

一直以来，S/390 主机是 IBM 的利润奶牛，贡献了 IBM 最主要的收入和 90% 以上的利润，因此在激烈的价格战面前，没有哪位管理层敢 " 自断财路 "，而这反而加速了业务的溃败。

郭士纳做出了一个颠覆性的决定：大幅下调主机硬件与软件价格，单个处理单元价格从 6.3 万美元，降到不足 2500 美元，降幅高达 96%，并承诺在未来四年投入 10 亿美元进行研发。

这是一场惊人的豪赌——赌 IBM 能通过降价重夺市场，并依靠持续研发保持技术领先。

他赌赢了。结果堪称奇迹：1994 年主机销量飙升 41%，1995 年再增 60%。公司的现金流危机得以缓解，并于 1994 年实现了 30 亿美元的盈利。

郭士纳的另一项关键决策在 1995 年到来。当业界仍沉浸在个人电脑的辉煌中时，他率先提出 " 以网络为中心的计算 " 战略。他预见，计算机问世半个世纪以来，一直以独立运行为核心的模式即将被颠覆，战略转折点就在眼前。

那正是互联网时代黎明的前夜。同年，雅虎诞生，马云首次在美国接触到互联网。为了快速抢占未来，郭士纳做出了一个违背 IBM" 一切自研 " 这一传统的决定：收购莲花软件公司。

九个月后，IBM 再次并购一家重要软件公司。这两次收购，为 IBM 向服务主导型公司转型奠定了关键基石。

唤醒沉睡的官僚巨兽

在自传《谁说大象不能跳舞》中，郭士纳如此描述当时的 IBM：" 它已沦为一座官僚主义的堡垒。"

很难想象，这家公司竟然设有 128 位首席信息官 CIO，财务系统有 266 个不同的总分类账户，每个业务部门都像独立王国，甚至设有类似大学终身教职的 " 公司管理班子工作人员 " 制度，一旦入选，便和业绩脱钩……

面对如此痼疾，郭士纳启动了一场长达十年的业务流程大改造。

他大刀阔斧地给 IBM 进行 " 剪枝 "：将分散的核心业务部门整合为产品开发、供应链、客户关系管理等职能模块，并将后台支持部门统一为人力、财务、信息技术等共享服务中心……

在郭士纳看来，" 如果必须做出艰难的决定，那就尽快去做，并确保所有人了解决策背后的原因。" 他认为，拖延、遮掩或零敲碎打的解决方式，只会带来更大的负面影响。

同时，他在 IBM 内部推行了一场彻底的 " 断舍离 "：通过出售全球未被充分利用的房地产、土地乃至公司收藏的艺术品，筹集资金缓解现金流压力，累计节约了高达 120 亿美元的支出。

此外，IBM 纽约总部大楼及培训中心也被他卖掉了，公司总部迁到了成本低廉的纽约州阿蒙克市，他甚至把 IBM 收集的大量精美艺术品和收藏品交给拍卖行拍卖……

更重要的是，他带领 IBM 果断 " 甩包袱 "：彻底退出了多年累计造成 6 亿美元损失的 " 授权使用技术 " 业务，而且剥离了长期亏损的个人电脑业务。很难想象，在 PC 全球化的十五年里，个人电脑业务几乎没有为 IBM 贡献任何利润，而且卖得越多，反而亏得越多。

郭士纳一系列的改革，成效显著。到 2001 年，IBM 的产品开发周期从 4 年缩短至 16 个月，交付率从 30% 提升至 95%，采购运输成本下降 8000 万美元，坏账减少 6 亿美元，材料成本下降近 150 亿美元……

任正非唯一承认的老师

郭士纳的管理哲学不仅拯救了 IBM，还跨越大洋影响了中国科技公司华为。

任正非曾在接受记者采访时回答说：" 我们（华为）学的方法是 IBM 的。IBM 教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老师主要是 IBM。"

1997 年，任正非力排众议，斥巨资引入 IBM 的全套管理体系，其核心正是郭士纳锻造的流程化组织理念。郭士纳本人也曾向任正非传授其管理原则，其中第一条是，制造业永须依靠产品领先；第二条则是，要建立以客户需求为导向的流程化组织。

从 " 傲慢封闭 " 到 " 客户至上 "，这也是郭士纳让 IBM 重新起舞的核心转变。

担任 IBM CEO 的九年间，郭士纳坚持四处走访，飞行里程达到 100 万英里，足迹遍布全球，会见了无数 IBM 的客户、商业伙伴以及员工。他深知，作为一家大企业的 CEO，不可能坐在办公室里就能管理好企业。

他通过电子邮件直接与全球 20 多万员工沟通战略，甚至破天荒地邀请 200 家核心客户高管座谈，直面服务短板。尽管不是一名技术专家，但郭士纳认为，经营的重点在于激情。他认为，激情就像一台品质优良机器的电源，它依附在公司战略中，公司文化中，激情就蕴含在公司每一个人的心中。

这种对客户中心的执着，甚至体现在最细微之处。

IBM 被称为 " 蓝色巨人 "，从 Logo、办公室到员工领带，皆是一片深蓝。但郭士纳却提出：不必总是系蓝领带，墙体也不必全是蓝色，要让更多色彩进入企业。当多元与个性渗透组织，企业便不再是冰冷的制造机器，而是一个能焕发创造性活力的组织。

" 如何让大象重新跳舞 "？这是每一家巨头公司必须面对的核心命题。

郭士纳用九年传奇实践，诠释了组织 " 大 " 的价值。" 小 " 意味着敏捷，而 " 大 " 则意味着韧性和杠杆。他的成功在于，让 IBM 同时发挥了 " 大 " 的优势——资本、技术积累和品牌影响力，同时注入了 " 小 " 的活力——快速决策、客户导向和组织弹性。

他强调，不要觉得大公司就是动作缓慢、反应迟钝、缺乏效率的代名词。" 大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资，更大的风险以及更长久的对未来的投入。"

如今，这位 " 蓝色巨人救世主 " 悄然离去，但是他让 " 大象 " 起舞的管理思想却是商业历史上的宝贵遗产：关于庞大组织如何保持敏捷、如何平衡短期生存与长期发展、如何令官僚体系重焕生机…

每当后人再提及郭士纳，我们都会想起他的传记——《谁说大象不能跳舞》，这部已经成为管理领域必读经典的著作。

书中，郭士纳首次系统回顾了带领 IBM 绝地重生的岁月，不仅披露了只有 CEO 才能接触到的一手内幕，更凝结了他带领一艘巨轮穿越风暴的管理智慧。

这部著作也打破了一个长久以来的认知误区：并非只有技术大牛，才能掌舵科技公司。郭士纳告诫 CEO 们，你的核心职责要求并不是 " 成为最懂产品的人 "，而是 " 去找到让企业穿越周期的那条路径 "。

  [ 美 ] 郭士纳 著

张秀琴 / 音正权 译

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