文 | 预见能源

  2025 年光伏行业年度大会上，一位被业界称为 " 中国的稻盛和夫 "、" 国企导师 " 的特殊嘉宾走上讲台。宋志平，这位曾同时执掌中国建材集团与国药集团两家世界 500 强企业的 " 拆卷专家 "，如今将目光投向了光伏这片焦土。

他带来的不是安慰剂，而是一套完整的 " 拆卷心法 "：差异化、细分化、高端化、品牌化。

这四招能否成为光伏企业穿越周期的 " 活路 "？行业真的听懂了吗？

内卷深渊：光伏的 " 囚徒困境 " 与自我消耗

" 我们不是在经历周期，而是在目睹一场行业结构的坍塌。" 一位不愿具名的光伏企业高管在会前交流中直言。数据显示，2024 年中国光伏组件产能突破 1000GW 大关，而全球需求预计仅为 500GW 左右。产能利用率持续徘徊在 60% 以下，但各地仍有超过 300GW 的新产能正在建设或规划中。

技术同质化将这场危机推向更深层次。当 PERC 技术红利耗尽，N 型 TOPCon 迅速成为行业 " 标准答案 "，但技术的普及也意味着差异化的消失。2024 年上半年，主流厂商的 TOPCon 组件效率集中在 22.8% — 23.2% 的狭窄区间内，转换效率差异不足 0.5 个百分点，却支撑着 20% 甚至 30% 的价格差距。

价格战由此成为唯一的竞争语言。2024 年第三季度，光伏组件招标价最低下探至 0.75 元 / 瓦，这意味着每卖出一块组件，许多企业就在承担实实在在的亏损。一位资深行业分析师指出：" 超过三成的企业实际上在‘流血出货’，用亏损换取现金流和市场占有率，这是典型的‘越生产越亏损’的死亡螺旋。"

" 这就是经典的‘囚徒困境’。" 宋志平在演讲中一针见血地指出，" 每个企业都担心，如果我减产而别人不减，我就失去了市场；如果别人减产而我不减，我就能抢占份额。结果就是谁都不敢先停手，大家集体滑向深渊。"

分布式光伏市场将这种困境演绎到极致。户用光伏经销商为抢占有限的屋顶资源，推出 " 零首付 "、" 发电收益分成 " 等激进模式。山东某县甚至出现 " 一村四企 " 的混战局面，安装商单瓦利润被压缩至不足 0.1 元，售后服务质量断崖式下滑，行业声誉受到严重损害。

" 光伏行业正从‘蓝海’变成‘血海’，现在有向‘死海’演变的危险。" 宋志平用三个 " 海 " 精准描绘了行业现状，" 走出这种困境，需要的不是战术上的修修补补，而是战略上的彻底重构。"

为什么是宋志平？ " 双料拆卷王 " 的独特优势

面对光伏行业的内卷困局，一个自然的问题是：为什么是宋志平？这位既非光伏科班出身，也非能源领域老兵的企业家，凭什么能给光伏行业 " 开药方 "？

答案藏在他传奇般的职业履历中。预见能源了解到，作为中国唯一一位同时执掌过两家世界 500 强企业（中国建材集团与国药集团）的央企负责人，宋志平亲历并主导了中国两大行业从野蛮生长到有序竞争的全过程。这两段经历，恰好为今日的光伏困局提供了极为宝贵的 " 拆卷视角 "。

在水泥行业，宋志平主导的整合堪称中国产业发展史上的经典案例。2006 年前后，中国水泥行业与今天的光伏业惊人相似：产能过剩超过 30%，企业数量超过 5000 家，全行业陷入价格战泥潭，普遍亏损。宋志平带领中国建材展开了一场轰轰烈烈的行业整合，通过市场化手段重组了上千家水泥企业，将行业集中度从 12% 大幅提升至超过 60%，最终推动水泥价格回归合理区间，全行业进入良性发展轨道。

" 整合不是简单的‘大吃小’，而是价值重构。" 宋志平曾如此总结他的整合哲学，" 我们创造了‘央企市营’模式——保留民营企业的市场活力，注入央企的资源与规范，最终实现共生多赢。"

在医药流通领域，宋志平面临的是同样散乱竞争的格局。他推动国药集团建立起覆盖全国的现代医药物流网络，通过规模效应和标准化服务，将医药流通费用率降低了 3 个百分点，在提升药品可及性的同时实现了行业整体升级。

" 宋志平最擅长的，就是在高度分散、同质化竞争的市场中发现协同价值。" 一位长期观察国企改革的学者分析道，" 他能够跳出非此即彼的‘零和博弈’思维，通过重构产业生态来创造增量价值。这种思维方式，恰恰是当前光伏行业最稀缺也最需要的。"

更重要的是，宋志平深谙中国市场环境中 " 政府引导 " 与 " 市场机制 " 的平衡艺术。在水泥行业整合中，他巧妙地将国家供给侧结构性改革的政策要求，转化为企业内生的重组动力。这种对政策的精准把握与市场化操作能力的结合，在受政策影响显著的光伏行业，显得尤为珍贵。

" 宋志平带来的不仅是方法论，更是宝贵的‘跨周期生存经验’。" 一位参会的大型光伏企业战略部负责人表示，" 他经历过完整的行业周期，知道什么时候该坚守，什么时候该调整，什么时候该联手。这种经验，在当下光伏行业极度焦虑的氛围中，是稀缺的清醒剂。"

四招 " 拆卷心法 "，能解光伏近渴吗？

面对光伏行业的深度内卷，宋志平没有给出虚幻的承诺，而是抛出了一套完整的 " 拆卷心法 "：差异化、细分化、高端化、品牌化。这四招看似简单，实则环环相扣，直指行业痛处。

第一招：差异化——从 " 制造 " 到 " 智造 " 的价值跃迁

" 差异化不是简单地增加几个产品型号，而是从根本上重构价值创造逻辑。" 宋志平在演讲中强调。他以欧洲光伏企业为例，虽然其制造成本显著高于中国同行，但凭借与建筑深度结合的一体化解决方案、长达 30 年的性能保险和精准的发电量担保，产品溢价可超过 30%。

这种差异化探索在中国已现端倪。隆基绿能针对不同气候区开发定制化组件系列，在高温高湿的东南亚市场打开了新局面；天合光能则深耕 " 光伏 + 农业 " 细分领域，通过特殊组件设计和支架方案，解决了农业种植与光伏发电争光的行业难题。然而从整体看，光伏行业的差异化仍处于初级阶段。

" 最大的障碍是长期形成的‘规模惯性’。" 一家头部组件企业的产品总监坦言，" 过去十年，行业习惯了标准化、大批量、低成本的生产模式，研发投入长期徘徊在营业收入的 3% 左右，远低于半导体行业 15% 的水平。转向差异化，意味着研发、生产、供应链乃至组织架构的全体系重构，短期内必然伴随阵痛。"

宋志平建议的路径是 " 渐进式差异化 "：在现有产品线中开辟定制化 " 试验田 "，积累经验后再逐步推广。他特别指出 BIPV（光伏建筑一体化）领域的机遇：" 这不是单纯的技术竞赛，而是跨界的应用创新。谁能率先打通建筑规范、电网接入、保险金融、安装运维的全链条，谁就能建立起深厚的差异化护城河。"

第二招：细分化——在无人区开辟新战场

预见能源注意到，这是宋志平此次特别强调的新维度。" 当主战场沦为绞肉机时，明智的选择是开辟新战场。" 细分化意味着不再在传统的大型地面电站和普通分布式红海中血拼，而是寻找那些被忽略的、有特殊需求的利基市场。

宋志平列举了几个潜力巨大的细分方向：高原高寒地区的抗冻耐紫外特种组件、沿海高腐蚀环境的防腐解决方案、与交通基础设施结合的光伏声屏障、为偏远地区设计的离网光储一体包等。" 这些市场看似规模不大，但技术门槛高、客户黏性强、利润空间好，正是中小企业建立竞争优势的绝佳领域。"

预见能源了解到，一家浙江的中型光伏企业正在实践这条道路。他们完全放弃了竞争惨烈的大型电站投标，转而专攻工业园区 " 光伏 + 储能 + 能源管理 " 的一站式解决方案。通过为工厂量身定制能源管理策略，他们帮助客户将用电成本降低了 15-20%，自身也获得了超过 25% 的毛利率。" 我们不再卖‘组件’，而是卖‘节电效果’。" 该企业负责人说，" 宋会长的‘细分化’策略，给了我们理论上的名分和信心。在细分领域做深做透，比在红海里血拼更有尊严，也更可持续。"  

第三招：高端化——从 " 成本优势 " 到 " 技术优势 " 的战略爬升

预见能源注意到，高端化是宋志平 " 心法 " 的制高点，也是最艰难的一跃。" 高端化不是简单提价，而是通过技术创新定义新标准、创造新需求。" 他以光伏行业正在酝酿的钙钛矿技术革命为例，" 虽然大规模量产仍需时间，但它代表了下一代技术方向。谁率先突破稳定性与效率的平衡，谁就可能重新定义行业游戏规则。"

现实中的高端化探索已悄然进行。晶科能源在 N 型 TOPCon 基础上，通过硅片、浆料和工艺的协同创新，推出 " 晶科蓝 " 系列，将组件效率稳定提升至 24% 以上；协鑫科技则聚焦颗粒硅技术，在降低能耗和碳足迹方面建立起全球领先优势。然而，这些努力尚未形成足以抵御价格战的技术代差。

" 高端化面临‘创新者的窘境’。" 一位企业研究院院长分析道，" 行业下行期，理论上应加大研发投入布局未来，但现金流压力又迫使企业削减一切非必要支出以确保当下生存。如何平衡‘明天的希望’与‘今天的面包’，是企业家最残酷的考验。"

宋志平的建议是构建 " 开放式创新生态 "：龙头企业牵头组建创新联合体，共同投入基础研发，分摊风险与成本；中小企业则聚焦特定环节，争做细分领域的 " 隐形冠军 "。同时，要善用资本市场，将技术领先性转化为估值优势，形成 " 技术突破 - 资本认可 - 再投入创新 " 的良性循环。

" 资本市场需要重新认识光伏行业。" 宋志平特别强调，" 从过去简单的‘周期股’逻辑，转向关注其‘成长股’属性，特别是对技术创新的溢价能力。只有打通技术创新与资本市场的正向循环，高端化才有持续的动力。"

第四招：品牌化——从 " 白牌商品 " 到 " 信任标识 " 的终极跨越

" 当产品日趋同质时，品牌成为最后的差异点。" 宋志平直指光伏行业的品牌软肋，" 消费者知道‘光伏’，但不知道‘品牌’。这是典型的产品成功，品牌失败。"

光伏行业的品牌建设尤其艰难。下游电站投资者往往对初始价格极其敏感，品牌溢价空间被极度压缩。然而宋志平指出，恰恰是在行业低谷期，品牌的价值才真正凸显。" 低价竞争最先淘汰的是那些没有品牌认知、只能靠价格说话的企业。最终能存活下来的，必然是建立了技术信任和品质承诺的品牌。"

他以光伏逆变器领域的阳光电源为例。在激烈的价格战中，阳光电源坚持高于行业均价 10-15% 的定价策略，凭借 "25 年超长质保 "、" 全球领先的故障率数据 " 和 " 智慧能源管理平台 "，在高端市场和高可靠性要求场景中占据了超过 40% 的份额，品牌成为其最坚固的护城河。

" 品牌化的核心，是建立一种‘价值共识’。" 宋志平阐释道，" 你要让客户坚信，选择你的产品，在全生命周期的发电量、可靠性、售后服务等方面获得的总价值，远高于初始购买时的价差。这种信任需要长期的数据积累、可靠的品质记录和一致的承诺兑现。"

现实中，品牌建设在价格战面前往往首当其冲被牺牲。一家二线组件企业的品牌总监无奈表示：" 当销售天天拿着竞争对手的低价来施压时，品牌投入预算总是第一个被砍掉的。品牌部门在很多企业里成了‘成本中心’，而不是‘价值投资中心’。"

对此，宋志平提出的路径是 " 精准品牌化 "：放弃大众媒体的广泛轰炸，转向针对大型能源集团、跨国企业、高端分布式客户等特定客户群，进行深度技术交流、提供权威第三方认证报告、展示长期运行数据，以此建立专业领域的权威和信任。" 在专业市场中，口碑和实证远比广告更有说服力。"

 心法易得，真经难行，光伏 " 拆卷 " 的现实挑战

宋志平的四招 " 拆卷心法 " 逻辑清晰，直指要害，但光伏行业要将其转化为实际行动，仍面临重重难关。

首要挑战是 " 囚徒困境 " 下的信任缺失。在价格战白热化的生死关头，企业间的基本信任已消耗殆尽。" 谁先提价谁先死 "、" 谁先减产谁丢市场 " 的恐惧深入骨髓，任何试图建立行业协同、摆脱价格战的尝试都可能因个别企业的 " 背叛 " 而流产。宋志平在水泥行业的成功整合，一定程度上得益于当时行业格局已开始集中，而当前光伏行业仍有上百家主要玩家，协调难度呈几何级数增长。

其次是转型所需的资源与短期生存压力的矛盾。无论是差异化研发、细分市场开拓，还是高端化创新、品牌化建设，都需要持续、长期的投入。然而，行业正经历前所未有的现金流危机。2024 年第三季度财报显示，超过三分之一的光伏企业经营性现金流为负。一位企业财务总监坦言：" 我们现在每天盘算的是下个月的工资和供应商货款，三年后的技术布局？太奢侈了。"

第三是政策环境的高度不确定性。光伏行业的发展始终与政策紧密挂钩，补贴退坡、贸易壁垒、电网消纳、用地政策等变量交织，使得企业难以做出清晰、长期的战略决策。宋志平的国企经验或许在理解和顺应政策层面具有独特优势，但如何在市场自由竞争与政策宏观调整之间找到平衡点，仍是待解难题。

尽管如此，希望的微光已在行业边缘闪烁。

在江苏，一家中型光伏企业果断放弃了大型地面电站的投标，转而全力开拓 " 光伏 + 高速公路声屏障 " 这一细分市场。他们与设计院、交通部门深度合作，解决了结构安全、噪音衰减、发电效率等多重难题，虽然订单规模不大，但利润丰厚且几乎没有竞争。在广东，另一家企业专注于为高端工商业屋顶提供 " 光伏 + 储能 + 能效管理 " 的整体解决方案，通过帮助客户节省电费获得分成，建立了长期合作关系，摆脱了一次性组件销售的价格搏杀。

" 宋会长的四招，给了我们‘不卷’的理论依据和勇气。" 一位尝试转型的企业家说，" 过去我们不敢放弃规模，怕被主流市场抛弃。现在明白了，在细分领域建立不可替代性，比在红海里拼杀更有生命力。"

资本市场的风向也在微妙变化。2024 年下半年以来，多家光伏上市公司宣布剥离低效产能，聚焦于 BC 电池、钙钛矿叠层、氢能等高端技术路线。资本市场对这些 " 瘦身健体 "、明确高端化战略的企业给予了相对积极的反馈，光伏板块的估值开始出现显著分化。

预见观察

宋志平能否为光伏行业 " 拆卷 "？这个问题本身或许就揭示了行业的困境——我们总是期待一位 " 导师 "、一套 " 心法 " 能点石成金，却常常忽视了转型最需要的是行业内生的决心与集体的行动。

宋志平带来的四招 " 差异化、细分化、高端化、品牌化 "，本质上是一场从 " 规模扩张 " 到 " 价值创造 "、从 " 零和博弈 " 到 " 生态共赢 " 的认知革命。它要求企业放弃对市场份额的盲目崇拜，转而在自己擅长的领域构建深度；它要求行业停止血腥的价格内耗，转而通过创新和服务赢得合理利润。

光伏行业的内卷，是中国制造业迈向高质量发展阶段阵痛的缩影。当人口红利消退、技术模仿窗口关闭，如何从 " 大而不强 " 的 " 世界工厂 " 转型为 " 又强又优 " 的 " 创新高地 "，是所有中国制造必须回答的时代之问。宋志平在水泥、医药行业的成功实践，为光伏乃至更多深陷内卷的行业，提供了宝贵的思路借鉴。

" 没有夕阳的行业，只有夕阳的企业。" 宋志平引用管理大师德鲁克的名言作为演讲的结束，" 光伏行业的未来，不取决于市场容量的大小，而取决于在座企业家的选择。是继续在红海中相互消耗，还是勇敢地开辟属于自己的蓝海？"

演讲结束，掌声响起。但问题是：这四招，光伏行业真的听懂了吗？是仅仅作为一场精彩的演讲留在会场，还是能够转化为企业战略、行业共识，乃至一个个具体的转型行动？

答案不在宋志平，而在每一个光伏从业者手中。毕竟，当所有人都在内卷时，率先停止内卷、创造价值的那一个，就已经赢得了未来。