短阅读专栏：第 88 期

作者 | 刘国华   原创出品 | 管理智慧

在管理学中，我们常会遇到一个并不新鲜，却总被反复追问的问题：团队到底什么时候需要狼性？

这个问题想真正说透，要回到人类进化的逻辑里找答案。早期人类生活在小规模群体中，资源匮乏、环境恶劣，与其说是合作社会，不如说是生存战场。在这种情境里，个体的攻击性、警戒性、竞争心，确实能带来更高的生存几率。狼性，在低密度、高冲突的环境中，是适应性的行为。

但是考古学和演化生物学的研究提醒我们：当智人的数量增长、群体规模扩大、人与人之间不得不频繁互动的时候，事情就变了。竞争固然仍在，但合作进一步成为决定命运的关键变量。

群体越大，越需要分工；分工越细，越依赖互惠；合作越复杂，对情绪稳定、愿意互助、能够协调的人，就越有利。于是，一个值得管理者反思的事实出现了：温和、可协作的人，在复杂社会结构中更具适应性，他们不仅生存率高，社会地位往往更稳，还更容易延续后代，这是一种长期的结构性优势。

这一点在不同区域的文化与性格差异上，也有着清晰投射。

山区人口密度低、人际关系松散，个体之间发生冲突的成本不算大，所以更容易形成好斗、独立的性格。江南地区人口密度高，社会协同需求大，居民的行为方式自然更趋向温和、讲理与合作。环境塑造性情，密度影响合作倾向，这背后有着深刻的演化逻辑。

企业组织其实也是一样的。

团队并不是一个抽象的概念，而是一个由 " 密度 " 和 " 相互依赖 " 构成的社会生态。团队成员之间接触频率、任务交叉程度、信息共享水平、流程耦合程度……这些因素很大程度决定了团队究竟是需要冲在前面的狼，还是把彼此串起来的桥。一般来说，有三类工作是天然需要 " 狼性 " 的：

第一，单兵作战型任务。例如开拓式销售、深度谈判、某些创新性项目的突破阶段。这些工作需要高意志力、强目标感、不怕碰壁、能持续推进。

第二，危机救火型任务。当问题已经发生，需要有人站出来扛压力、承担风险，并能在混乱中迅速做出决断，果断推进。组织常见的 " 黑包项目 "" 临时冲锋队 "，往往依赖的就是这种特质。

第三，竞争导向极强的业务场景。如市场份额厮杀、行业窗口期搏命扩张等情境。本质不是合作优先，而是抢夺速度优先。

但同样也有一些任务，过强的 " 狼性 " 反而带来隐患：

第一，强协作场景。产品经理与研发、供应链与销售、总分部之间的协同。这里需要的是耐心、清晰沟通、彼此成就，而不是不断提高声音。

第二，复杂工程式任务。越复杂的系统越依赖稳定和可预期性。狼性过强反而可能破坏秩序，影响整体节奏。

第三，创新团队的长期磨合。创意不是靠 " 冲 " 出来的，而是靠互相启发、反复试错、共同迭代。狼性会让团队内部紧张，降低心理安全感，削弱创造力。

一个成熟的组织管理者，不是鼓吹狼性，也不是打压狼性，而是理解狼性是一种在恰当位置、恰当任务中才能发挥最大价值的力量。因此，当你在团队里看到矛盾、摩擦、效率下降、沟通失灵时，不妨先问自己一句：我们现在处于低密度的竞争场景，还是高密度的协作场景？这往往决定你应该鼓励什么，抑制什么，甚至如何选人、如何排兵布阵。

  小注  

此篇所录，出自所著《新商业思维》（第三辑）。并于原稿之上，多有略微删润，以增益其义。套书共六辑，洋洋洒洒百万余言，以 " 短阅读，长思考 " 为成文原则，广涉商界诸般思维，常有洞见。然书成之后，阅者寥寥。虽或有读者妄语曰：" 读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。" 此言或讥或赞，不可尽信。然有友人劝曰：" 观点思维若不传，终将珠玉蒙尘，实为可叹。" 余闻此，颇感其言有理。且其已久无再版，市井难寻，欲购亦不可得。故此立志，将以数载光阴，择时细述，陆续刊布。惟愿诸君偶有所得，一言半句，能启思路，便不负笔墨一场。

作者｜刘国华

华夏基石管理咨询集团高级合伙人，品牌与传播事业部负责人，专注品牌建设与企业文化、企业史与企业家思想，常年为多家企业提供咨询服务。

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