导读   

作者 | 田涛

摘录自 |《在悖论中前行》

企业始于企业家理想和企业家的经营管理主张

企业始于企业家。伟大的企业家，比如福特、乔布斯，他们像艺术家，在巨大的画布上画了一幅结构宏阔、色彩斑斓、充满复杂张力的画。但企业家与艺术家的不同之处在于，后者从事的是个体创造活动，前者却必须是组织家。企业家必须拥有一种特别的潜质：吸引追随者，并引领更多的追随者去验证和实现自我的判断。企业家构建组织的过程，就是将他的原创性判断、冒险精神赋予上上下下的一群又一群的 " 代理企业家 " 的过程。

卓越的企业家必然拥有宏大的企图心，也必须在 " 摸着石头过河 " 的过程中，逐步形成系统的经营和管理企业的主张，包括为企业构造使命、愿景、价值观，规划发展战略，创建价值创造与价值分配哲学，确立人才观，设计组织架构与治理体系等，在华为创立的第十个年头诞生的《华为基本法》，就代表着创始人任正非系统的企业家理想、鲜明的企业家经营管理主张。《华为基本法》的主要起草人之一黄卫伟指出，《华为基本法》是对任正非管理思想的系统总结和阐述。任正非也多次对一些不同的学者讲：我们的思想是一个个发散的湖泊，你们开凿了一条大运河，把湖泊打通了……

优秀企业的主体思想只能来自企业家，来自企业家的实践与学习。而企业家的管理思想却需要一个体系化的沉积过程和扩散过程。只有体系化的思想才能让追随者明了和认同，只有经过充分传播的体系化管理思想，才能让大多数的追随者普遍认同。

然而，对任何商业组织而言，企业管理思想认同的背后是一种隐性的 " 观念兜售 " 与 " 反兜售 " 行为：为什么我要选择相信你的管理主张？为什么我的个人意志要与组织意志统一？在认同你的管理理念并追随你的过程中，我的收益是什么以及在哪里？

华为管理方法论：将企业家与员工变成一条船上的 " 共渡者 "

华为从 3 个人的小作坊起步，为什么在 30 年之后能够聚拢起 20 万知识型劳动者？他们为什么愿意认同和追随任正非？企业家的经营管理主张与大多数员工个人的价值追求的高重合度无疑是核心因素。

比如，任正非为什么要在创业初期就实行员工持股制？是因为任正非没有选择——受六大悖论制约，华为只能走制度创新之路。

资本短缺与企业家的雄心、资本追求短期逐利的贪婪本性与企业家的雄心、科技型企业的高投入与企业家的雄心、卑微的资本和技术起点与企业家的雄心、全球领先企业的位势与企业家的雄心、知识型劳动者的特质与企业家的雄心，这六大悖论张力决定了任正非不能邯郸学步，完全复制西方企业的发展模式，必须创新出一套华为特色的发展理念和企业制度，而 " 员工普遍持股制 " 无疑是最重要的理念与制度创新之一，它用几十年的成功实践表明，这种创新理念支配下的企业制度创新，将企业家与员工变成了一条船上的 " 共渡者 "：共同奋斗者与利益共享者。

好的基因、合适的基因、稳定的基因能够自我复制

企业组织起源的初始条件是什么？资本，技术，土地，固然都是，但最根本的是人，是创始人和创始团队。改革开放初期类似华为这样的大多数民营企业，它们甚至除了创始人和几个人的创始团队以外，几乎一无所有，它们的初始条件就是一种人的精神：冒险精神。正是这种少数人的冒险精神构造出了多数企业的文化基因。企业的冒险基因有多强大，企业的扩张力就有多强。当然，这种冒险基因也许是一种隐蔽的组织病毒，会成为企业未来成长史上随时可能引爆的炸弹。但无论如何，冒险偏好是企业之所以为企业、企业家之所以为企业家的本质所在。

商业从古至今都是冒险的事业。无论是欧洲人 16 世纪至 17 世纪长达百年的寻找新大陆的商业探险活动，还是美国的西部大开发运动，都是一个个如哥伦布、巴尔沃亚、麦哲伦这样的冒险家，他们用非凡勇气、想象力、鼓动性、人格魅力等企业家气质吸引了无数的冒险者，一起去征服象征着自由与财富的 " 黄金国 "。

20 世纪 80 年代的深圳，就是中国改革开放初期的 " 黄金之地 "，几乎是一夜之间，这片土地突然涌现出一群又一群来自四面八方的冒险者，他们为财富而来，也为自由而来。体制内的任正非却是在生存困境下被迫成了 " 冒险者 " 大军中的一分子，他创立了华为技术有限公司，与此同时，他也需要寻找志同道合的冒险者。

任正非说 " 郑宝用是华为历史上最优秀的员工 "，郑宝用说 " 老板喜欢吹牛，我比老板更会吹牛 "，一位华为高管则说：" 郑宝用在华为最大的作用是给老板壮胆 " ……一伙激情澎湃的冒险者，一群 " 一边吹牛，一起奋斗 " 的互相壮胆者，他们无疑是华为初创年代任正非眼中 " 最好的基因 "。

企业家所谓的组织行为一大半时间是在寻找相同因子，寻找与自我相近似、相匹配、相吸引的 " 基因 "，至少在企业的初创期、原始积累期，是要寻找合适的基因、好的基因、稳定的基因。

" 好的基因 "" 合适的基因 " 是有时空条件约束的定义，时空条件变化了，曾经的冒险者有可能蜕变成谨小慎微的保守者，英雄异化成了组织发展的绊脚石，彼时的功臣成了此时的背叛者，虎将成了发展与改革的拦路虎。随着组织的持续进化，又会催生出一组又一组 " 好的基因 "" 合适的基因 "。

稳定的基因：指的是一群与创始企业家的雄心、格局、冒险精神相近度和相似度最高，且在个性结构上与创始人化学反应强烈且长久的少数人，他们普遍经历了企业的多个发展阶段，既有举杯相庆，也有风雨同舟。他们认同、共同提升和积极传播企业价值观，有独立见解和人性洞察力，辩证思维强，坚持原则又善于妥协，关键是开放度高，拥抱新事物和拥抱变革。

华为一位产品线总裁说，" 我很自豪我能来华为，这样的公司在全球只有这一家，找不到第二家。我们老板内心是一个理想主义者。如果离开了老板的指导思想，华为公司不会有今天。华为公司在中国诞生，有历史的必然性，但确实也有偶然性 "。

企业家的自我成就欲望愈强烈，冒险因子便愈高，企业家所需要付出的代价也愈高。这既包括对人的显性成本支出，还包括自我的身心焦虑、人际焦虑（在任何组织中，人永远比事复杂），当然也包括用人风险：既然商业是风险事业，企业家就要敢于起用有能力风险甚至品格风险的员工和干部，同时在 " 战场 "、实践中检测风险。大浪淘沙，是识别、选拔、晋升、淘汰干部的第一法则。

实践是大浪淘沙的一面筛子，企业家是另一面筛子。实践与企业家这两面筛子，在企业发展的每个时期，都会制度化、非制度化地筛洗出一茬又一茬、一拨又一拨的 " 代理企业家 " ——企业核心领导群体、专家精英群体，即组织的基因核。经历从无序到有序的几个阶段的优胜劣汰之后，组织便可以逐步建立起来一整套基因筛选机制，也同时拥有了 " 代理企业家 " 的繁衍能力和孵化土壤。

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