阿维塔科技董事长王辉

阿维塔既站在华为生态的 C 位，又远未跨过 " 月销 3 万 " 的生存线。

如果把 2025 年新能源车市比作一场 " 天梯赛 "，阿维塔正站在一个尴尬的位置。

往上看，是月销 3～5 万、已经打成常规赛冠军的几家头部玩家；往下看，是一批还在生死线上挣扎、随时可能被淘汰的品牌。而它自己，刚刚从个位数摸爬滚打到月销过万——好看，却远远谈不上安全。

更戏剧的是，它还是那个 " 最华为的品牌 "：首批深度合作、最早上车，甚至还是华为引望的股东之一。照理说，这样的起点足够开挂，但现实并不会因为 " 站在华为肩膀上 " 就自动解锁通关密码。

广州车展期间，钛度车库与阿维塔科技董事长王辉、阿维塔科技总裁陈卓，以及阿维塔 07 全球代言人姚安娜进行了深度交流，他们各自给出了对阿维塔战略、产品与用户的最新答案。

在新能源进入最后洗牌阶段的时间点上，一个站在华为肩膀上、又自称 " 小公司 " 的高端品牌，究竟想成为什么？通过这篇文章，基本可以勾勒出阿维塔的 2.0 版本。

1、华为系不等于躺赢，将会深度 " 华系改造 "

交流一开场，王辉就把阿维塔和华为引望之间的关系摊在桌面上—— " 我们既是华为最紧密的合作伙伴，也是华为引望的股东。"

这句话的潜台词很直接：阿维塔既要享受华为技术和品牌带来的红利，又要承担 " 第一个深度合作样本 " 的压力。

在他的表述里，CHN 模式和与华为的合作，被定义为稀缺战略资源，但不是可以躺赢的免死金牌。关键在于怎么把这套资源，转化为自己在造型、底盘操控、品牌气质上的、不可复制的标签，而不是单纯去拼谁家的 " 华为味儿 " 更重。

真正有意思的，是阿维塔内部对 " 华系改造 " 的态度。

王辉坦言，过去阿维塔在公司运作、机制流程上 " 还不够华系 "，长安有自己的套路，阿维塔也有自己的路径。面对接下来更激烈的竞争，他和华为引望管理层讨论的方向，是在未来半年到一年内，在流程、效率、机制层面进行一次深度 " 华系改造 " ——甚至要重新划分决策权限，有些事由阿维塔决策，有些事由华为引望决策，重构高效决策链条。

这已经不只是单纯使用华为方案的合作，而更像是把企业的底层系统交给华为一起重装。

好处显而易见：决策效率的提升，会在新技术首发、新功能迭代中转化为真实竞争力；多品牌共用技术平台，摊薄成本、积累数据。但风险也不难想象：当越来越多车型挂上 " 华为合作 " 标签，在用户心智中，" 华为车 " 这顶大帽子，会不会反过来淹没掉阿维塔精心打造的品牌个性？也是留给所有 " 华系品牌 " 的开放议题。

王辉给出的逻辑是：合作品牌越多，阿维塔的机会反而越大。一方面，生态做大有利于技术能力和成本的全面提升；另一方面，阿维塔从一开始就选了一条 " 造型和品牌调性高度独特的路径，长期看，这种 " 非共识 " 的坚持会构成差异化优势。

从华为的角度，这种差异化也被赋予了更直接的目标——内部给出的投资指标之一，是 " 阿维塔必须成功 "。这意味着，在接下来的技术首发、资源分配和人才支持上，阿维塔注定会被放在一个示范样本的位置上。

2、产品 2.0 时代的机会与隐忧

如果说与华为的合作决定了阿维塔的 " 技术身世 "，那产品路径的选择，则决定了它能不能在洗牌中活下来。

陈卓的销量判断算是相当冷静：今年年底，阿维塔月销有望达到 1.5 万，明年目标是 2 万；而在内部讨论中，" 月销 3 万可能都还达不到第一轮的生存门槛 "。

在头部新势力已经把 3～5 万台 / 月当作常态的当下，阿维塔目前的定位，是一个成长速度不错、但仍处在腰部的高端品牌。这背后，并不是组织执行力不行，而是一次相对理性的战略判断。

王辉用了一个很 " 复盘型 " 的说法——第一代产品在一开始必须在两条路中选一条：要么做极富辨识度的造型，先把品牌立起来；要么做更大空间、面向更广人群的产品，尽快把规模做上去。

阿维塔选择了前者，现在的销量结果，是那次选择的代价与回报。他甚至强调，如果回到五年前，他仍会这么选，" 不能用今天的结果去评判当时的选择 "。

阿维塔科技总裁陈卓

这话听起来有一点固执，但对一个新高端品牌而言，又不失为一种现实——没有独特设计和清晰气质，在 30 万以上区间很难活过第一回合。

问题是，如今 " 立品牌 " 的阶段差不多已经完成，阿维塔必须回答第二个问题：如何在保持先锋造型的基础上，把空间、舒适性和豪华感补上去，让更多家庭用户愿意为之买单。

从产品规划看，2025 年会是阿维塔产品 2.0 的关键年份：所有产品从 HI 模式，全面转向与华为 " 联合共创 "；明年将有 4 款共创产品落地，现有车型也会进行幅度不小的改款。

王辉尤其强调了 5 米级大空间产品的重要性，第二代大空间车型的造型已经打磨了一年多，一边要延续阿维塔第一代的设计 DNA，一边要兼顾更广泛人群的审美，这被他形容为 " 非常痛苦 " 的过程。

与此同时，明年的新车上还将承担大量 " 黑科技首发 " 的任务——从辅助驾驶到座舱、车控，阿维塔、华为、长安三方会在同一辆车上叠加各自的技术首发。这种堆料式创新，确实有机会在体验维度领先一截，但也意味着更高的调校难度。

3、小众品牌如何讲好情绪价值？

如果说技术和产品是硬件，那阿维塔在品牌叙事上的关键词，则是 " 悦己 "。

在王辉的定义里，阿维塔最典型的一批用户，是一群对自我有强烈追求的人——他们不仅仅关心通勤效率，更在意车能否成为 " 心中的一块净土 "，承载自己的审美、爱好和情绪价值。有人买车时根本没考虑太多参数，只是觉得好看，至于家人怎么看，" 与我无关，我高兴就行 "。

这是一种很典型的 " 悦己消费 " 心态。

在很多传统品牌那里，家庭和实用性是第一优先；而在阿维塔的部分用户眼中，车首先要让自己开心，其次才是承担家庭角色。

姚安娜的视角，则稍微更 " 生活化 " 一点。

她提到阿维塔车主大多是 " 热爱生活的人 "：车不仅是上下班的工具，而是一起去探索草原、湖泊的人生伙伴；在城市拥堵时，可靠的辅助驾驶功能又能帮自己减少烦躁情绪。她自己每次看到小塔，都会下意识冒出一句 " 哇，真好看 "，这种即时愉悦，是她理解中的 " 情绪价值 "。

阿维塔 07 全球代言人姚安娜

这当然是一条难走的路：一方面，阿维塔试图用 " 设计＋科技 " 的组合，给高端新能源车附着更多文化意味，让它看起来不像一件冷冰冰的电子产品；另一方面，这种叙事很容易被认为是包装过度，如果日常体验里的细节关怀跟不上，情绪价值就会从真实体验，变成广告文案。

在这一点上，王辉又给出了一个很 " 接地气 " 的观察：他经常被塔友拉去设计圈的聚会，发现这群人对设计美学有极致要求，却也非常在意被关怀的细节——从进车时的灯光、声音互动，到车机交互带来的温度感。一个原本对车不太了解的用户，在开了一段时间阿维塔后对他说，" 原来你说的情感关怀，是这种感觉 "。

对于阿维塔而言，如何把这种很细微的感动，系统性地落到产品与服务全链路上，而不是停留在少数高敏感用户的体验分享里，才是下一阶段的真正考题。

4、从 " 小公司 " 到全球化的出海赌注

交流过程中，" 小公司 " 被反复提及。

王辉刚接手时的心态是 " 忐忑 "，现在则转为 " 自信 " ——自信来自三件事：品牌在过去三年积累的 21 万塔友、在造型和智能化上的差异化领先，以及对自身问题的清晰认知。

恰恰是问题越多，他反而越踏实，因为 " 最怕的是看不见问题 "。

这种小公司心态被他落在非常具体的动作上：亲自参与零部件和底盘方案讨论，晚上 11 点到 1 点刷用户评论，花大半时间听经销商和用户的声音。

但要从 " 小公司 " 走向全球化，心态显然不够，系统能力才是关键。

在渠道和服务上，阿维塔其实只完成了 1.0 级别的探索——第一代经销商更多来自长安体系，高端品牌经验有限，门店面积、人员能力都远未跟上。接下来，渠道必须做一次 " 全面变革 "，从店面形象到服务文化，都要重新打磨。王辉甚至把泰国的 " 服务文化 " 当作标杆，要求服务人员从内心认同服务的价值，而不是把它当成硬性 KPI。

对于海外市场，陈卓给出的数字是：去年 9 月阿维塔才正式出海，今年已经在海外卖出 6000 多台，进入 34 个国家和地区，明年目标是 45～50 个国家和地区。

打法上，阿维塔在中东和欧洲走的是完全不同于传统 4S 店的路线：一方面，在造型与智能体验上，与 BBA 等传统豪华品牌拉开明显差异；另一方面，在中东等市场用 " 高举高打 " 的方式进入——提供 5 年免保免修、上门服务，营造高端体验中心，而不是简单铺渠道。

有意思的是，陈卓判断定价高反而更容易在欧洲生存。在一个汽车文化极度成熟、供给极度充足的市场里，如果你只是价格友好，用户未必在意；但如果你在造型、智能和服务上做得足够极致，反而有机会占据一个差异化心智位置。

这显然是一条高难度的出海路线：它拒绝走价格战的捷径，也不指望靠短期补贴刷存在感，而是试图在全球高端市场里，用时间换品牌资产。

问题在于，在欧洲本土品牌和其他中国品牌都开始觉醒的窗口期里，阿维塔面临的竞争不容小觑。

5、留给阿维塔的窗口期，还有多大？

用王辉自己的话说，做战略要 " 以终局看布局 " ——先看未来可能呈现的形态，再倒推当下该做什么。

在他眼里，中国新能源汽车已经进入最后洗牌阶段，高端和中低端两个战场的共同特征，是 " 每个细分都有十几家玩家 "，最后能活到终局的，尚难判断。海外市场则在经历了一轮快速增长后，未来三五年会趋于平稳——中国品牌大规模出海、海外品牌加速补课，竞争不再是从 0 到 1 的蓝海。

在这样的格局下，阿维塔的 " 生存方程式 " 大致可以拆解为四个变量：

技术，能否持续拿到华为引望的技术首发，并在 CHN 架构上形成真正的系统整合能力，而不是简单的方案集成商；

产品，2025 年集中投放的 4 款共创产品，能否让月销从 1.5～2 万，跨到被视为 " 生存线 " 的 3 万级别；

品牌与服务，如何在 " 悦己小众 " 与 " 顾家主流 " 之间找到平衡，把渠道和服务从 1.0 升级为真正匹配高端定位的 2.0；

全球化，在高定价、高服务投入的模式下，是否有足够耐心和资源，在中东和欧洲沉淀出一批真正意义上的品牌忠诚用户。

站在行业的角度看，阿维塔的故事有几点值得观察：

它既是 " 华为系 " 的技术前锋，又是长安体系内的高端旗帜；既要在国内和一众新势力贴身肉搏，又打算在欧洲和 BBA 抢用户心智。用一句不太客气的话说，这是一条没有退路的路径选择。

真正的悬念在后面：当华为合作品牌越来越多，" 华为车 " 这顶光环会不会变成一种背景噪音？当月销 3 万不再被视作终点，而只是入场券，阿维塔会选择先守住 " 小而美的高端圈层 "，还是主动去换取规模与利润的平衡？

这些问题，阿维塔现在也没能给出准确答案。

但是在最后的洗牌阶段，它显然不想只做 " 华为的技术展示窗口 "，而是试图在技术、设计、服务和全球化之间，拼出一条属于自己的第二曲线。

至于这条曲线能拉多长，终局不会太远，就在接下来的三到五年里见分晓。（作者｜李玉鹏，编辑｜李程程）

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