前段时间，一份忧喜参半的财报，给上市半年的霸王茶姬浇了盆冷水。

一边是收入规模与盈利能力出现下滑。今年三季度，霸王茶姬营收同比下滑 9.4%，经调净利润同比下降 22%。

另一边，部分经营指标却稳中有升，其闭店率连续三季度保持 0.3% [ 1 ] ，远低于行业 2%-10%；注册会员数同比增长 36.7% 至 2.2 亿，今年前三季度累计增加了 4500 万名新会员。

即使是放在热点不断的新式茶饮市场，霸王茶姬都是相当特别的存在。它曾用最短的时间跻身全国前三大营收规模的茶饮品牌，是六大新茶饮公司里，唯一选择在纳斯达克上市，挑战苛刻的华尔街的那一个。

这种特殊性赋予了其远超于同行的市场关注度。财报发布后，霸王茶姬遭遇的诘问总结起来就一句话——高增长的时代是否已经结束？

但如果拆解霸王茶姬的财报与其这一年的业务动作，会发现一个截然不同的答案。

不打价格战

今年上半年，六大茶饮上市公司的收入总额超过 300 亿，占整个茶饮市场规模近十分之一。

茶饮市场已经进入饱和的存量竞争阶段。前一年各茶饮企业都曾出现单店收入 /GMV 增速赶不上门店增速的情况，好在今年有外卖大战，为失速边缘的茶饮行业兜了一次底。

同行的快反衬出了霸王茶姬的慢。今年其开店计划总共只有 1000-1500 家，要知道霸王茶姬曾用三年时间把 500 家门店扩张到 6440 家，平均一个月开 300 家新店。

业绩表现也受外卖大战波动起伏。自 4 月份开始，各互联网平台开打外卖大战，奶茶、咖啡这种低价位的产品成了最好的引流神器，瑞幸、古茗、茶百道们争当平台的排头兵，霸王茶姬却在八月颇为不合时宜地宣布：

坚决不跟风盲目卷入价格战 [ 2 ] 。

而在外卖大战打得最凶，平台公司动辄百亿亏损的三季度，霸王茶姬大中华区单店月 GMV 降至 37.85 万元，同比下降了 28.3%。

一个人的立场往往由其处境决定，霸王茶姬对价格战的警惕也与其业务模式高度相关，具体地说，霸王茶姬的成功可以总结为：

由奶向茶的产品策略避开同质化竞争；极简 SKU 提高供应链与门店效率；高质平价定位保障盈利能力。

首先是品类创新。当主流产品开发逻辑还停留在茶、奶、咖啡和水果的排列组合时，霸王茶姬开辟了原叶鲜奶茶，将原料删繁就简成 " 茶 + 奶 "。

原料简单不代表产品单调。中国的茶文化足够深厚，对小众茶的挖掘足以让霸王茶姬建立一个丰富的产品组合。但在很长一段时间里，霸王茶姬的 SKU 不过十几种，上新频率也相当佛系。

与沉迷穷举法的其他品牌不同，霸王茶姬主动选择精简 SKU。极简的原料、配方与产品组合，反向塑造了上游集中的供应链条与高效的门店管理。

一个常被提及的细节是，霸王茶姬的出杯效率达到 8 秒一杯，一天卖 3000 杯不是神话。

霸王茶姬的产品策略，整体更倾向于打爆单品而非走题海战术。大单品伯牙绝弦畅销至今，累计销量超过 12.5 亿杯。过去，能达到这个数字的几乎只有蜜雪冰城的柠檬水和瑞幸的生椰拿铁。

不过霸王茶姬身上最大的差异化标签，还是 " 高质平价 " 的定位。喜茶与奈雪的缓慢挨锤与蜜雪冰城的万店规模曾让行业笃信低价策略，但霸王茶姬巧妙地将价格带锚定在了 15-20 元的中间带。

霸王茶姬能以一个后发者的角色进场，用古茗 60% 的门店数量，创造了与其几乎相当的 GMV。

这是一个茶饮行业难以想象的数字，要知道卖得贵不等于卖得对，奈雪做高端化的结果是净利率前面常年挂个负号。

如今火热的价格战与平台补贴，难以兼容霸王茶姬的价格带与品牌定位。一方面，中高端品牌的主动降价，往往要付出高于订单增长的成本有限，短期的刺激补贴反倒稀释了长期的用户沉淀。

另一方面，霸王茶姬不是打不了价格战，而是不想打；它的模式也没有失效，而是进入了从扩张规模到深化价值的阶段转变。

为战略服务

前几天，一则有关 " 霸王茶姬不上新 " 的新闻挂上微博热搜。据媒体报道，霸王茶姬已有半年没有推出新品，加盟商和消费者一个比一个急 [ 3 ] 。

新品是茶饮品牌竞争的重要手段。由于上游供应链发达，行业准入门槛低，产品同质化程度高，茶饮的产品壁垒只能说并不为零。再冷门的组合、邪门的创新，都逃不过友商的连夜像素级致敬。

2021 年瑞幸一款生椰拿铁爆火后，半年时间里共有 20 多个品牌相继推出超过 132 款椰子相关饮品；去年喜茶捧红羽衣甘蓝，紧接着有头有脸的茶饮品牌都开始逮着绿化带薅。

霸王茶姬的爆款产品 " 伯牙绝弦 "，也在其漫长的生命周期中遭遇无数相似产品的围追堵截。

茶饮行业的主流共识，是用更快的上新、更低的价格与更多的门店撑起一条漂亮的增长曲线，新品不断，扩张不停，增长就不止不休。

存量竞争下茶饮品牌的互相抄家，让场面变得更加复杂。做咖啡的开始摇奶茶，卖柠檬水的开起了咖啡店，高中低端玩家调整定价在越线边缘试探，品牌定位与特色也在此过程中逐渐模糊。

霸王茶姬从一开始就选择了有别于行业主流的路线，据其 CEO 张俊杰解释："15-20 元区间为代表的中端价格带机会最大，能容纳的千店规模以上品牌数量最多，既能给消费者提供一个相对舒适且能接受的价格，又能给霸王茶姬提升品牌和产品价值更多成本空间 [ 4 ] 。"

比制定战略更考验一家企业的是执行战略。张俊杰曾对媒体提及：" 我想清楚了霸王茶姬最终要成为一个全球性的中国茶企。那么背后跟这个目标无关的事情，我就不会做 [ 5 ] 。"

对霸王茶姬而言，不打价格战就是坚守既定战略的第一步。

它不搞跨界，缓慢上新，坚持 " 东方茶 " 的产品定位，用咖啡的萃取工艺做茶拿铁，对水果茶等热门品类更是敬而远之，因为 " 打不过，也耗不起 "。

霸王茶姬的业务动作，也都是围绕同一条主线展开。

比如在产品研发环节，霸王茶姬尽管在今年放慢了全国性产品的上新速度，但在地域性和应季限定产品的投入反倒变多了。4 月， 霸王茶姬在江苏推出 " 万象碧螺 "，此后是 6 月浙江的 " 风荷曲苑，与 8 月广东的红柑风味系列茶饮。

拿其果茶产品来说，在上半年市场反馈不及预期之后，霸王茶姬的研发主线迅速从偏 " 果 " 回归到做 " 茶 " 主线。

同时，在大单品策略的基础上，霸王茶姬还保持着对市场动态的灵敏反应和快速跟踪。去年其 " 喝完睡不着 " 的特性引发消费者讨论，霸王茶姬就用了一年多时间对多款产品进行迭代。

今年 3 月，伯牙绝弦轻因版上线，一经推出就显著拉高了当地城市门店的 GMV。

据一名靠近霸王茶姬人士透露，明年霸王茶姬将大幅提高全国产品的上新速度。产品开发策略成型后，稳定的上新频次与灵活的产品策略，将可预见地带来健康的业绩增长。

三季报电话会上，霸王茶姬还公布了一个 " 高质量发展战略 "，将从品牌、产品、体验和渠道四个维度进行系统性升级。

以渠道为例，今年 9 月，霸王茶姬在香港开了一家超过 1000 平的 " 超级茶仓 "，按照汉魏、唐、宋、明等不同时期 " 煮、煎、点、泡 " 的特色饮茶方，提供了更沉浸式的茶文化体验。

除了门店迭代，霸王茶姬还在调整与加盟商的合作模式。据咖新社报道 [ 6 ] ，2026 年霸王茶姬将把 " 卖原料设备给加盟商 " 的模式，迭代成按门店 GMV 收取固定分成，即品牌分成由固定折扣和品牌服务费组成。简单理解，就是加盟商赚不到钱，品牌也没法躺赚。

与加盟商的利益共同体，让双方形成互惠共生的良性循环。比起用低价订单压低门店盈利空间，霸王茶姬给出了一个更长期主义的解决方案。

同时，霸王茶姬还通过采用 4.0 自动化设备提效，在原料、仓储和物流上降本，以及降低茶底和包材采购价格，增厚加盟商的利润。

" 加盟商到底赚不赚钱 " 是茶饮行业的薛定谔谜题，霸王茶姬的加盟商用脚投票给出了答案：其闭店率只有 0.3%，远远低于行业平均水平。

在实现高质量经营之后，霸王茶姬还有一张底牌。

海外新世界

今年三季报，海外市场成为霸王茶姬的最大亮点：海外 GMV 同比增长 75.3% 至 3 亿元人民币，这是其连续第二个季度涨幅超过 75%。

霸王茶姬的全球化策略提出得很早。当它成立仅两年、国内门店还不足百家时，就已到马来西亚吉隆坡开出海外市场的第一家店。

如今，这些分布在东南亚与北美的海外门店，是它向资本市场讲述的又一个故事篇章。

按照张俊杰的逻辑，海外市场和国内市场代表着两套打法：国内建规模，海外树品牌 [ 7 ] 。

霸王茶姬的品牌在海外市场有了更具体的落点：客单价普遍高于国内，整体的单店营收也是国内的 1.5 倍以上 [ 8 ] 。

每一个成功出海的企业都在本地化上做足功夫，霸王茶姬也不例外。

它在亚太市场组建了各自的产品研发团队，会根据不同国家情况研发适合当地的新品。比如在马来西亚推出 " 印山抹青 "，在新加坡尝试新品兰花碧螺春。

不同的文化背景也在其考量之中。伯牙绝弦在马来西亚叫做 "BO · YA JASMINE GREEN MILK TEA"，直译为茉莉绿茶奶茶，到美国改名 "BO · YA Tea Lattle"，名为茶拿铁。

但它打开海外市场的关键，还在于找到了一门跨越文化与国界的语言：东方茶文化。

茶与咖啡一样有着相当漫长的历史，两者与可可并称为世界三大无酒精饮料，其中，茶是唯一尚未现代化转型的饮料。

东方树叶熬了许多年终成一代国人的 " 饮用水 "，但中国的茶产业，更多时候困在一句半真半假的调侃里：七万家中国茶企，不敌一家立顿。

追本溯源，无人不知茶的原产地是中国；但在工业革命之后，重塑全球消费者饮茶习惯的却是外国面孔。

霸王茶姬在讲述的，其实是一个类似 " 东方星巴克 " 的故事：

通过现代工业技术，把非标的农产品打造成工业品和文化符号，在做大市场规模的同时，也享受定义品类带来的红利与回报。

很长一段时间里，星巴克是咖啡的代名词；时至今日，咖啡具有全球最大公约数的 " 续命水 "，日均消费超 30 亿杯；星巴克中国被收购后，依旧雄心勃勃要让中国人拥有两万家星巴克，多少也是江湖地位给的底气。

星巴克有第三空间，霸王茶姬也有自己的讲述方式：前有借着国际茶日，发布了全球宣传片《CHA》，将东方茶文化，借助 "cha" 这个词飘至全球。后有其在菲律宾新店开业媒体发布会上，通过高级茶叶研究员现场科普茶叶种类和泡茶方式。

霸王茶姬的商业模式决定了它的起点，茶产业的现代化决定了它的终点。说得更直白一些，今天的咖啡市场有多大，未来的东方茶市场就有多大。

而当喝茶成为一种共识的那一天，才是霸王茶姬显现复利的开始。

尾声

2017 年中信资本接手麦当劳中国，起手就把业务重心从得来速转向了外卖。彼时正逢上一轮外卖大战，中信资本董事长张懿宸恍然发觉，坐在芝加哥的高管很难意识到千里之外的浪潮 [ 9 ] 。

中国市场是海外企业家、投资人与分析师看不厌的样本，看好或唱衰，至少在一件事上有共识：赢家通吃少有，但水大鱼大常见。

蓬勃的消费市场就是一个例子。今天的中国市场，吃好一点、喝好一点、对自己好一点，是最简单、最不需要理由的刚需。

9 块 9 的瑞幸和 30 块一杯的星巴克在写字楼里临街相望，捣着四块钱柠檬水的蜜雪冰城，和做着原叶鲜奶茶的霸王茶姬服务着各自的消费者，决定生死的从来不是价格，而是需求。

一家公司只要满足了一个具体而真实的需求，就能在自己的领域活得足够滋润。

如今的霸王茶姬，显然已经想明白了这一点。