超个体组织_ZAKER新闻

引言：蚁群引发的 " 超个体 " 现象研究

蚂蚁，渺小而脆弱，单就个体而言在自然界中并无所长，但却是世界上数量最多的动物。在蚂蚁的世界里，每一个个体都有明确的分工，它们独立行动，但却能通过多种方式密切联系，彼此配合。最典型的例子就是分布在中南美洲雨林边缘的切叶蚁，这一种群通过更加细致的分工，在千万年前就已完成了 " 农业化 " 进程。蚁群的兵蚁们在外出探索过程中通过触觉通讯与信息素识别保持联络，在找到适合作为培养基的朽木与树叶后，就会在信息素的激发下，很快形成一股连接蚁穴与采摘点的蚂蚁 " 涓流 "。兵蚁们用锋利的口器将树叶切割成合适的大小带回巢穴，而巢穴中工蚁们则负责利用培养基培养作为族群食物的真菌。这些工蚁的分工明确而复杂，光是负责培养真菌的工蚁种类就多达四到六种。从巢穴清洁、虫卵保育到真菌培养过程中的杂菌清理，乃至于为预防真菌病变而专门在身体上包裹杀菌物质进行真菌维护，这些工作分别由具体的工蚁完成。一个巢穴中上万只蚂蚁忙碌不停，他们每个个体都需要独立完成某项工作，而其生存，则是由整个蚁群支撑，可以说，蚁群而非蚂蚁才是一个具有生理完整性的有机整体，这种真社会性，在学界被称为 " 超个体 "。

蚂蚁、蜜蜂等社会性昆虫都具备这种 " 超个体 " 特征，它们通过这种紧密协作的方式，在地球上生存了至少几千万年，并占据了相当广大的生态位。在优胜劣汰的自然界，它们可以视为胜出者，而他们胜出的原因，就是这种以群体协作为核心的 " 超个体 " 行为。

这一经过历史与自然重重检验的集体运作机制，也为研究组织管理带来了一种新的思维。

自然界的启示：超个体组织理论

英国著名管理学家梅雷迪思 · 贝尔宾深受蚂蚁、蜜蜂等社会性昆虫生存之道的启发，将 " 超个体 " 行为迁移引入到组织管理理论中，形成了 " 超个体组织 " 理论。

贝尔宾在《超越团队》中指出，超个体组织是由具有互补性团队角色的成员通过动态协作形成的有机系统，其效能超越个体能力的简单叠加，表现出涌现性的系统特征，这一概念的核心就在于将组织视为类似社会性昆虫群体的 " 超个体 "。

在高度组织化的 " 超个体 " 系统中，个体如同生物体的细胞或器官，通过功能分化与协同作用维持整体生存与繁衍。贝尔宾发现，社会性昆虫整体组织的稳定性，都要通过一种使其组成部分既可以自治又可以合作制约的机制体系来维持。贝尔宾认为这一体系由两大机制组成：角色分工与动态平衡机制、系统自组织机制，其将这两种机制的核心理念迁移引入到组织理论当中构成了超个体组织的两个核心机制：

1. 角色分工与动态平衡机制

角色分工与动态平衡机制源于贝尔宾对社会性昆虫 " 社会化 " 生活习性的深入观察。他注意到，蚁群与蜂群为了保障生存，其个体之间存在明确的角色分工，且其分工内容会根据环境刺激进行动态调整。蚁群中，工蚁根据环境刺激（如食物源位置、巢穴状态、群体需求）自动调整任务，无需中央指令：当食物源较远时，更多工蚁转向觅食任务；当巢穴受威胁时，更多工蚁转换为防御任务。而蜜蜂工蜂随年龄增长依次承担清洁、哺育、筑巢、守卫、觅食等任务。贝尔宾将这一自然存在的动态分工机制抽象化，迁移运用到组织管控中，提出组织分工应当在注重基于个人专业能力与行为倾向的角色分工的同时，充分考虑在任务需求下的角色动态匹配与灵活转换。

（1）超个体组织的角色分工原则

超个体组织的角色分工基于专业能力的异质性与角色行为倾向性的双重标准展开，前者源于个体技能与知识的差异，后者源于人格特质与行为偏好的不同，两者共同构成了角色分化的自然基础。在贝尔宾看来，分工的标准与类别虽然是人为设计的结果，但是组织的分工，特别是基于角色行为倾向的分工，是需要通过组织成员间长期互动与选择自然涌现的系统状态，类似于社会性昆虫群体中劳动分工的进化过程。

（2）超个体组织的角色配置原则

在角色分工后的配置方面，贝尔宾强调合适性优于合格性，其更重视行为倾向与角色需求的契合。他在研究中发现，技能合格但角色不合适的成员对团队的破坏作用比技能不足但角色合适的成员更大——前者可能占据关键角色却无法发挥应有贡献，导致整个团队功能失调，而技能不足但角色合适的成员能够带来更大的协同效益，其技能不足造成的效率损失在协作过程中被弥补，而这种技能上的不足也能在实践中通过组织的学习机制较快消除。贝尔宾依然强调角色类型的均衡覆盖，认为缺失某一类角色可能导致团队功能偏废，同时也关注角色间互动的质量，超个体组织的效能不仅取决于角色是否齐全，更取决于角色间的互补关系。

（3）超个体组织中角色动态调整原则

社会性昆虫群体通过行为可塑性适应复杂环境变化，这一机制被贝尔宾理论迁移为通过角色弹性应对管理挑战的适应策略。昆虫群体随环境变化调整行为策略的生态智慧，为贝尔宾理论中的角色动态调整原则提供了自然范本。超个体组织中角色分工的动态调整，源于任务变化、环境波动、成员发展三个维度的持续互动，类似于蚁群随食物资源变化调整觅食队伍的弹性策略。实现这种动态调整需要建立角色感知、评估、反馈、优化的闭环机制，确保组织在保持相对稳定的同时具备足够的适应性。

2. 系统自组织机制

社会性昆虫超个体展现出 " 整体大于部分之和 " 的系统自组织性——群体通过个体间的局部互动涌现出全局有序行为，无需中央控制。贝尔宾强调通过角色互动产生超越个体能力的团队效能，其系统自组织性体现在目标涌现、秩序涌现、协同演进三个层面。

（1）目标涌现：民主决策下的愿景共享

蚁群的分布式目标与团队的共享愿景形成目标机制的迁移。蚁群没有集中式的目标设定，但其觅食、筑巢、繁殖等行为通过个体互动自然涌现出群体目标——当侦察蚁发现优质食物源时，通过信息素招募其他蚂蚁，自然形成觅食目标；当巢穴受损时，工蚁自动启动修复行为，无需指令。蜜蜂的巢穴选择决策展现出目标涌现的精妙过程。当蜂群需要分蜂时，大量侦察蜂外出寻找潜在巢穴位置，每只侦察蜂评估巢穴的容积、朝向、入口大小、安全性等参数后返回蜂团；通过 " 舞蹈提案 " 表达对某一位置的支持——舞蹈强度（持续时间、摆尾频率）与巢穴质量正相关；其他侦察蜂会前往被推荐的位置考察，若认可则加入该位置的舞蹈行列；经过 3-5 轮 " 讨论 "，当某一位置的支持者超过侦察蜂总数一定比例时，群体通过 " 嗡嗡跑 "（Buzz run）信号达成共识，启动整体迁移。

贝尔宾理论强调团队应通过角色互动涌现共享愿景，而非依赖外部强加目标，认为外部强加的目标难以激发成员内在承诺，成熟组织需要超越传统 " 命令－控制 " 模式，通过会议管理、授权机制与决策文化的重塑，实现让听见炮火的人做决策。

（2）秩序涌现：简单约束下的反馈调节机制

超个体组织的秩序不是通过层级控制强制形成的，而是通过简单规则的相互作用自下而上涌现的，如同蚁群通过个体间的信息素交流涌现出复杂的巢穴结构。这种自组织秩序具有 " 整体有序、局部混沌 " 的特征，其形成机制包括简单规则、正反馈循环、负反馈调节，展现出与生物系统相似的自组织特性，简单规则引导个体行为，通过互动产生系统秩序，正反馈循环放大有效行为，加速秩序形成，而负反馈调节抑制过度行为，维持系统平衡。

自组织的涌现需要适当的初始条件与环境。超个体组织的自组织秩序不是在任何条件下都能涌现，而是需要三个关键条件：适度多样性（成员背景、观点、能力的差异）、充分互动（信息交流与协作的频率）、宽松环境（允许试错与创新的文化）。

（3）协同演进：高效沟通与组织学习

超个体组织通过构建高效的信息传播渠道体系与组织学习机制来实现协同演进。贝尔宾在观察昆虫通过信息素、物理接触、行为动作等方式构建起有效且能互为补充的信息沟通方式后，构建多种互补的信息传递渠道，确保信息在组织内高效流转、精准解码、充分共享。而蜂群通过代际间的知识传递与行为调整实现群体学习——年轻工蜂通过观察资深工蜂的舞蹈学习导航技能，整个蜂群的觅食效率随经验积累而提升的特性，与贝尔宾理论中团队学习循环类似：通过角色互动产生新的行为模式，成功经验被团队成员共享并固化为团队规范，形成持续改进的学习机制。

从华为组织协同机制看超个体组织理论的实践

诚然，华为的组织协作机制的设计未必就是以超个体组织理论作为指引的，但其以客户为中心的组织机制设计与超个体组织中的两大机制高度契合，并展现出贯穿于组织机制之中的高度集体精神与较高的组织协作效能，通过观察华为的组织协同机制，能够更深刻理解超个体组织理论中个体之间、团队之间协同互动的运作机理。

1. 基层铁三角模式构建执行团队中角色分工与动态平衡机制

铁三角模式起源于 2006 年苏丹电信项目教训：当时因客户经理、技术支持、交付团队各自为战，提交的沙漠地区基站方案仍采用传统柴油机设计，未响应客户对太阳能混合供电的需求，导致竞标失利。客户的评价 " 我们要的是可运营的电信网，不是零散的设备 " 直接推动华为变革，苏丹代表处首次组建 AR（客户经理）、SR（解决方案经理）、FR（交付经理）三人小组，形成以客户为中心的最小作战单元，其后这一模式在华为内部全面推广。

铁三角在行动前会共同制定经营执行策略，在团队内部对目标及达成路径形成高度共识。在具体执行的不同阶段，依据特定阶段中的工作性质选择由三名角色中的特定角色主导工作开展。在这个过程中团队中的三名成员依托数字化平台高度共享项目进展信息，并时刻保持沟通状态。整个项目的执行过程，就是铁三角团队内部的高度互动过程。在团队中，铁三角的各个成员不但要承担具体的专业职能，也需要作为团队内部的关键决策与协调角色，做出适当的团队行为促进团队协作。

铁三角模式中的角色分工、配置以及执行过程中的角色定位灵活调整正与超个体组织中角色分工与动态协调机制吻合，这一模式所展现出的高度效率也正是超个体组织团体协作效能的客观展现。

2.LTC 流程体系划定端到端分工与自组织框架

LTC（线索到回款）流程作为华为流程体系的核心，拉通销售、交付、财务端到端链条，在流程上构建 " 客户需求－解决方案－交付回款 " 协作机制。LTC 流程可细分为 LTO（线索到机会）、OTO（机会到订单）、OTD（订单到交付）、DTC（交付到现金）四个阶段流程，每个阶段都有不同的职能单位牵头执行。从基层到后台，不同团队、不同层级间以流程规则作为协作框架，通过信息平台进行无障碍沟通，共同构建起一个真正以客户为中心的端到端协作整体。

在流程体系中，各个行动主体被流程规则约束，流程规则来源于两个方面，一是对各个具体工作的最佳实践的总结，从这一层面看，流程本身也是一种促进组织学习，协同演进的机制。流程规则的另一种来源，是以客户为中心这一经营思想的流程具象化，其所演化出的规则指南可能有不同的条目内容，但指导思想依然简单直接。

华为 LTC 作为拉通整个组织为客户服务的流程体系，其本身也是华为分工与自组织的重要框架，秩序涌现的反馈调节在这一流程框架下经由绩效反馈实现，而流程本身对角色责任的清晰划分，体现组织层面的团体分工；对工作流程内容的明确界定，也是组织学习的重要机制。

3. 授权机制与考核激励机制激发自组织能量

" 让听得见炮声的人呼唤炮火 " 是华为组织授权机制的核心思想，为了打造真正以客户为中心的组织，华为在组织改革过程中将决策权尽可能下沉至能够贴近客户的一线组织中，同时又设定了明确的权力边界，以实现 " 放而不乱 "。而华为的绩效考核围绕 " 价值创造 - 价值评价 - 价值分配 " 这一价值循环三角展开，在这一体系中，价值评价从责任结果、商业价值与贡献三个维度展开评估，兼顾短期目标达成、长期效益实现以及个人行为努力，旨在构建 " 多劳多得，绩优多得 " 的良性激励循环。

如果说端到端的流程体系构成了超个体组织理论中自组织机制的框架，华为的授权机制与考核机制共同形成了自组织机制中的涌现动力。

以客户为中心的一线授权机制，在赋予基层决策权力的同时，也充分给予了基层团队塑造目标与愿景的能力。这使得一线团队更有可能与组织整体保持一致目标，并能够发挥最大能动性，依据其所面对的客观环境做出实质最有力组织的决策。

华为的考核激励机制则是在自组织框架与目标之下，形成了关键而有效的正负反馈机制，在绩效考核的激励作用下，个体成员能够在正反馈的强化与负反馈的削弱下做出有效的团队行为，实现个体的组织化，组织的一体化。

4. 华为文化凝聚超个体意志

在华为的组织机制中，企业文化发挥着无可置疑的作用，" 以客户为中心 " 这一核心思想指导着华为组织体系的整体建设，也指引着华为人各项工作的开展，这一华为人心中的共识，无疑已经成为华为这一 " 超个体 " 的意志。不止于此，" 开放利他 "" 全营一杆枪 "" 不让雷锋吃亏 "" 胜则举杯相庆，败则拼死相救 " 这些组织文化中的思想，既引导着组织中的个体行为，也被个体在组织行为中不断印证、强化，这种思想形成并在组织中铭刻的过程，本身也是个体与组织共鸣，实现组织一体化的过程。

结语

在过去，确实有许多依靠明星个体实现伟大成就的案例，但这些让个人价值大放异彩的成就都建立在这样一个规律之中：即个人价值创造的偶然性，必须建立在群体发展结构的必然性之上。而随着社会发展又一次进入到技术范式跃迁的临界点，个体创造力——无论是技术层面的还是依赖于技术的商业层面——其涌现愈发依赖于这一规律。

当前，人类社会正经历以人工智能、物联网、量子计算、生物技术等技术集群融合为特征的第四次工业革命。这一系列可能的技术突破点通过价值实现这一条线相互连接，构成了一张通向未来的价值网络。在这张价值网络之下，单一个体无疑是渺小的，其所能够完成的事无疑是有限的。

企业必须重新思考组织的本质——不再仅仅是分工与控制的层级结构，而应是一个能够持续适应环境、自我驱动与进化的一体化 " 有机体 "。只有这样，企业才能在走向星辰大海的征程中，将一个个富有才华的个人凝聚起来，掀起属于自己的浪潮。

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作者｜赵湜

华夏基石管理咨询集团高级合伙人，管理科学与工程博士。专于顶层设计与企业文化、企业战略、人力资源管理。发表 SSCI、EI 论文多篇，参与多项国家、省市科研项目，主持企业管理咨询项目近20 项，为东风集团、一汽集团、柒牌男装、安踏集团、传化集团、中铁装备、国投创益、德邦物流、武汉城建、宇通集团等企业提供管理咨询服务。