京东第六个 IPO 来了。

12 月 11 日，京东工业登陆港交所，市值超 350 亿港元。

至此，京东系拥有 6 家上市公司——京东、达达、京东健康、京东物流、德邦物流、京东工业。再加上京东科技和京东产发良达独角兽，充满雄性荷尔蒙和阳刚之气的京东商业帝国隐隐若现。

之所以说京东充满雄性荷尔蒙的一个重要原因是项羽的老乡刘强东惯于称呼京东上上下下所有高管和员工为 " 兄弟 "，京东的女员工和女高管，也在 " 兄弟 " 之列，因为按照刘强东的解释，京东的女性个个英姿飒爽，能量爆棚，比男人还男人。

一个企业就是其创始人个性和灵魂的缩影。

京东这个崛起于中关村小柜台的电商巨头，BAT 之外的第四极，中国的亚马逊，是在二十多年刀光剑影、拳拳到肉的拼杀中闯出来的，京东犹如一个仗剑猛士紧紧抓住时代巨龙背脊上最耀眼的鳞片一路风驰电掣扶摇九万里向刺激而未知的未来飞腾而去，这一路上，一个又一个竞争对手跌落尘土，打回原形，乃至万劫不复，京东仍稳居龙脊，风暴中硬刚，迎接一场接一场硬仗。

那些曾经叱咤一时的电商和零售王者，新蛋，凡客，国美，苏宁，当当，卓越无一不被京东超越，之后与腾讯联合，收编整合企鹅的电商军队，与阿里巴巴的天猫淘宝狭路相逢于电商的华山之巅血雨腥风地论剑，再跟半路杀出的 " 野蛮人 " 拼多多撞个满怀，又将触角伸向卷成红海的外卖领域，向美团亮出獠牙 …… 京东的发展史类似教员的 " 斗天斗地其乐无穷 "，是一曲大气磅礴的商战交响曲，在响彻神州后又马不停蹄向着星辰大海的方向 " 出海 " 战斗，在可以预见的某个未来，京东必然会向电商赛道世界最强的大 BOSS 亚马逊亮剑，并决一雌雄。

作为一个普通的消费者，我算是京东的老用户，就我个人的体验来讲，刘强东之所以能 " 斗天斗地其乐无穷 " 在电商的路上一路长红、所向披靡，核心原因之一是——刘强东和他的团队真正把用户体验做到了极致。

就在前两天，我给儿子在京东上下单了一款游戏机，选用的是京东自家物流，下单次日，京东客服打来电话，告知我，我下单的这款游戏机没有 19 寸屏幕的了，给我换成 21 寸屏幕的行不行？我以为京东客服的意思是，19 寸荧幕的没货了，只剩下 21 寸屏幕的了，那就得加点钱了，所以打电话来询问我，要不要换？我说，好的，是不是得加钱？孰料，京东客服说，不用加，直接帮我从 19 寸换成 21 寸的。

那一刻，我有点如沐春风的感觉，这款游戏机，19 寸屏幕和 21 寸屏幕之间相差几百块，京东竟然给我免费换了，还周到地打来电话问我 " 愿不愿意换 "，这谁能不愿意啊？我立即像教堂里彼此宣誓的新婚男女那样迫不及待又略带腼腆地回了句——我愿意！

在京东的这个购物经历，有点像被天上掉的馅饼砸中了，让我忍不住发朋友圈分享喜悦，结果有很多朋友点赞留言，说有过类似的经历。

我觉得这正是京东的高明之处，我不知道京东客服是真的因为 19 寸的没货了才给我换 21 寸的，还是他们通过分析我的账户发现我是京东老客户，所以借此机会来故意 " 设圈套 " 来 " 宠粉 "，不管怎样，这件事的结果是，我不仅 " 被 " 提升了自己在京东消费的 " 忠诚度 "，还成了免费为京东宣传的 " 宣传员 "，这些无形的东西，远远超过那优惠的几百块钱，京东是会 " 算账 " 的，这正是京东和刘强东的聪明之处，也是京东从一众竞争者里脱颖而出的关键，也就是我前面所说的——将用户体验做到极致。

刘强东很早就有了 " 野望 "，在很多年前，他就喊出了做中国排名第一的民营企业，做全世界 500 强排名前 20 的企业。

正是 " 以用户体验为核心 " 的战略和方法论，让刘强东和京东一步步接近这个 " 野望 "，而这背后的关键转折时刻，要从那个 " 隐秘之年 " 讲起。

刘强东的赛道早期与国美、苏宁无二，都是基于大商场或小门市的线下零售，在这个看似辽阔其实注定要在时代的狂潮中充当 " 牺牲品 " 的赛道中，若不是一次偶然的 " 天灾 "，刘强东和京东的命运或许跟当下 " 零售寒冬 " 中那些疯狂 " 闭店 " 的悲催卖场没有实质区别，都处在乌云压顶的低压氛围里，然后成为 " 学习胖东来 " 队伍中平平无奇的一员。

让刘强东和京东逆天改命的那场天灾是—— 2003 年的 " 非典 "。

2003 年 3 月 6 日，北京接报第一起非典型性肺炎病例，一时间，北京街头人影寥寥，到处充斥消毒水和烧醋的味道，依赖客流量的零售业受到重创，整个中关村的电子产品如雪崩般降价，平均降幅达到 40%。

彼时的京东，京东多媒体，采购的 1000 多元一台的雅马哈刻录机成了没有买家的 " 亚细亚孤儿 "，全部积压在办公室里。

21 天，京东亏了 800 多万，公司账面资金仅剩两千多万，而 " 非典 " 的完结似乎遥遥无期。

刘强东将京东多媒体的柜台全部关闭，很多员工留在办公室，刘强东变身厨子，给他们做饭。

吃饱喝足之余，京东众好汉席地而坐，商讨商业大事，眼前局势紧迫，疫情蔓延，再拖两三个月，公司就死掉了。

一个同事提出，既然不能见面交易，何不通过互联网买卖？

一言惊醒梦中人。

刘强东一声令下，京东多媒体全体员工在网络上发帖子，卖光盘，起初进展缓慢，直到在 CD best 论坛上，版主留言，京东多媒体是他认识的唯一不卖假光盘的公司。

多年的口碑积累，换来版主一句话，自此，第一单生意做成，京东迈出电商零售第一步。

疫情之下的无奈之举有如 " 禅宗顿悟 "，让刘强东在高强度的忙碌中静下心来思考未来公司的战略转向。

当时，线下连锁零售进入白热化的巅峰期，苏宁，国美在全国疯狂跑马圈地，彼此厮杀。

匪气十足的黄光裕，在 2003 年已彰显出 " 中国家电零售之王 " 的王者风范，100 多亿的年销售额，将对手远远甩在身后。

37 岁的黄光裕，霸气外露，年轻气盛，对媒体直言，我们一出现，他们（传统百货）就得让路。

" 卖 " 在疫情蔓延时。

在那个 " 口罩年代 "，黄光裕疯狂在深夜召开高管会议，趁着许多企业在非典疫情收缩时反其道而行之，以脱缰野马的速度抢占市场，通过大规模集中采购和价格战，强势主导了家电领域的定价权，赢得 " 价格屠夫 " 的凶悍美名。

2004 年，黄光裕被《福布斯》和《胡润百富榜》评为中国首富。

就在黄光裕利用 2003 年非典疫情的寒蝉效应逆流而上的热血时刻，还有一股不为人注意的 " 暗流 "。

2003 年，eBay 以 1.5 亿美元价格全资收购易趣，次年，亚马逊以 7500 万美元收购卓越网，蹑手蹑脚进入中国市场。

同时期的京东多媒体，在 2003 年将销售额干到了九千万，成为国内最大的光磁产品销售商，几乎所有的京东员工都摩拳擦掌，将黄光裕视作榜样和追赶的目标，并作出具体规划，在未来开设 500 个门店。

令众人惊愕的是，刘强东给他们泼了一大盆冷水。

刘强东不但不跟从黄光裕的线下零售的王霸之路，反而要将京东多媒体的线下业务全部砍掉，转型为纯线上的零售公司。

他给出的理由是——经过非典时期的 " 线上实验 "，发现线下的用户体验远远不如线上。

刘强东的决策，没有多少人响应，那时互联网普及不高，很多人没有电脑，而线下的零售，却是烈火烹油，黄光裕那张年轻气盛、霸气外露的脸在京东员工的脑海中挥之不去。

在京东员工的反对甚至是抱怨声中，刘强东虽千万人吾往矣，" 独断专行 "，宣布反对无效，决定关闭京东所有线下门店。

国美向左，京东向右。

时代巨变的前夜，往往没有敲锣打鼓的显著信号，能洞察未来走向，并进行 " 事不密不成 " 的暗中调度，乃至乾纲独断，彻底扭转企业发展方向的人，是少数中的少数。

在 2003 年的中国，非典疫情类似某种 " 天启 "，在零售领域，看到这个 " 天启 "，并采取行动的人，除了刘强东，还有一个。

这个人就是马云。

和京东类似，2003 年（非典之年）也是阿里历史上极为隐秘而关键的一年。

eBay 在 " 非典之年 " 收购易趣后，马云为抵御这个海外竞争者进入阿里的核心 B2B 业务，阿里巴巴模仿 eBay 的模式创办了淘宝。

" 风清扬 " 马云牵头，" 财神 " 孙彤宇带领团队在湖畔花园公寓秘密开发 " 对付 "eBay 的秘密武器。

2003 年 5 月 10 日，淘宝网秘密上线。

起初，淘宝几乎完成克隆 eBay， 连下单页面都照抄了 eBay 的 " 拍卖 " 按钮。

马云最初的一个防御型举动，让他无意中发现了中国最肥美的市场——中国网上零售市场。

这次 " 歪打正着 "，让马云食髓知味，以模仿甚至克隆的方式进入竞争对手的 " 腹地 " 成了阿里巴巴屡试不爽的杀手锏，比如，闯入老对手腾讯的 " 社交 " 领域。

但不可预期的 " 奇迹 " 往往是在天时地利的机遇下完成的，此后的阿里，几乎没能再创造出像 " 淘宝克隆 eBay" 那样的时代爆款，

用淘宝布局 C2C 成了阿里发展史上最重要的一次战略布局，随着业务的繁荣，阿里在几年后将业务触角延伸到 B2C 业务，成立淘宝商城，后改名为天猫，与后来的京东（吉祥物形象为 " 卡通狗 Joy"）一度形成了双峰对峙的局面。

由此，中国巨大的国内购买力被这在 " 非典之年 " 诞生的 " 猫猫狗狗 " 充分释放了出来，成为中国商业史诗中浓墨重彩的一笔。

搭建完淘宝这个网络交易平台后，阿里发现自己面临着一个紧迫的难题——支付。

这对于武侠江湖文化氛围浓厚的阿里来说，自然需要故技重施，使出一招 " 吸星大法 "，将用淘宝复制 eBay 那样，将当时风行美国的 PayPal 也 " 照抄 " 过来。

于是，支付宝应运而生。

行文至此，我想到 PayPal 创始人彼得 · 蒂尔在他写的《从 0 到 1》中有这样一段话：

Unless they invest in the difficult task of creating new things， American companies will fail in the future no matter how big their profits remain today.

意思是，除非美国公司坚持做创造新事物的难事（从 0 到 1），否则，无论今天这些美国公司体量多大，利润多高，都会在未来承受失败的命运。

这句话其实也适合中国，中国自改开后从一穷二白的计划经济基础上发展市场经济，到四十多年后的当下，成为 GDP 居全球第二，仅次于美国的存在。

但我们仔细观察中国的企业，如罗永浩所说，其实大多是 " 跟随型 " 的，干的大多不是 " 从 0 到 1" 的创造，而是 " 从 1 到 N" 的 " 复制 "，正如上面所说的，阿里用淘宝复制 eBay，用支付宝复制 PayPal。

尽管凭借中国巨大的市场体量和人口红利，" 复制 " 也能创造出跺一跺脚令全国乃至全世界颤抖的爆品，但没有从 0 到 1 的创造，单纯靠复制，迟早会在竞争中遇到困境，正如这两年美国用芯片卡中国的脖子，这也是中国当下大力布局高端技术自主研发的原因所在。

言归正传。

马云和刘强东都在 2003 这个 " 隐秘之年 " 凭借个人的天分和直觉透过黄光裕圈地称霸的摩耶幻象中看到了真正的未来大势，并相机而动，刘强东毅然斩断京东全部线下业务，all in 电商，马云则风云际会孵化出 " 淘宝 " 和 " 支付宝 " 两大神器，两个提前看到未来的人，最终在日后狭路相逢于浪潮之巅。

阿里在电商的崛起很好理解，他创业的起点 " 中国黄页 " 就是直奔互联网商务浪潮而去的，在此基础上适时亮出淘宝，自身具有其他公司无法比拟的巨大优势，但刘强东的京东，最初只是中关村一家平平无奇的零售店面，如何在 all in 线上电商的几年后就能过五关斩六将，与阿里一较高下呢？

还记得本文开头我举的那个在京东购买游戏机的亲身案例吗？答案就藏在里面，京东发展的逻辑基于——客户消费的极致体验。

换言之，京东崛起的 " 抓手 " 在于淘宝的 " 缺陷 "。

西谚有云——万物皆有裂痕，那是光照进来的地方。

正是淘宝的 " 裂痕 "，让京东的光照了进来，后来拼多多的崛起，则是从京东的 " 裂痕 " 中发力。

阿里一手创造的 "C2C 帝国 " 淘宝，实质上是小 B2C，不是欧美市场那种真正的 C2C，淘宝在野蛮生长中不可避免地出现了以小 B 店主 " 山寨水货 " 为代表的 " 店小欺客 " 的痼疾，形成了中国特有的电商暗疾。

那几年，在消费者安全感普遍缺失的电商大环境下，很多一二线城市的消费者宁愿花更高的价格买到更有质量保证的正品，" 京东自营 " 和 " 全品类正品模式 " 摸准了消费者的 " 痛点 "，一步步走到电商舞台中央。

除了这些，让京东甩开一众竞争对手的，还有个不可忽视的环节——物流。

中国电商巨头凭一己之力，硬生生让 " 双十一 " 成为了物欲横流的 " 新的传统节日 "，但连续多年，每当 " 双十一 " 过后，全国的快递都会经历一次大崩溃。

以 " 消费者体验 " 为发力逻辑的刘强东，在 2007 年，做出了自建物流体系的关键战略，京东以仓储和配送为核心，逐步建立全国性物流网络，截至 2025 年 6 月底，京东物流全国仓库总数超过 3600 个，拥有一线员工超 66 万人。

京东为了提高 " 消费者体验 "，进行的这种 " 重运营 "，起初让物流成了一个吞噬利润的无底洞，资本市场上融到的钱有很大一部分都投在了物流里，但从长线来看，刘强东的决策再一次被验证了是对的。

刘强东有一个 " 甘蔗理论 "。将零售消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前五个归品牌商，后五大环节归零售商。

按照这个 " 甘蔗理论 "，为了获取更多利润，企业就应该将更多环节整合进来，并通过创新，提高整个链条的效率。

刘强东举例说，沃尔玛的 1 万亿交易额，一定比 eBay 的 1 万亿交易额赚得多，因为沃尔玛吃了 " 甘蔗 " 五节，如果是纯平台，没做仓库，没做配送，没做售后，那么就只能吃两节。

京东自建物流，就等于将业务延伸到了仓储、配送、售后等环节，虽然开始投入了巨大成本，但随着物流体系的成熟，必将尝到更多节甘蔗利润的甘美香甜。

事实没有让刘强东打脸。

2023 年，京东物流扭亏为盈，实现全年盈利，净利润为 11.67 亿元；2024 年，京东物流净利润达到 79 亿元，同比增长 186.8%；2025 年第一季度，京东物流净利润 7.5 亿元，同比增长 13.4%。

之前说过，一个公司一个品牌，就是它创始人个性和灵魂的外延，带着这个观点，我们再来看阿里的物流，会颇有趣味。

2013 年 5 月，阿里宣布，联合银泰集团、复星集团、顺丰集团、三通一达（申通、圆通、中通、韵达）组建 " 菜鸟网络科技有限公司 "，也就是 " 菜鸟物流 "，其中阿里的天猫投资 21.5 亿，在菜鸟物流中占比 48%。

紧接着，当年 9 月，马云宣布整合菜鸟网络和阿里巴巴物流事业部，将大物流战略分为 " 天网 " 和 " 地网 " 两部分，其中，" 天网 " 基于阿里仓储物流的数据化管理平台，在大数据支持下实现订单、物流跟踪和数据分析业务，" 地网 " 则是搭建全国线下物流网络。

马云将物流江湖的各路大佬整合到一起，颇有点武侠小说里武林盟主会盟各帮各派的意思，这么多实力大佬组局合并，偏偏起名为类似 " 乌合之众 " 的 " 菜鸟 "，凸显了马云的 " 冷幽默 "。

刘强东的京东物流则是由自己全力搭建，苦活累活全包，纯粹是硬桥硬马、稳扎稳打的 " 笨功夫 "，与马云集合各路人马的 " 乾坤大挪移 " 的 " 巧劲 " 两相辉映，各有千秋。

但无论怎样，阿里整合的菜鸟物流，以及京东自建的物流，都殊途同归地算是打通了物流仓储以及 " 最后一公里 " 快递终端的 " 任督二脉 "，成为中国电商江湖中的 " 两极 "，在拼多多出现之前，几乎无人能威胁其地位。

同样是在 2023 年，也就是京东物流扭亏为盈的那一年，阿里的菜鸟物流也实现了盈利，利润为 10.8 亿元。

但菜鸟物流似乎不如京东物流坚挺和扎实，从阿里 2025 年第三季度财报来看，菜鸟物流 EBITA（息税及摊销前利润）为— 33.7 亿元，处于亏损状态。

京东和阿里在 2003 年那个 " 隐秘之年 " 的战略布局，形成了今日中国电商格局的大框架，而当时狂飙猛进的国美等看似 " 新潮 " 的零售巨头其实已经在时代的暴风中不知不觉地 " 折旧 " 了，只能发出刹那的耀眼光亮。

时代的巨浪翻过，一将功成万骨枯。

2003 年这个 " 机事不密则害成 " 的 " 隐秘年份 " 仍然有大量未解开的谜团值得史家继续探讨，波普商人这篇，就算是抛砖引玉了。

曾几何时，马云公开表示，电商平台自建物流是 " 自寻死路 "，大意是，未来中国每天会产生 3 亿个包裹，京东需要雇佣 100 万人来支撑物流，而人力成本将拖垮公司，届时，阿里要做的，是离这样的企业（京东）远一点，免得被溅一身血。

在岁月留痕的某次采访中，刘强东谈到京东的自建物流模式，脸上流露出一丝沉重，当时，因物流的巨大成本，京东正陷入 " 难以盈利 " 的舆论风暴，尽管如此，刘强东咬紧牙关，斩钉截铁断定，京东的模式一定会赢，否则，这就是不对的，这就是 " 没天理 " 的。

就在刚刚，我收到了京东物流送来的那款游戏机，摩挲这个沉甸甸、略显笨重的 " 黑科技 "。

我想，我明白了刘强东的意思，他之所以坚称京东物流的模式能赢，是因为京东自建物流的初心和底层逻辑是——为了更好的用户体验。

得民心者得天下，孟子这句话，在市场经济时代的商业大战中依然没有过时。