一家曾被资本抛弃的企业，如今门店总数已经逼近 3 万家，超越星巴克成为全球咖啡连锁的王者，似乎指日可待。

2025 年第三季度，瑞幸咖啡交出了一份令人瞩目的成绩单：

总净收入 152.87 亿元，同比增长 50.2%；GAAP 营业利润 17.77 亿元，营业利润率 11.6%。

更值得关注的是，瑞幸咖啡月均交易客户数达到 1.12 亿，成为中国市场首个实现月均交易客户数破亿的现制饮品品牌。

在餐饮市场整体萎靡，很多品牌都叫苦不迭的大环境下，瑞幸为何能逆势增长，越跑越快？

不久前，星巴克中国提出了未来在中国增店到 20000 家的规模。

增店，是咖啡企业获取规模效应，品牌效应的重要保障。

2025 年第三季度，瑞幸净新开门店数达 2979 家，门店总数达 29096 家，比第二季度还要快。

这个数据让很多人羡慕，而且我们发现，瑞幸的增店，不是单纯追求门店数量的 " 虚胖 "，而是一种肌肉型的增长。

凭什么那么说呢？凭同店销售增长率。

三季度，瑞幸同店销售增长率实现了 14.4% 的双位数增长，比二季度还多了一个百分点。

这说明什么呢？店面的扩充，不仅没有抢掉瑞幸其他店铺的生意，反而每家店都越来越强了。

这说明，瑞幸不仅是在咖啡领域跑得最快的，更是跑得最稳当、最有力量的。

为什么会出现这样的现象？有三方面的原因。

其一，是瑞幸独特的 " 自营 + 联营 " 的模式。对于瑞幸这种已经退市的企业来说，光靠自营扩店，速度会跟不上市场的需求，所以瑞幸放开了联营，在保持核心市场控制力的同时，加速向低线城市的渗透。

三季度，瑞幸联营门店收入同比增长 62.3%，至 37.99 亿元，增速明显高于自营门店的 47.7%，这表明联营模式在扩大市场覆盖方面正发挥越来越重要的作用。

其二，是瑞幸有一个很独特的竞争力——特别会 " 中国化改造 "。

过去，中国的连锁餐饮企业，都喜欢追随西方的模式，尤其是咖啡，本身就是舶来品，对标西方，已成思维惯性。

但瑞幸却走上了一条本土化创新之路。

从 2021 年推出了划时代的生椰拿铁开始，瑞幸就敢于打破常规，首次采用植物基椰浆，创造了全新的咖啡口味。

这款产品上市后全网爆红，在当年瑞幸仅有 5200 家门店的情况下，生椰系列产品单月销量就超过 1000 万杯此后四年，生椰拿铁累计销量突破 17 亿杯，成为全球同类饮品销量冠军。

这种基于本土化的研发，并非偶然，而是瑞幸有一套系统化的数字化研发机制在支撑——他们的研发团队会将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。

据悉，瑞幸产品从实验到上市的通过比例仅为 1.2%，每款新品都要经历数十次甚至上百次配方更改和上千名消费者测评。

这种创新模式与西方咖啡品牌形成鲜明对比，因为传统咖啡品牌注重标准化和传承，而瑞幸则拥抱快速迭代和本土化融合。

6 月，瑞幸又与热播剧《长安的荔枝》联名推出的系列饮品，首周销量达 850 万杯。

从生椰拿铁到橙 C 美式，再到联名款，瑞幸始终在不断拓展咖啡的边界，并创造出更多元化口味的产品，这就在无形中，扩大了咖啡的消费群体，真正做到了 " 挖掘增量 "。

其三，是因为外卖大战的助攻。

今年二季度，阿里强势杀入外卖市场，给到了非常可观的补贴，瑞幸咖啡作为行业龙头，既是这场大战的参与者，也在一定程度上成为受益者。

第三季度，瑞幸咖啡的配送费用激增至 28.9 亿元，同比暴涨 211.4%。三季度瑞幸新增交易客户超 4200 万，月均交易客户数同比增长 40.6%。

CEO 郭谨一在业绩会上明确表示，外卖大战对于中国咖啡行业发展带来了巨大推动，在客观上为瑞幸带来了大量的新用户。

本来就有 " 地利 + 人和 "，现在又迎来了 " 天时 "，瑞幸的爆发之势，越来越猛。

不过面对越来越好的财报，瑞幸并没有展现出暴发户的傲慢。

相反，他们的做事风格更踏实了。

2025 年 6 月，瑞幸在厦门开工建设第五座烘焙工厂，总投资 30 亿元，年烘焙产能 5.5 万吨，建成后，这将成为中国最大单体咖啡烘焙工厂。

厦门工厂是瑞幸 " 智慧供应链 " 战略的关键落子，其智能化和自动化程度行业领先，单台设备咖啡豆烘焙量可达每小时 4 吨，在性能、效率、可持续性方面为行业树立新标准。

现在的咖啡市场，有两个问题，一是低价咖啡太多，但很多品质不行；二是咖啡豆的原材料依赖采购供销，稳定性不好。

但瑞幸对于供应链的布局却越来越深，除了产能布局外，瑞幸还深入全球原产地，从源头把控品质。

2023 年起，瑞幸开启了 " 全球寻豆计划 "，先后走访了巴拿马、埃塞俄比亚、印度尼西亚、中国云南和巴西等地。同年 5 月，瑞幸在埃塞俄比亚设立办公室。2024 年 11 月，瑞幸在巴西签署了为期 5 年、总量 24 万吨的咖啡豆采购备忘录，并在当地挂牌成立 " 瑞幸巴西种植者支持中心 "，帮助当地咖农提升种植技术。

目前瑞幸已构建覆盖巴西、埃塞俄比亚、印度尼西亚、中国云南等地的原产地集群，从源头保障品质并控制成本。

2024 年，瑞幸门店数量增长 37.5%，而材料成本仅增长 9.6%，原材料涨幅明显低于门店增幅和营收增速。

在老外非常重视的 ESG 方面，瑞幸的工厂也是均遵循高标准环保要求，青岛创新生产中心遵循中国绿色建筑三星认证标准设计建造，保山工厂获 WWF" 生态友好型示范工厂 " 认证，昆山工厂更是获得了 LEED 铂金级认证。

这些动作看起来和赚钱这件事关系不大，但已经是中国企业迈入国际化的一大步，毕竟星巴克在中国就是那么做的。

这也说明，瑞幸的目标，并不是盯着中国这个单一市场，而是想成为一家影响全球的咖啡企业，一家来自中国的咖啡企业。

2025 年 3 月，瑞幸携手合作伙伴在印尼 " 包下 " 邦盖群岛，计划未来 5 年采购约 100 万吨高标准印尼椰子。

瑞幸董事长黎辉表示：" 我们去海外拓展，不是噱头，也不是为了博一时的媒体曝光，是实实在在地认为这个业务能够在海外发展起来，相信瑞幸能够真正成为全球的一个主流咖啡品牌。"

成功的企业从不抱怨环境变化，而是将挑战转化为机遇。

当下，很多餐饮企业都非常焦虑，而我们看到，瑞幸不仅没有焦虑，反而步子越来越稳，越来越 " 现代化 "。

在系统能力方面，瑞幸通过数字化手段，将前、中、后台真正打通，实现了 " 一套数字说话 " 的运营模式。目前，瑞幸近 3 万家门店的所有设备，从咖啡机到制冰机，以及咖啡豆、牛奶等物料数据都实时上传到云端，极大提升了运营效率。

在组织能力方面，瑞幸也在治理结构、激励机制和人才培养上进行了全面重塑，拿出固定的股份，作为股权激励，将员工利益与公司发展紧密绑定。

如今的瑞幸，已经超越了单纯追求规模扩张的阶段，进入了完善自我组织力的深度竞争阶段。

黎辉在近期接受采访时说到：" 这个市场没有一招鲜，没有胜负手，真正的胜负手来自全力以赴、持之以恒的专注，来自整个系统体系的能力，它不能有短板。"

在竞争激烈的市场环境中，企业的生存与发展最终不取决于故事讲得有多好，而在于 " 基本功 " 有多扎实。

只有在看不见的地方（如供应链、运营系统）下苦功、做重活的企业，才有可能在看得见的地方（如价格、营销）游刃有余。

咖啡行业的长坡厚雪特性，已在中国这个巨大市场得到验证，随着中国咖啡消费习惯的加速培养，瑞幸在未来的天花板还会不断升高。